市场是一块大奶酪，人人都想分而食之，所以充满着激烈的竞争。只有在竞争中取得优势，才能立足市场。优秀的销售员总能够先于竞争对手发现市场上的可乘之机，并迅速地把抓到的机会转化为企业的竞争优势，从而使竞争对手望尘莫及。
老牌纺织服装企业：找到入口切入市场
B企业是浙江绍兴一家老牌纺织服装企业，感受了这几年外贸的竞争激烈，开始考虑国内市场营销，建立自己的品牌。但国内服装市场，从西装、女装到休闲服装都有全国性的强势品牌，再加上国际服装品牌越来越多地进入中国市场，市场竞争也在不断升级。所以，该企业不敢贸然进入。企业先安排高层到全球各地市场考察，一方面了解纺织服装新趋势，另一方面开拓自己的眼界。最后，企业选择了泳装作为突破口，并选择中高档泳装行业切入国内市场。
中国的服装行业虽然经过几十年的发展已日趋成熟，企业众多，但发展极不均衡。男装是中国服装发展得较好的市场，无论在品牌打造还是渠道建设上都较女装、休闲装和内衣等行业更为成熟，逐渐形成了雅戈尔、罗蒙、杉杉等一大批国内著名的男装品牌，以及宁波、温州、泉州等庞大的产业集群。男装品牌集中度较高，产业集群化发展速度较快，前10名品牌占据全国近50%的市场份额，其中雅戈尔市场综合占有率超过10%。
国内女装则呈现出百花齐放的局面，品牌众多，各品牌之间差距不大，众多企业混战。而泳装的中高端市场还处于空缺状态，国内市场只有浩沙等有限的几个品牌，国际大品牌泳装也只在少数渠道才能看到。毕竟国内泳装市场还处于待开发状态，相比于其他体育运动服饰，泳装市场的规模潜力也有限，让许多大牌企业并不热心于这一市场的竞争。这些都为企业较容易切入国内市场提供可能。B企业进入中高档泳装市场，更重要的是挖掘消费者的潜在需求。中国消费者在泳装消费上采用临时使用和就近购买原则，对价格比较敏感，没有品牌消费概念。
后来，B企业通过切入中高档泳装市场，奠定了自己在行业中的地位。
B企业的举动实质上包含了三种转变：一是由订单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变；二是由国外市场向国内市场转变；三是由上游企业向下游延伸的转变。这三种转变交织在一起，实质上是加剧了转变的难度，所以对市场的充分调查和准确切入要求颇高。
在目标市场选定之后，必须研究怎样切入目标市场并选择切入目标市场的有利时机。具体分析，包括新产业的切入方式和非新产业的切入方式。其中新产业市场由于具有经营风险大、市场潜力大、科技含量高以及进入成本高等特点，决定了切入方式的挑战性。而如何选择市场切入的时间，也十分关键，过早或过晚的时间安排，对企业经营都不利。
对于高新技术产业，企业必须凭借自身的技术优势切入市场，这些技术可以是企业的专利，也可以通过与科研单位、高等院校联合开发获得，使企业一进入市场就树立起技术力量雄厚的形象，确定企业的市场地位。
但如果企业本身具有与众不同的能力，足以填补某类市场的空白，就可以大胆全面地切入市场。
雅马哈摩托车公司：选择正确的营销策略
20世纪80年代初期，位居世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第一位的日本本田公司发起被后人称为近代日本工业残酷的一次竞争的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而告终。
雅马哈公司失败的一个原因就是实力不足。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈摩托车总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一的位置。
雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域的技术优势作为后盾。1982年1月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策，即在雅马哈新厂未建成前，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最为残酷的竞争战打响了。
从商战一开始，本田公司就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价的降价幅度都超过了1/3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。
但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是20世纪80年代初汽车销量稳定上升，所以，“东方不亮西方亮”，它完全可以通过汽车盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。
雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业成本的较大投入，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法承担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中败下来。显然，由于实力不足，在价格上雅马哈已处于劣势。
本田公司采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月的时间里，本田公司凭着它2/3的营业收入来自汽车和资金充裕等经济实力，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使公司在消费者心中树起了新的形象。这样，本田公司摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田公司，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大的赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田公司推出81种新车型时，雅马哈公司只推出了34种新车型，淘汰了3种旧车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈公司在市场上的形象日益衰退，产品日益积压。
结果在价格战中，雅马哈公司难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品的品种单调而渐受顾客的冷落，造成大量的库存积压。经过一年的较量，雅马哈的市场占有率从原来的37％下降到23％，产量也迅速下降。1982年，该公司的营业额比上一年锐减50％以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈公司只能以举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额达到2200亿日元。银行家们看到雅马哈公司前景不妙，纷纷停止了贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品又无法降价出售，库存越积越多，走投无路的雅马哈公司为了避免破产，最终于1983年6月向本田公司举出了白旗。
在一定程度上，市场竞争就是实力上的竞争。如果公司的实力不足，捉襟见肘，不仅难以获得生产所必需的物质资料，也会在市场营销等各个环节处于不利地位，更不用说与大公司叫板比拼了。如果不顾自身实力，而与大公司较量，很快就会因为实力不济而败下阵来。可以说，实力不足就难以进行高频率的产品创新，也就不能在创新上超越大公司，就会在与大公司的比拼中败下阵来，这是公司失败的一个重要原因。
因此，公司在确定自己的策略时，一定要有所选择，要看清自己的优势与不足。首先，战略最重要的是差异化。不同的企业应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。“迅速做大做强”只能是一句励志的口号，而不是企业战略。
获得优势的华为：确定自己的对手是谁
众所周知，在IT通讯领域，华为和中兴是死对头，因为这是同一地域同一领域内的生死竞争者，两个同处深圳的企业彼此虎视眈眈，心怀叵测。
1998年以前，在接入网市场上，中兴曾一度遥遥领先，而华为望尘莫及。但是，不过一年时间，华为在接入网市场上的份额就超过了中兴。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，赢得了决定性胜利。从此，中兴再也没有翻身解放。显然，在激烈而残酷的竞争中，华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。
在程控交换机市场领域，随着华为从市场跟随者到市场挑战者角色的转变，华为盯准了另一个竞争对手，那就是上海贝尔。
1995年，华为刚开始进入程控交换机市场时，非常弱小。那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随者。但是，当C&；C08机开始有力地驱逐NEC、富士通时，华为已经将自己定位成一个市场挑战者，它紧盯着的最主要竞争对手就是上海贝尔。一旦清晰确定自己的对手后，华为随即展开激烈进攻。
然而，由于C&；C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场及东北、西北、西南的落后省市。
华为在这些市场上，大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&；C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压以程控交换机为主导产品的上海贝尔的利润空间。
事实上，早在1998年，华为就私下宣称不再把上海贝尔作为主要竞争对手了。1998年华为以71.8亿元的销售额排名电子百强第10名，首次超过上海贝尔，更是大大膨胀了华为的信心和野心。1999年，华为以102亿元的销售额再次位列第10名，巩固了相对上海贝尔的领先地位。
在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华为首先明确识别自己的竞争对手，并在清醒认识自身所处竞争地位的基础上，制定相应的竞争策略。
一个企业的竞争者的范围是很广泛的，如果不能正确地识别竞争者，就会患上“竞争者近视症”。在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司，说不定就是未来强劲的竞争者。
所以，公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者，公司应当从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
根据在市场上的相对实力，企业的竞争地位可分为市场领导者、挑战者、追随者、补缺者。识别对手分析的主要内容有：谁是我们的竞争者？
他们的战略和目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？我们应当攻击谁、回避谁？
正常情况下，识别竞争对手对公司而言似乎轻而易举，但在最狭窄的层次上，公司的竞争对手就是以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的顾客或其他公司。
根据产品替代观念，可以区分出四种层次的竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务的是品牌竞争对手；制造同样或同类产品的公司视为广义的行业竞争对手；所有制造能提供相同服务的产品的公司视为形式竞争对手；所有争取同一消费者群体的公司视为一般竞争对手。
“吉列”剃须刀：好的防御是最好的扩张
吉列公司稳控剃须刀市场是被不断称颂的市场防御典范，它最初凭借“蓝吉列”剃须刀及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。20世纪60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢剃须刀，开始抢占市场。1970年，威尔金森又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列开始集中力量，打了一场漂亮的防御战。
吉列推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第1个双刃剃须刀。
公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买新产品，并认为“胜过单片的超级蓝吉列”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。
6年后，吉列又推出了“阿特华”剃须刀，这是第1个可调节的双刃剃须刀，比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀，这是一种廉价的一次性双刃剃须刀。这对于吉利的另一个竞争对手比克公司来说是一次打击，因为它也正想推出一次性剃须刀。
“好消息”对吉列的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克在一次性剃须刀市场大获成功，并且让比克为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3年里，比克在一次性剃须刀市场中亏损了2500万美元。
吉列继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”剃须刀，这是第1个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。
它的新产品是“锋速三”，这是第1个三刀片剃须刀。吉列终于逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，那就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之亦然，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
