杨利是从基层“浮”出来的一员“干将”。1982年的某一天，在广州郊区外的一个仓库里，年轻的保管员杨利独自守在仓库门口，望眼欲穿地等待前来提货的车辆。汽车的喇叭声一响，杨利就兴奋地冲出门外，像迎接多年未见的亲人一样迎接自己的同事。这样的心情也许一般人很难理解，但是，如果我们知道这个仓库是由一座位于荒山野岭的破庙改建而成，而且守仓库的只有一个人，每天晚上，哪怕再小的风吹草动，都会叫人脊背发凉，就一定可以体谅他。当时的杨利正值血气方刚的年纪，面对孤独和恐惧，难免焦躁不安。另外，仓库保管员的工作相对单调和枯燥，对于有心到大环境中接受锻炼、做一点事情的杨利来说，此地实在不宜久留。
一年前，杨利从部队退伍回到家乡。由于其父是惠阳地区机械局的干部，按照当时例行的社会分配制度，当兵回来的人一般都是分到父母单位，因此，杨利也就顺理成章地被分到了机械局下属的电子科。
当时的电子科已经转制为电子工业公司，张济时、郑传烈等人正在挖空心思地寻找商机。杨利由最初的仓库管理员后来被安排到公司所属的商场当了一名营业员，主要卖一些电子元器件产品，勤快精明的杨利很快表现出了做业务的天分。而随着业务知识的积累和提高，杨利开始逐渐产生了走出“三尺柜台”的渴望。
杨利的机会终于来了。1983年，迅猛发展的TTK急需销售精英，精明能干又能吃苦耐劳的杨利成为公司重点培养的业务尖子。行伍出身的杨利一边跟着前辈们努力学习推销TTK生产的录音磁带及无线电收音机、稳压器等电器产品，一边不放过任何学习成长的机会。1984年，杨利成为全国第一批报关员中的一名。对于没受过高等教育的杨利来说，这个成绩足以引以为豪。之后两年里，杨利又做起了以电话机、电风扇、黑白电视机为主要商品的进出口贸易。几年实战积累的经验，加上勤奋好学，杨利已经成长为全公司公认的营销骨干。
有一天，杨利如往常一样骑着单车去上班，在路上遇到同样骑着单车上班的李东生，两人寒暄之后，边走边聊。虽然同属一家公司，但是之前两人并不熟稔，不过谈起市场和营销等话题却分外投机。于是，李东生向杨利提出了关于开拓新市场的想法，并且似乎早有“预谋”地问道：“杨利，你到公司来做销售业务怎么样？”
李东生和蒋志基讨论过，想成立一家合资企业专门在国内市场销售TCL音响和其他自己生产的电子产品。中外合资的销售公司属于商业企业，在当时是很难通过审批的。李东生跑了省外经委多次，终于以只能销售自己企业生产的内销产品为条件获得了批准。这也是国内最早审批的中外合资销售公司。这样，TCL电器销售公司成立了，TCL占51％的股份，长城电子占49％。李东生想让杨利来当销售公司的总经理。
起初，杨利有些顾虑。虽然他做了近10年的业务，但是在20世纪80年代计划经济的大环境中，当时做业务的模式总体来说依然属于守株待兔，业务基本是在各种各样的订货会上进行的，只要抓住几个大客户，一年的订单就差不多了。尤其是当时的电话机业务，由于邮电器材的产销体系尚处在由计划经济向市场经济过渡的过程中，具有垄断性质，系统采购是绝对的大头。而通力电子的音响产品却主要是卖给百货公司、“五交化”供销社这些地方，这也就意味着要完全靠企业自身去打市场。
李东生认为，杨利工作勤勉，善于沟通交际，愿冒险，为人又忠诚，是块做销售的好材料，就鼓励他说：“我相信你能行，有问题还有我呢。”不久之后，李东生正式任命杨利为TCL电器销售公司总经理。也许杨利当时并没有意识到，这次选择以及接下来发生的事情，不仅改变了他自己的人生轨迹，也成为TCL发展过程中极其重要的转折点。
新官上任，杨利立刻带着业务员和产品奔赴全国各地。在当时那种相对封闭的计划经济体制下，地方保护主义还很严重，加上TCL音响本身只是一个不起眼的新产品，要想得到客户的青睐，难度可想而知。杨利和他手下的一批业务员虽然长期出差在外推销产品，历经千辛万苦，但是收效甚微。甚至总公司内部也开始有人说风凉话，觉得他们很快就要完蛋了。面对压力和冷嘲热讽，李东生不为所动，只是尽自己所能给征战在市场前线的将士们支持和鼓励。
当通力电子音响在省外成功接下第一笔大单时，杨利几乎喜极而泣。20年后，回忆起当时的情景，杨利的激动和感慨并没有随着时间的流逝而淡化：“我和当时的杭州照明器材百货公司签下了40多万元的订单，这相当于今天的五六百万元呢！那几天我感觉心里特别舒畅！”
省外市场的成功来之不易，也让李东生和杨利坚定了此前就已经达成的一个共识：市场不是等来的，而是大胆地走出去找来的。这种不固守“三尺柜台”，大胆走出去，主动出击的理念也成为TCL日后果断走出国门的基因。
“干一个分公司试试看！”
就在李东生和杨利准备再接再厉，进一步扩大音响市场占有率的时候，另一个问题开始凸显出来，那就是货款的回收。当时国内的银行制度还不健全，涉及异地业务的结算方式只有两种，一种是供货方直接在客户所在地拿支票；另一种是货物发出后，通过银行向客户托收承付，由客户异地汇款给供货方。
在与异地客户打交道的过程中，杨利的团队对与客户的联系、了解、控制等环节有了更清晰的认识。大多数客户往往会要求厂家先发货，客户收货后凭托收承付再汇款。对客户来说，拿到货，确认没有问题后再付款是理所当然的事情。但是对厂家来说，一旦客户账户没有资金或是有意拖欠，就无法收到货款。由于银行不对货款支付承担责任，这样很容易造成厂家资金链的断裂。可是，对于想在省外市场有所收获的企业来说，市场上同类产品比较多，竞争也激烈，客户的选择余地比较大，如果企业一味要求一手交钱一手交货，客户根本不买账。所以，明知道货款托收承付的方式有风险，但很多企业只能按照签合同、发货、托收、付款这个约定俗成的流程来开展业务。正常情况下，企业在发货和付出托收单后，客户收到货很快就会将货款汇过来。但是总有一些客户会以各种各样的理由拖延付款，甚至出现将应付的货款用来抵其亏损，或去填其他窟窿，最终赖账的情况。这就给厂家带来很大的压力和风险。
大的商业机构信誉好一些，当时有几个省会城市的大百货公司和“五交化”商场是TCL的大客户，这些客户收货后都会先打一部分预交款给厂家，余款就要厂家主动催收。如果追得不紧，款子就会拖延。当时在业务员中间流行一句话——“喝多少酒拿多少钱”。每次去客户那边收款，对方都会半开玩笑地说：“兄弟我还欠你一百万，要拿钱就喝酒，喝一杯多少万。”实际上他会给，只不过以此作为喝酒的一个由头。很多生意都是酒桌上谈成的，很多款子也是喝酒收回来的，这也是中国商业文化中的一大特色。杨利和他的团队就这样将酒量练得非常好，李东生常和他一起去拜访客户，酒也没少喝。
时隔多年，TCL创业元老之一的戴家兴依然清楚地记得，一次他与郑传烈一起，冒着零下30多度的严寒，去东北黑河收取一批货款。刚上饭桌，几个东北大汉二话不说，倒上满满一杯东北“土炮”（一点就着的高浓度白酒）说：“要收款可以，喝了这杯再说。”这对于东北人来说，可能是小菜一碟，但对于长期生活在广东的人来说，一次喝下一大杯“土炮”是需要极大勇气的。可是戴家兴知道，如果不喝下这杯酒，款肯定收不回来。为了公司的利益，他只能鼓足勇气，端起酒杯，一饮而尽。
有些回款，多跑点路，多喝点酒最终就可以解决。而在路途遥远的省外，有时候费尽心思才谈下的单子，货物发给客户后，却因为客户本身经营出现问题而形成烂账。这样一来，企业的损失就会很惨重。
20世纪90年代初期，“三角债”已经成为全国性的问题。很多企业因为纠缠于剪不断理还乱的债务问题而直接影响了正常运转，甚至关门大吉。直到中央政府重拳出击，才使得这一问题得到缓解。
发货怕收不到钱，不发货，货又卖不完，这是当时令很多企业左右为难、纠结头痛的难题。为了解决传统业务模式存在的种种弊端，李东生提出了一个大胆的思路：在异地设一个点，开个账户，同城结算。比如说在某市开一个分公司或经营部，货物送到就让客户开支票，然后由厂家直接在当地银行兑现，这样就能从源头杜绝坏账等现象的发生。
这个思路无疑令杨利耳目一新，因为当时还很少有企业在异地设点。而且，在异地设点，除了能解决货款问题，还能解决供货量的问题。之前在发货量的问题上，杨利一直很头痛。因为到省外的运费昂贵，如果不凑足一车货，扣除运费等成本后，产品利润很微薄。对于一些只订一二十台产品的小客户，有时会造成交货延迟。打个比方，上海某客户要20台货，但是一车明明能装50台，如果只拉20台，空出的30台成本就要厂家负担，显然不划算。
李东生提出的在异地设点的办法，一下就把这个问题解决了。在当地设一个小仓库，无论客户要多少货，都能及时供应。有了速度和效率的优势，与客户做生意也更方便、更主动，可谓一举多得。
不久之后，杨利便亲赴华东市场重镇上海，考察落实设点的可行性。在经历了又一次清欠债务的周折后，杨利大胆向李东生进言：要占据上海市场，仅仅设办事处或仓库还不够，一定要办分公司，否则还会碰到赖账事件。
李东生问：“在上海办分公司的成功概率有多大？”
杨利实事求是地说：“50%。”
李东生沉思片刻，果断地说道：“那就先干一个试试看！”
