一开始，这家跨国企业考虑使用具备世界一流水平的全球研发部来开发这款产品。但是高管们很快就开始担心，因为全球研发中心一贯都以工程技术为导向，不太接触市场，这种文化之下研发出的产品一定会超成本，“超规格”。另一方面，如果让中国研发部负责，也会冒很大风险：中国研发部在把握客户洞见方面较弱，也没有与上游供应商网络或公司全球供应链下游合作的丰富经验，恐怕难以在成本和速度上形成竞争优势。让两支研发力量合作，发挥各自的优势，可能是最容易想到的折中方案，但是这意味着双方要克服时区不同造成的延迟，同时还会加深领导们深恶痛绝的“各自为政”的文化。最终公司决定将其作为改善两支研发团队的试点项目，这样一来，中国研发团队经过锻炼可以变得更加独立，同时，该项目的经验也能推广到全球其他地区。
为了实现该目标，公司高管迅速在中国区集结了一支跨部门研发团队，成员分别来自市场部、采购部、供应链、质检等部门。在十个星期里，该项目组密切合作，制定出了创意生成和决策流程。遵循该流程，不仅可以打造规模化的制胜产品设计，还可以培养技能、开发流程，日后可以在公司全球业务中使用。该项目组通力合作，挖掘并测试客户洞见，分解研究竞争对手的产品，不断完善自己的产品设计。同时，项目组还与供应商一起走进车间实地调研，与各类制造业专家碰头，了解如何使产品设计更经济实惠、更加模块化。
制定一套简单的法则，对打破旧习惯、释放新创意十分重要：项目组必须全面均衡地考虑价值链的方方面面，不能厚此薄彼。在面对最重要的决定时，要不断地从总成本的角度提问题。这种方法能够激发出好的改进创意，尤其是平时容易忽视的地方。以产品包装为例，项目组发现了如何让自己的产品在货架上看起来更为醒目（由于市场竞争激烈，这一点在当地市场非常重要），同时降低物流成本并通过提高原材料使用效率来降低其他成本。
随着项目如火如荼的发展，这一方法也得到了中国区其他业务条线管理人员的青睐。公司还把项目组中的部分人员培养成“变革因子”，确保在试点结束后仍然能够保持这股良好的变革势头。这个项目最终成功帮助企业降低了生产线上的成本，成本低于预期20%。此外，这次试点也帮助企业做好准备，使其能够随着行业的成熟，有效抓住任何降低成本的机遇。
中国消费者的变化速度远快于供应链的消费速度。
3. 克服复杂的供应链
尽管不同制造行业的价值链复杂度有差异，但是总体而言，中国消费者的变化速度远远超过供应链的适应速度。确实如此，无论是跨国公司还是本地企业，在中国建立的供应链都是以低劳动成本为基础的，可是这个优势正在逐渐消退。
以长周期为基础的需求规划效率低下，规划的透明度和跨职能团队的合作水平都不高，因此企业必须重新思考需求规划。一家大型消费电子企业的经验可供我们参考。该公司发现产品需求规划流程已经与某些高端产品的新需求模式脱节。需求预测结果不准确和延迟，严重扰乱了生产运营，导致库存过高，下游客户不满。对这家公司而言，最重要的转折点是：他们后来意识到问题的症结在于，规划人员对所有产品均使用同一套规划方法，不管产品的市场特性如何。于是，公司采用了分级方法，把需求模式较清楚的基本型家电（如电饭煲）与变化较快、需求不太确定的产品规划分开。对于基本型产品，公司制定了一种“基础型”的简化规划方法。对于高端产品则根据不同产品线制定具体计划。
使用该方法后，很多方面有了明显的改善。例如：整体预测准确率从35%提高到65%。库存从55天以上降低到30天，准时交付比例从60%提高到95%。更重要的是，调整后的方法让规划工作变得更加有趣，员工们陆续接受了高级预测技术的培训课程。之后，规划团队的员工流失率大幅下降——从转型前的50%下降到转型后的20%。转型的第二阶段仍在进行中，该公司开始把这一方法从高端产品推广到具有类似需求特征的其他产品。
需要指出的是，该公司把原先“铁板一块”的供应链分解成多个更加灵活的“小片”，提高了复杂供应链管理的效率。需求较稳定的产品仍然采用传统的市场进入方法，即通过沿海分销中心和大规模订单直接出货的方式到达零售商手中。高端产品则通过规模较小的区域性分销中心，这些分销中心通常距离内陆需求地较近。对于某些产品来讲，这种方法可以让企业测试延期战略，在需求地附近进行产品最终组装，有助于降低成本和库存水平（有的客户最多可以降低45%）[6] 。
企业开始走近中国内陆三四线城市消费者的同时，也催生了物流枢纽和物流资产的发展。有了物流能力，企业就可以更好地为网络购物需求服务（请参阅《中国网络零售革命：线上购物助推经济增长》)。这些投资也不是没有风险，不少我们熟识的高管都担心企业的过度扩张。有些人会这样描述：“往西部发展，但是不能太远。”那些有全球发展计划的中国企业明白，贴近客户也意味着贴近西方客户。有几家大型白电厂商正在考虑将装配线和产品测试工作扩展到发达国家去，因为他们意识到，从深圳或其他枢纽提供服务已经无法满足客户需求。
近年来，中国在制造业上的崛起令人瞩目。然而随着成本上涨，客户成熟度提高，宏观经济出现新形势，制造业过去尊奉的金科玉律已经渐渐不再适用。对于本土或跨国制造企业来说，提高生产力、改进产品开发方法、克服供应链的复杂性势在必行，能够实现这些改变的企业可以为自己打造持久的竞争优势。
三位作者谨向郭射、Mads Lauritzen、Gregory Otte(欧国伟)、Gernot Strube(司徒诺)、苏旻和张竞琎对本文所作的贡献表示感谢。
Karel Eloot（艾家瑞）是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；
黄学川和Martin Lehnich（林瑞琪）是麦肯锡全球董事，常驻上海分公司。
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抓住中国节能机遇：案例研究
王平，傅源，陈晨
企业节能首先要从改变理念入手——而不是改进设备。中国一家大型国有企业的最新进展为各个领域的企业提供了宝贵的参考经验。
节能和减排在中国企业的日程表上已经是两大迫在眉睫的课题，对于像电厂、钢厂、化工厂和汽车制造厂等重工业企业来说更是重中之重。能源是这些行业最大的支出项目之一。在中国，可变成本占总成本的比例最高。而在发达国家，固定劳动力支出占总成本的比例最高。因此大宗商品价格波动对中国核心产业的影响更为巨大。这些经济基本要素的变化同样也会影响跨国企业和本土企业，所以确保能效提升的成果对所有类型的企业都是至关重要的。
然而，取得显著的能效提升是相当艰巨的任务。对于大多数工业类企业来说，不仅仅是在中国，未来趋势是将能源节约与资本支出、设备改进和其他技术解决方案相挂钩。当然，通常最难改变还是合作不畅，以及一线人员的被动心态。中国以及其他国家的很多企业都缺乏对于能源产量、能源产出和能源消耗总体对运营的影响的全局观念。即使有，也仅仅是些表面的考量。
即便如此，中国一些领先企业已经取得了不小的进步。我们将以一家能源和排放密集型国有企业于金融危机之后着手在其所有工厂推广节能举措为例。通过实施这些举措，这家企业的旗舰工厂的能耗下降超过了10%，我们将对此做比较深入的分析。该案例为中国以及其他地区的产业寻求降低成本和更加高效利用能源提供了可资借鉴的深入洞见。
遭遇低迷
消费者需求在全球经济下行期间迅速下滑，企业领导层眼睁睁看着大宗商品价格在几周内就下滑超过50%。四个月以后，集团一贯的盈利纪录被打破，出现了较为严重的亏损。
