1.全面搜集信息
要掌握组织内外部情况，开展内外部环境分析，对组织所处的环境作出准确、科学的判断。而开展组织环境分析的有效途径是使用“SWOT矩阵法”，对组织的优势（strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面的分析，帮助组织将资源和行动聚集于自己的强项和机会最多的地方。
2.提出目标方案
通过“SWOT分析”找出组织所处的位置和优势，然后根据这些来拟定组织发展的总体方案，而其内容应该简洁、清楚、易懂，以保证内部全体员工与外部所有利害相关者都能了解，目标应是清晰而且能够达到的，不可为了矫情而过度粉饰或凭空想象、不着边际。
3.评价目标方案
目标方案的评价要从以下两方面着手：
（1）目标的可信度。要核实制定目标中的各种数据，以保证制定的目标真实、可信，避免掺杂人为的主观因素，尽量保证目标的客观性。
（2）目标的可行性。我们制定目标就是为了去实现它。因此，要避免那种“好大喜功”的目标，目标必须要具体，通过不懈的努力能够达到，否则目标的制定就会失去意义。
制定了组织目标之后，我们还必须创造一些客观条件来帮助组织实现目标：
1.要不断提升成员的技术和能力
这对技术发展速度较快的技术性企业来说很重要。在当前有用的技术，将来必定就会过时。因此，组织所有成员都应该持续地寻求全新的和更好的工作方法。
2.所有人都需要把自己看做是计划中重要的一部分
组织目标的实现，不仅要靠担任重要管理职务的人员来监督计划的施行，组织中的任何人都应该认识到自己是计划完成不可或缺的力量，每个人都应该以饱满的热情投入到工作中。
3.避免冲突，减少不必要的内耗
即使一个企业是由符合于上述两个条件的人员组成的，但是为了得到最大的效率和工作成就，各级人员也都应朝着一致的目标共同努力，尽量避免产生冲突。
要点回顾
组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而建立起来的，目标是组织的最重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，但一定要有一个为其成员所接受的共同目标。
零基预算——每次都是新生
零基预算法又称零底预算，全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算。最初是由德州仪器公司开发的，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往的情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。
近年来，啤酒行业面临着诸如原材料价格飞涨、市场竞争白热化等难题，各啤酒商家的经营也面临着前所未有的压力。面对激烈的市场竞争，广州珠啤集团并没有退缩，而是迎难而上、积极转变观念，开始了在管理变革方面的探索和创新之举。
“要如何才能消化原料和市场竞争的费用？只能通过改变营销模式，依靠节约每一分钱来支援市场。”珠啤党委书记、副董事长廖加宁说。
2007年，珠啤集团开始走上了零基预算之路。在珠啤公司中，小到仓库费甚至纸箱费，大到会议费，全部都摊在零基预算的放大镜下重新进行审视。珠啤的纸箱以前每个进价要2元钱，以前的选择标准也只看重外表。在零基预算开始执行后，采购部门就被要求通过研究厚薄来找出具有最好支撑力的纸箱。结果令人吃惊的是，在提高质量的前提下，纸箱的价格下降竟然超过了20%！
信息化管理被看做是“零基预算”管理的重要前提。珠啤集团相关负责人认为，“零基预算管理是我们在管理上的一个重大创新，但这也是基于当前信息化的发展，如果没有信息化，零基预算管理也就只能是一个空壳”。
珠啤集团在中国较早地运用了信息化改造传统产业，通过与国际著名大公司的合作，率先推进了以ERP系统为基础的信息化建设，并建立了完整的集团化信息系统，实现了公司管理扁平化和实时监控，提高了企业运作效率和成本控制的能力，为管理创新奠定了坚实的基础。
在信息系统建设完成之后，珠啤集团就开始了对“零基预算”的探索。首先，将公司所有发生的成本费用进行重新划分，然后本着“子项目尽可能与财务二级明细科目相匹配”的划分原则，将各大项目实际所需发生的费用进行了归类、整合。
其次，搭建了零基预算的管理平台，为零基预算提供网络信息的技术上的支持。
再次，建立并正式启动了零基预算管理分析模式，即每月按时召开公司级、项目级、部门级三级管理分析会议，通过回顾上月零基预算执行情况，对实际结果与预算产生差异的项目进行分析，并对存在的问题及下个阶段的工作提出整改意见和措施。
通过零基预算，2007年全年，珠啤集团共节约开支1.1亿元，2008年节约开支1.5亿元，一定程度上消化了原材料价格上涨、市场投入加大等因素，为珠啤集团在激烈的竞争中赢得了优势。在国内啤酒行业利润普遍下降的情况下，珠啤集团借助零基预算管理克服了种种困难，仍然实现了较好的经济效益，保持了利润的持续稳定增长。
零基预算是一种系统的预算控制方式，它不仅能够应用于像珠啤这样的企业集团，同样也可以应用于中小型企业、政府、事业单位及其他非营利性机构中。对于这种预算控制方式，管理者需要掌握以下几点：
1.确定开支定额，是进行零基预算编制的基本要求
零基预算的前提是一切“清零”，但这并不意味着就可以不参照任何依据，而是要经过科学的成本收益分析、精打细算、量力而行，保证有限的资金流向富有成效的项目，使所分配的资金能够更加合理。
零基预算最大的特点就是开支额度都需要经过一系列科学的计算方法才能确定，而组织各部门需要做的就是严格遵照额度的限制，在规定的范围内行事。
2.要掌握准确的信息，制定详尽的预算表格
摸清各单位、部门的基础资料，要制定出一套详尽的单位预算表格，包括：①各部门的基本情况、人员编制以及办公面积等方面的办公资料；②销售额、回款额以及收入项目等收入明细；③人员经费、公务费以及业务费等支出明细，并且将这些数据进行归档，未经法定程序，不得随意变动。
3.分清轻重缓急，按照成本——效益原则做出预算
要根据实际需要，对每个预算项目逐个进行分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出的项目和数额，在必要时可以向重要紧急的项目做预算倾斜。
要点回顾
零基预算能够克服很多组织长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，它不以已经发生的费用为依据，而一切都从合理性和实践性出发，值得所有组织参考和借鉴。
许诺原理——希望越大，失望越大
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小；反之许诺越少，所需的时间越短，实现目标的可能性就越大。
许诺原理也就是说，要想最大程度兑现诺言，就需要在尽可能短的时间内完成许诺。同时，许诺的内容也要符合现实，不要轻易对没把握的事情许诺。对一个组织而言，完成组织目标的期限不宜定得太长，也不宜把计划的内容定得太大，这样才更有把握完成计划。
某天傍晚，一只晚归的小山羊由于找不到下山的路，就只好深一脚浅一脚地凭自己的感觉向山下走去。一不小心，从山上滚落下来，幸好被山腰的松树枝卡住了身体，才得以保住性命。
这时，正好一只老鹰从空中飞过来，小山羊赶忙高声呼救：“尊敬的老鹰先生，我是一只落难的小山羊，求求您救救我吧。您救了我以后，我一定会报答您的，我会送100斤青草用来孝敬您。”它说完后，只见老鹰仍然在天空中盘旋，并没有要过来救自己的意思。于是，小羊灵机一动，忙又说：“我还能帮您捉到50只野兔和50只野鸡。”话刚说完，老鹰已经落在小山羊旁边的一根树枝上，并用眼睛盯着它了。
小山羊心里开始发慌了，它想，难道老鹰嫌好处太少了，怎样才能打动它呢？此时，小山羊什么都不顾上了，它无奈地对老鹰说：“这样吧，老鹰先生，条件由您来提，只要您能救了我的命，我什么条件都可以答应您。”老鹰看了小山羊一眼，笑了笑说：“我想吃大灰狼的肉，难道你也能帮我捉到一只狼吗？”小山羊听了异常兴奋，“当然没问题了，只要您先把我救出去，我就去捉一只活的大灰狼来给您尝尝鲜。”老鹰一声不吭，拍拍翅膀转身就飞走了。小山羊望着老鹰远去的背影直发呆，它实在不知道老鹰到底想要什么。
人人都会思考，老鹰也一样。对于小山羊开出的“空头支票”，它会加以分析、判断，验证其实现的可能性。同样，我们在许诺时，并不是计划和诺言越大越好，必须认真考量，慎之又慎，要做到言而有信。
对一名管理者而言，如果他常常向下级做出许诺，但又经常无法兑现，时间长了，他将失去员工们的信任，他的工作也将会开展得越来越困难。对员工而言，由于管理者言而无信，其工作积极性必然会大幅度降低，认为跟着这样的领导不会有什么好的前途。
因此，领导在管理员工时，一定要做到言必信、行必果，这样才能产生好的效果，才会得到下属的信任，切莫随意开出“空头支票”，失去群众基础。再完美的激励手段，如果无法实行，也会如同“空中楼阁”一样，摇摇欲坠。我们在运用许诺原理时，应遵循如下原则：
1.许诺尽量不要一步到位
如果一个人在工作上的欲望过早满足了，积极进取的意志就懈怠了，当其轻易实现目标时，不但立功进取的意志会马上消失，甚至还可能会滋生骄傲堕落的情绪。因此，领导如果有意识地将许诺、践诺的过程拉长，那么完成任务的人取得突出业绩的欲望会永远处于饥饿状态，他永远不会有满足感，这样才会时刻保持立功的动力，才能制造出持续的“加速度”。
2.不要随意改变诺言
管理者必须要遵守“言必信、行必果”的古老法则，为自己许下的每个诺言负责，尤其不要随意对诺言的内容进行改变，否则“朝令夕改”式的许诺只会让人产生怀疑，降低管理者的威信。长此以往，管理者也将失去员工的信任，再许诺时就不会有员工相信了。因此，管理者必须要守信用，否则组织预期的目的就不可能实现。
要点回顾
经济上的考虑影响计划期限的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算，就不应该把计划期限定得太长。
手表定理——一次不要跳向两个地方
手表定理的一层含义是，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确时间的信心。每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或价值观，否则他的工作和生活必将陷入混乱。
手表定理给企业管理者的启示就是：做一个决定的时候，一定不要左顾右盼，被过多的标准左右，否则很可能做出错误的决定。在管理的过程中会出现很多问题，这个时候要坚决保留一块手表，做出正确的决定。
管理个人或组织时，同一个个体不能有不同的管理方法，也不能给一个组织或个人设置不一样的目标，而且不能有两个或更多的管理者来指挥一个整体，否则不同的标准会让人不知道怎么做才好。
在秦王朝的后期，社会开始处于混乱状态，英雄四起，相互征战不休，而在很多战役里，项羽领导的巨鹿之战是最有名的一次战役。
战争的背景是赵国的国君被秦国的军队困在一个叫巨鹿的地方，赵国请求楚国出兵相助。几乎所有人都害怕和彪悍的秦国交锋，过了很久也没有人愿意出战。这时候项羽就表示自己愿意带领军队抗击秦军。
项羽让自己的先锋队两万余人先行，随后自己也带领军队渡过了漳水。过了这条大河，项羽命令每人带够三天口粮，随后他要士兵毁掉了所有的锅碗瓢盆，并把来时坐的船也烧毁，其他行军必需品销毁殆尽。然后项羽召集全体将士，告知大家这一仗只给三天时间，没有任何退路，想活命只能击退秦军。
这种对胜利的信心和魄力，极大地鼓舞了士兵们的士气；而破釜沉舟的举动也让所有士兵都明白，这场战斗只能成功，否则将无法活命。项羽的大军包围了秦国的队伍，士兵们都神勇无比，经过几次生死大战，他们击溃了秦国的主要军队。
刚开始作战，楚兵的目标是击退秦国军队，楚国的士兵们却不一定很明确这样的目标，他们中的很多人在军队里只是为了混饭吃，有的是被强迫到军队里服兵役。可是到项羽做出破釜沉舟之举后，全体将士只有一个目的，那就是战胜秦军。如果在战争中失败了，那他们也活不成了，只有胜利才有活路。于是，各个部队的目标也是所有士兵的目标，这个战斗团队的战斗力也提高了不少。
