在无聊的等待中，王老板开始研究该公司的办公场所。整个楼层都属于这家公司，规模很大，办公区设备齐全，硬件设施不错，在公司的墙面上张贴了很多图片，从图片里可以看出这家公司的资格很老，而且有着国企背景，但是他没看到与产品服务有关的画面，并且这些图片张贴得并不是很认真，和整个气派的环境不协调。在休息室里，那些报纸和杂志被放在很高的架子上，一般的客人都够不到，洗手间和饮水室也没有相关的标识，如果是第一次来，肯定找不到它们的位置，甚至一些来得比较迟的客人连个休息的地方都找不到。
结果可想而知，王老板决定一会儿就去宣布停止和该公司的一切生意往来，他认为无论如何也不能相信一个口号和实际行动不相符的公司。
很显然，正如王老板所见，这家公司只是一味地以国企背景和老资格进行自我标榜，却完全不顾自己提出的“客户优先”的口号，内部环境和企业文化完全不符，只能让人失望至极。
组织外部环境指组织所处的社会环境，一般包括社会人口、文化、经济、政治、法律、技术和资源等。外部环境组织的影响也不容小觑，它虽然是间接的，却能一直持续下去，有时候整个企业的调整变动都要受它的影响。
20世纪70年代，美国航空工业几乎进入绝境，连民航局主席都说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”的确如此，从20世纪70年代初到80年代初，先是因为中东生产石油的国家开始禁止从他们那里运输石油，从而引起美国航空业的危机；后来美国又开始承受空运罢工的干扰，矛盾重重。这样的局面让美国航空业备受打击，几近崩溃，几家世界有名的航空公司都开始纷纷要求破产。
组织外部环境的不安，直接影响了许多中小企业，还以美国当时的航空业为例。一家叫舒航的运输公司是典型的中型企业，它开始以低成本运营为主，并实行人性化管理的方式，一开始发展势头良好，但是没过多久，它在1985年合并了另一家运输公司，此后由于整个美国航空业都陷入了泥潭，舒航公司在不到一年的时间里就损失了8000万美元。公司并没有意识到这是外部环境造成的悲剧，而是认为应该从公司的内部开始改革，以扭转不利局面。管理层开始废除人性化管理的制度，向那些大的航空公司学习管理方法，实行管压的官僚主义体制，不再听取任何员工的意见。其后果是非常悲惨的，由于新制度不合适，这样内忧外患，使公司很快就被其他大公司吞并了。
组织的生死存亡和兴衰荣辱都和组织环境紧密相连。组织环境和组织的关系是辩证统一的，它既为组织的发展壮大提供了必需的条件，又干扰制约着组织的一切活动。所以，企业管理层应该把组织的发展放在第一位，加大建设力度，并及时而有规律地对其进行维护。
1.加强组织内部环境建设
内部的环境是企业文化的照妖镜，它可以让我们对企业文化现在的状况和它取得的成绩有一个清醒的认识。企业文化建设要先做足表面功夫，从硬环境开始，由设计、建设内部环境开始。
2.学会利用组织外部环境
组织的外部环境可以对组织产生难以估量的影响，所以企业的领导层应该学会识别、利用外部环境，如果外部环境提供了发展的机会，那就赶紧抓住，趁机加快企业发展的步伐，当外部环境不利于企业发展时，就要及时寻求自救之道，以求保全自身。
要点回顾
组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系，影响组织管理的有效性。组织环境对组织的生存和发展，起着决定性作用，是组织管理活动的内在与外在的客观条件。
组织价值观——有了信仰才成团队
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
价值观是组织文化的核心。组织价值观是组织在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带，是组织生存、发展的内在动力，是组织行为规范制度建立的基础。
很多现实的例子告诉我们，一个组织的价值观可以影响组织的兴衰成败。那些取得令人瞩目的成就的组织都会重视价值观的建设，比如李宁运动品牌把“一切皆有可能”作为价值理念，安踏则选择了“永不止步”作为企业信仰等。
全球知名的惠普公司就依靠自己优秀的企业文化不断地促进收益额，在半个世纪的风雨中始终立于不败之地。
惠普在刚成立时就十分重视企业的文化价值观和运营理念，他们很注重依靠自身力量和全体员工的团结合作。在优秀员工培养方面，惠普公司也一直向员工宣传公司的这种理念，并立志让这种观念成为本公司最核心的价值观念。惠普的这种企业文化，是致力于寻求一种平等、人性化的方式，重视公司每个人包括顾客的利益，并看重有领导能力的员工和极具创造力的员工。
在工作过程中，惠普提倡员工自我管理、自我控制与成果管理，他们更注重管理中的民主性作风，从不轻易炒员工鱿鱼，更不会跟风随潮流地进行无目的的公司扩张，始终让员工在自在无拘束的环境下工作。这种外人看来很危险、很疯狂的文化理念，却给惠普公司带来了巨大的经济收益。公司的收入创下10年之内增长107倍的惊人之举。
直到现在，存在长达半个世纪的惠普公司已经是世界上第一大电脑、打印机公司。当然，惠普公司的整个文化体系也在不断地调整、改变。从1990年开始，公司的新一任领导者觉得惠普应该与时俱进，适应全球经济发展的要求，他们全面整理了企业文化，既保留了公司原有的一些精髓文化观念，又废除了很多已经过时的想法，给整个企业注入了新鲜的血液，更加重视在新的环境中市场经营的策略，力图使新的企业文化能更好地在新经济条件下发挥应有的作用。
这样明智的文化改革，使惠普公司在20世纪90年代又迎来了发展的顶峰。公司一年的总收益情况在1997年达到了400多亿美元，这比90年代初几乎增长了近26倍，这样的发展势头让世界都感到震惊。可以说是惠普出色的企业文化推动了公司的迅猛发展。公司坚持的自由放松的工作环境、对员工和股东几乎同等的尊重以及顾客就是上帝的经营理念等，都为公司的发展夯实了地基。
惠普公司的成功告诉我们一个真理：一种优秀的企业文化可以为一个企业带来巨大的成功。而整个文化的重点就是我们所说的核心价值观念。尼采曾说过一个精辟的理论，他认为使婴儿从坐爬到站立的不是婴儿的双腿，而是指挥他的大脑。由此可见组织核心价值观的重要性，建立核心价值观是一个不简单的过程：
1.坚持以人为本
这一条要求企业领导者要认识到企业的最大财富是有才能的员工，他们应该不断地提高员工的业务能力，并把员工的能力直接转变成企业的利益，还要让员工在合理的机制和模式里最大程度地施展自己的才能，为组织创造效益。
2.坚持知识创新
在知识已经在经济中占据重要地位的时代背景下，决定一个企业前进的是知识和及时、有用的信息，而不再是金钱。做到知识创新，也就得到了企业长盛不衰的秘诀，它能使一个组织在激烈的竞争中占据主动的位置。
3.将“信誉至上”作为组织的座右铭
必须树立一种新观念，把信誉当成组织的一切利益源头和成功的资本。把信誉当做企业成功的基础，就要在逐步建立信誉的过程中，同时建立起企业的品牌效应。
4.坚持实事求是
要坚持实事求是的原则，对企业内、外部环境有一个科学的认识，同时用这一原则合理地分析自身的优缺点，在长远发展的理念指导下，在未来的竞争中找到企业的核心价值观念。
要点回顾
组织价值观是组织在追求经营成功的过程中，所推崇和信奉的基本行为准则。这种价值观的主要作用在于，它能够引导企业内部的所有成员达成一种共识。
组织精神——努力工作的精神源泉
组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定看法。
组织精神常与组织的价值观念紧密相联，是组织规范化和信念化的意识的表现，反映组织经营管理中积极的主导意识。整体价值观及组织精神是员工努力工作的精神源泉，也是组织赖以生存和发展的精神支柱，对组织的兴衰成败起决定作用。
企业管理方面的专家，美国人托马斯·彼得对于一个企业的信念产生的力量认识得很到位，他认为一个成功的企业能够取得长远的发展，凭借的不是企业拥有的硬性条件，而是一个企业所具备的精神动力。
组织精神指员工所具有的共同态度、思想境界和理想追求，它代表了组织的精神风貌和组织的风气，是组织文化的一项重要而复杂的内容。很多人把组织精神和组织的价值观混为一谈，原因是他们根本没有真正认识到企业精神的本质是什么。
其实任何组织都有自己的精神气质，它表现出来的形式是多种多样的，有时候是一首歌曲，有时候是一个特别的图案，有时候是一句简单的口号，看似简单，却起到代表企业对外宣传的巨大作用，也可以警示自身。
在北京王府井大街上，有一个雕像经常吸引来此的旅客关注。他就是王府井百货大楼的精神代表，名字叫张秉贵。他所代表的企业精神就是“一团火”精神。这种精神就是要求员工们用火一样的热情去对待每一位顾客。
张秉贵在他所在的售货岗位上抱着极大的热情，把枯燥无味的工作做得有滋有味。在长期的售货经验中，他能不用秤，靠手感来准确地抓取顾客所需的斤两，能在结账时一口报出顾客需付的钱数，并用极大的热忱接待顾客。鉴于他出色的工作表现，政府在1979年授予他全国劳动模范的荣誉。他曾是那个时代商业领域中的楷模。
但是时代的发展让人们对王府井百货大楼提倡的“一团火”精神和张秉贵这种“一抓准”的技能产生了怀疑，质疑者认为这种精神尽管具有人性化特点，但是它太依靠个人的感觉，而不是依靠精准的科学数据，这和西方比较先进的管理理念有一定的差距。
然而，无论外界人士怎么质疑，直到现在王府井百货大楼依然执著地坚持“一团火”精神，他们的领导者认为，这种精神是百货大楼人的集体智慧的体现，它影响了几代人，即使在现代，它依然有着积极的意义。“一团火”中的人性化内涵，也是当代商业经济领域所需要的。
王府井百货大楼提出两句口号来继续发扬服务中的“一团火”精神：“一切从顾客出发，一切让顾客满意。”让质疑者不再怀疑的是，经过百货大楼的不断宣传，很多人对他们的信任度越来越高，对他们的满意度也越来越高，而百货大楼也在这种情况下获得了巨大的经济收益。
组织精神具有如此神奇的魔力，遗憾的是，很多组织并没有慎重对待组织精神，有时候甚至是领导层凭自己的喜好决定出来的，这些所谓的精神口号和组织没有多少本质上的联系。长期而有意义的组织精神的出炉，应该考虑以下几点建议：
1.与组织发展方向密切结合
企业需要什么样的精神，这是一个应考虑周全的问题，组织精神的出现，不能停留在对企业挫败经验或成功经验的简单回顾总结上，也不能只看现在企业的处境，而是要从组织长远发展的角度来考虑。
2.从组织实际出发
要对企业的各种状况做一个全面的估量，掌握企业的实际情况，然后从评估出的实际情况出发来提炼企业精神。有些企业的口号既能体现企业所在的位置，又能体现企业发展的目标，那么它就是一种成功的组织精神。
3.简单明了、朗朗上口
组织精神的表达不宜太复杂拗口，而应该用最简洁的文字把它凝练成一句简短的话，使之便于传达和接受。组织精神一定要具备易于传递的特点，这样才能从内外两方面来提升企业的知名度。中国联通的“联通世界”，思念集团的“思念汤圆，团团圆圆”等都能生动地传达出该企业所宣扬的精神文化。
要点回顾
组织的精神需要不断地去培养和锻造，在激烈的市场竞争环境中，建设一种恰当的组织精神，有利于激发员工的积极性和主动性，进而促进企业的发展。
企业英雄——眼前的偶像
企业英雄是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高思想文化水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范或先进骨干分子等。
企业英雄最大的意义在于他可以作为组织文化的核心人物来为整个组织的人员做出榜样。我们身边有很多这样的榜样人物，战场上的英雄、赛场上的英雄、工厂里的英雄，这些人感动了很多人，也感染了许多像他们那样在各自的领域里作出突出贡献的人，这就是企业英雄的榜样力量。
组织文化不能只是抽象或平板型的东西，而应该由人体现出来，而企业英雄是不二的选择。
每个组织都要呼唤它们的企业英雄，拥有引以为傲的英雄，可以促进组织文化的建设。在企业要执行某种计划或实施某项政策时，都要重视企业英雄的发掘，使这些具有榜样效果的人代表整个企业的文化观念。建设组织文化，需要这些让文化具有立体感的人，进而组织文化才能充满生命的活力。
有两种方式可以促使企业英雄出现，一是要发现那些能在有困难时站出来解决问题的人，这些人就是组织需要的英雄；二是通过考核评比来找出那些默默无闻的英雄。
