要点回顾
团队已经成为众多企业实践企业文化管理过程中强有力的核心价值观，团队建设也已经成为加深企业文化过程中一个至关重要的课题。加强团队文化的建设具有一定的重要性和必要性。
风险文化——哀兵必胜
在当今的社会背景之下，组织里的所有人如果时刻都具有一种危机感，就可以建设新的组织文化，这种新的社会背景下产生的文化类型就叫风险文化。
到2002年，一个历经风雪的公司迎来了自己第二百个生日，它就是杜邦公司。杜邦公司创造了一个神话，它存活了两个世纪的时间，它拥有饱经几百年沧桑的经验，也拥有新时代的年轻活力，它在全球很多国家都有自己的市场，它的产品遍布全球各个地方。
许多人都在追问杜邦公司神话的源头在哪里，是什么让它经历百年风霜而傲然挺立？
杜邦公司的成功有很多因素，而它独有的组织文化可以告诉我们其中一些秘诀。“安全第一”，杜邦公司从一开始就把它作为自己的文化核心。杜邦公司在建立之初是做火药生意的。刚开始，公司并没有很在意安全性问题，起码没有把它提到一定的高度来重视，而1818年的一场爆炸事故，让很多员工失去了生命。这个惨痛的教训让杜邦开始意识到应该提高公司对安全性的认识。以后的时间里，风险管理开始进入了杜邦的企业文化里，他们开始竭力寻求一种更安全的方式促进发展。
杜邦把这种新的风险文化渗入到企业的每个细小环节里。甚至在公司安全性较强的会议场所，管理者也不忘让主持人提醒在座的人们，哪里是会议室的安全通道，以及如果突然出现危险时人们应该采用什么方式逃生。在会议结束后，还提醒参加会议的人一定要注意开车时的安全措施等。从此，杜邦公司的安全得到了很好的保障，比别的公司安全系数高很多倍，而杜邦公司的员工们无论上班还是下班，都绝少遭遇危险。
杜邦公司的这一独特风险文化的建立，也对其他方面产生了深刻影响，比如它对企业的经营产生了巨大影响。杜邦公司最早经营的是火药，而后来他们开始生产种类众多的安全产品，最后，它们干脆把几年来成功的安全管理经验总结出来，销售给那些需要这些经验的单位和个人。
而风险文化帮助了杜邦公司，它在生产和经营上也秉承安全的理念，保证了公司经历200年而不衰落。杜邦给人们的启示就是，要想取得长久的发展，就要每时每刻具有危机感，并且做好充足的准备迎接可能到来的危险。
在实行风险文化的同时，杜邦公司也没有忘记用实际行动来带动公司的发展进步，在这两者的结合中更新自我。
建立风险文化不是一件简单的事情，需要注意以下几点问题：
1.及时清除危险隐患
管理者们一定要有发现安全遗漏的火眼金睛，不要放过任何可能导致危险的信号，不要对导致危险的细小环节视而不见。在工作当中，把所有可能导致危险的苗头扼杀在摇篮里，当断立断，绝不拖延。
2.凡事先往坏处想
在工作当中，思考问题时先把问题所能出现的最坏结果假设出来，再努力不让这样的坏结果出现。因为把什么事情的结果都想得很坏，组织在真的出现不好的情况时，也不至于不知道如何处理，反而能更好、更顺利地解决问题。
3.在可承受的范围内大胆创新
组织风险文化给组织带来了可靠的发展基础，在风险管理之下，组织可以尽最大可能发挥自己的能力，拓展发展的空间，勇于向新的领域进行探索。但是，这种勇于创新的精神不能超过组织的承受能力，不然可能导致组织的灭亡。
4.时刻保持组织文化的更新
组织文化不可能一成不变，它是在不停的变化中保持自己的活力的。在一个组织里，如果它的文化不管外界怎么改变，始终保持一种姿态，那么这将成为威胁到组织的一个因素。组织中唯一一个需要稳定的因素就是它的核心价值观，在这一因素稳定的基础之上，可以适度地调整组织文化，让它成为促进组织进步的巨大推动力。
要点回顾
风险文化对于一个组织的持续发展极其重要，一个企业也需要有自己包含风险哲学的企业文化。哀兵必胜，拥有了风险文化的企业，才能够在风险到来之时抵御住风险。
文化传播——最厉害的武器是看不见的
文化传播是企业通过各种媒介向内部员工和社会大众传递自己的企业文化的过程。
文化传播是指思想观念、经验技艺和其他文化特质从一个社会传到另一个社会，从一地传到另一地的过程。
国际连锁超市沃尔玛的历届领导人都很看重他们企业文化的传播。山姆·沃尔顿做一把手的时候，他认为公司要注重顾客的感受，让顾客觉得自己就是上帝，在沃尔玛买东西的时候能够比在别的地方更加舒服、更被尊重。公司全体员工在这一理念的指导之下，都很努力地营造这种氛围。有一天，一个顾客在沃尔玛超市里发现了一个特殊的服务生，和其他人一样，他的脸上挂着和气的微笑，不停地询问顾客的需求，很快人们认出他就是沃尔玛的总裁。无论何时，这个超市里的顾客总能在舒适的氛围里购物。
沃尔玛的第二任总裁格拉斯也非常重视本公司的这一组织文化理念，他更深一层地发展了这一理念。但是公司的发展越来越大，大事小事总能让人忙得无法得到一丝空闲，所以，第二任总裁不能像上一任的沃尔顿一样，事必躬亲地把工作做到细致。
公司高层作出一个决定，由管理部门和销售部门来做公司文化理念的主力传播部门。部门的一些重要领导权也慢慢地移交给了那些比较靠近商店的管理者。被委以重任的管理人员会常常到店里巡视，并传达企业的文化精神，同时积累新的市场信息，而他们的记录工具也由首任总裁的便笺本到现在的笔记本。销售部门的员工，哪怕是一些基层的售货员，在促销商品的同时也不能忘记传播企业的文化观念，他们会把“祝您购物愉快，这是我们的服务宗旨”“不用客气，为您服务是沃尔玛人的荣幸”等很规范的企业用语挂在嘴边，以此传播本公司的文化理念。
大范围地传播组织的文化观念是为了扩大组织的影响范围、增加公司美誉、树立企业的良好口碑、提高企业在市场中的竞争力。想实现这样的目标，用那些简单的方式是达不到效果的，而一定要有意识地进行传播。这种传播方式很多，它可以通过便捷快速的电视、报纸、互联网等渠道，也可利用本企业员工的个人素质的展现来传播。
1.领导者是组织文化传播的中流砥柱
一个组织里，领导层的主要任务就是对外的交往活动，包括与组织外的其他单位和个人交往，如果这个频繁露面的群体能够有意识地向外推广本组织的文化观念，全体员工也会受到感染。
领导者一定要身先士卒，起领头作用，在传播组织文化方面积极发挥自己的能力，只有这样，才能带领更多的普通员工一起传播自己的组织文化。
2.员工是组织文化传播的重要媒介
要让组织内的所有员工都有传播组织文化的责任意识，不要认为只有那些企业推出的英雄们才有传播文化的责任，普通员工也是公司的代言人，他们的言行也能代表组织文化观念。普通员工所具备的那些服务意识、文化素养、创新精神等，也可以当做文化内涵的外部体现。要知道，公众始终会认为企业里的员工素质绝对和他所属的组织有直接联系。所以员工们一定要提高自身的责任感，认识到自己身上担负的组织文化代言人的责任，在平时表现上符合组织文化理念要求，不能因自己而使组织的形象受到损害。
要点回顾
文化传播是推动企业文化发展的重要因素之一，有批判地采借和吸入外来文化是实行企业改革、推动企业进步的必要条件。
文化融合——“混血”好处多
文化融合指外部文化和内部具有的不同特质文化通过相互接触、交流，进而相互吸收、渗透、融为一体的过程。
历史发展到今天，社会已经趋于多元化，企业的组织文化也受到外部环境的影响，呈现出不同的分工形式，可以说每一个企业都有独特的组织文化，让不同的文化“混血”，缔结出新型兼顾各自优势的文化。
导致组织文化不一样的因素有很多，其中有国别的不同、民族的差异、生存环境的不同和各地不一样的民俗习惯等。
一个全球知名的跨国大企业在员工聚会的时候玩过一个游戏：他们将员工按照国别的不同分成了中国小组、日本小组、法国小组、美国小组、英国小组等，并且给每个小组发了一盒纸和一盘胶带，游戏的内容是所有的小组必须用提供的东西尽快做成一个纸阁楼，这个纸制阁楼一定可以让一个人自由进出，先完成的就是获胜者。
游戏的目的是在游戏中加强各个小组员工的协作精神，而在游戏里也发现了公司不同地域之间存在的文化差别。中国人比较会灵活运用规则，他们先让一个人坐好，然后根据这个人的体积来糊纸房子，但结果是人在里面还好，他一从里面钻出来，房子就坏掉了；德国人则展现了自己严谨的民族作风，一板一眼地构造阁楼的内部，在每一个细节上都一丝不苟，但是工作进行了一半，时间已经快用完了；法国人的浪漫也有生动的体现，他们在房屋的装饰上花了很大的精力，房子看起来很美丽，但是他们并不考虑它是否牢固；美国人干脆用人做阁楼的主干部分，然后再在人的头顶上糊屋顶，这样人在屋里的事实就不能被否定；日本人利用了身体不高的优势，他们很麻利地做了一个最小的阁楼，并且能够通过一个人。
整个游戏大家玩得很开心，而各国人民的思想文化差异无疑是大家感到开心的主要原因。但是在企业的发展过程中，来自不同文化背景下的员工怎么才能很好地接受彼此的观念而顺利地进行合作，是管理者最为头疼的事情，这里就牵涉到组织文化需要解决的一个问题，那就是如何很好地融合文化的问题。
举个例子来说明问题的重要性。
2000年，全球食品工业的大腕——达能公司收购了中国的一个知名民营企业乐百氏。但是收购之后销售量却不停减少，一直到亏损。有专业人士分析了它在被收购后衰落的原因是现在乐百氏的新主人，新管理者们不仅在管理模式上变了风格，而且新团队和销售团队之间也存在着太多的文化差异。
在旧的生产销售模式下，公司的工作思路都是全体人员共同认可的，他们对每个工作流程都比较清楚。公司员工之间的关系十分和谐，每个员工都真诚地对待公司，肯为公司的利益付出自己的努力，上司和下属之间的沟通也很顺畅。
法国公司接管乐百氏以后，上级领导和下属之间的沟通不再看重人际关系，而只是靠看那些交过来的考核报表，很多乐百氏的老员工无法接受这样的冷漠。从此员工开始斤斤计较个人得失，再也没有人愿意为公司损失自己的利益。那些坐在办公室的高层领导的薪资水平一直在上涨，而那些跑销售的人东奔西走，也只不过能拿到1000多元的工资。
从完全的本土民营企业一下子向国际化管理迈进，面对新的相对苛刻的管理方式，乐百氏的老员工再也不能回到以前，企业内部的矛盾越来越多。
达能在管理和运营乐百氏后遭遇了惨败，其根本原因就是达能公司并没有做好文化融合的工作，没有意识到外来企业和本土企业之间存在的巨大文化差异，不能像原公司一样去关怀自己的员工，而最终导致了乐百氏这一大品牌的消逝。
多方文化的共同作用才能培育好一种核心的价值观念。
1.加强核心价值观念的宣传工作
企业管理层需要经常开展各种宣传活动，并表彰企业进步人物，使之成为公司文化的代言人，以便让更多员工找到认识组织文化价值观念的便利之径。再经过一个长期的过程，慢慢使每一个员工都受到熏陶，接受组织价值观。
2.建立健全配套机制
全体都认可的价值观念对组织的特征形成起着决定作用，它又决定着对员工考核的标准和薪资水平的高低，慢慢地，观念性的东西就形成了组织的文化，所以要重视价值观对于公司每个小环节的影响，并最终让它成为一种良好的习惯。
3.坚持以人为本，尊重不同文化背景的员工的观念
在企业核心价值观的宣传方面，不要实行强制接受的手段，命令每一个员工都无条件地遵守这一价值观，而是要从大局出发，把整个组织内部的不同文化形态都拿来比较，从这里面找出那些有共性的、有利于组织发展的思想观念，并保证这些价值观念可以得到员工的认可。
要点回顾
能够在多种文化的碰撞之中找到组织本身的核心价值观，才能以核心价值观为主，使多种文化得到合理的融合，达到不同文化的和谐。
文化变革——变是唯一的不变
一个社会内部和外部的变动都会促使其文化系统发生适应性变化，从而引发新的需要。
在组织文化的更新改变中，肯定会遇到不少的阻挠，要认识到这是无法避免的事情，人们可以在实践过程中找到一些对付阻力的方法，它可以减少改变过程中的阻力。
在鸟类中，很多的鸟都很短命，但是老鹰却能活到七十岁左右，这与老鹰在中年时的生命蜕变有关系。在老鹰四十多岁的时候，它的爪子开始因衰老而不再锐利，它的鹰嘴开始弯曲。这些是老鹰维持生命的重要工具，离开它们，只有两个命运在等着老鹰们，要么死去，要么在磨砺中重获生命。
