但是，现代中国人更喜欢坚持自己所谓的个性，挂在嘴上的口头禅就是“我爱怎么做就怎么做，关你什么事？”人们认为事情只要做了就好，至于采取什么方式并不重要，一千个人有一千种做事方式，一个人做同样一件事可能今天是一种方式，明天是另一种方式，但是现在看来，在现代市场经济环境中，这种方式已经越来越没有前途了。
管理专家认为，标准化的科学管理是现代企业的核心构件，相当于建筑的承重墙，是不能随意改造取舍的。而个性化、人性化的柔性管理，则相当于装饰性构件，可因人、因地、因时制宜，是企业达到相当高度之后的返璞归真。
因而，在职场中，你必须主动割舍一些自己的不良习惯，来适应新的环境。比如，在家庭中如果你与配偶相处不融洽，有些磕磕碰碰，都很正常，只要不到闹离婚的地步，基本上就没有大碍。但在公司就不一样了，你的言谈方式、行为方式、做事方式，最好都应该与公司创建以来逐渐形成的某种特殊氛围保持一致，有相当程度的重合交叉，否则，即使你再有才华，也会因为“水土不服”而造成不但事情做不成，连能不能留下都是问题。你在家里喜欢将东西随便放，但在公司就不行。你习惯依赖，但在公司讲的是各负其责，同样不行。很显然，艺术家的做事方式不适合董事会秘书，推销员的做事方式到了流水线上就行不通。
最近几年，全国各地因暴雨导致城市水灾的事件屡见不鲜，但是有两个城市却与之形成了鲜明的对比。人们在抱怨之余，再次感受到不同做事方式的区别。
在中国，最不惧怕暴雨考验的城市不是北京、上海、广州等大都市，而是两座小城：江西赣州和山东青岛。这两个地方的排水系统都非常了不起，在它们背后都有一个做事方式非常认真到位的团队。
赣州的排水系统修建于一千多年前的北宋熙宁年间（1068-1077）。当时赣州的行政长官刘彝是一个非常有造诣的水利专家，他根据赣州城区布局和地形的特点，修建了两大排水干道系统，即全长126千米的福寿沟。刘彝还根据水力学原理，建造了12处水窗，很好地处理了江水有可能倒灌的问题。时至今日，福寿沟仍承担着城区10万居民用水的排污功能，真是千载不朽的功业。中国古代有多少官员兴修了多少水利，但做事方式像刘彝这样到位的就极其少见。
青岛的现代排水系统是一百多年前德国人修建的。《胶澳发展备忘录》中详细地记录了自1898年10月至1914年共17年间建设地下管网的意图、理念及施工进度。当时，德国人与清朝政府达成租借青岛的条约，所以，他们修建地下管网，几乎都是按照百年工程的高标准来执行的。青岛历史学会副会长于佐臣说：“在德国人看来，这不单是市政建设，而是上升到了国家关系的层面。”可见他们做事的方式是多么认真！有一次，城区中山路一带的下水道出现小故障，一个关键部位的零件损坏了，但国内又买不到。于是青岛市政府的工作人员和德国驻华大使馆联系，希望他们能提供这方面的资料。使馆工作人员根据保存的档案，顺利地找到了当年修建下水道的公司。最令人称奇的是，那家公司居然拿出了一百多年前的施工图纸说，虽然时间过去了几十年，公司早已经不生产这种零件了，但是不用担心，在那个零件三米以内的某个位置上存放着一包备用零件。中方人员依言行事，果然找到了一个严严实实的零件包，里面的零件都还是新的，一安装正合适。
当然，个性化与标准化也不是截然对立的关系，还要看具体的工作，甚至也可以将两者完美结合。比如工厂的流水线生产，肯定要标准化，你不能个性化，也不能越雷池一步。
能力到位：没有金刚钻，别揽瓷器活
要确保工作一步到位，很关键却经常被忽视的一条就是能力要到位。一谈到工作到位，人们往往只是强调心态到位、执行到位，当然，这必须有一个前提，那就是能力到位。能力不到位，用非其人，还是不行。
现在很多公司喜欢招聘刚刚毕业、学历较高的大学生，认为他们听话，比较容易管理，而且薪酬成本也比较低。但这个优势里面也暗含着劣势。2006年，共青团中央学校部、北京大学公共政策研究所曾联合做了一个“中国大学生就业状况调查”，结果发现，有近四成毕业生找不到工作，原因是工作能力不足。独立调查机构麦可思的“2010年中国大学生就业报告”也显示，“‘211’院校毕业生离校时掌握的工作能力水平为53%，非‘211’本科院校为52%，高职高专为51%……离校时掌握的能力的提高幅度低于工作要求达到的水平的升高幅度。”如果企业不是先给他们一段过渡时期，慢慢培养，而是一下子就将重要工作交给他们并寄予很大希望，就难免工作不到位了。
人才争夺战已经成为现代公司立足的根本所在，找到能力到位的人才，公司就兴起，找不到的公司就倒闭。中国本土公司的竞争更为激烈。麦肯锡咨询公司中国区总经理安德鲁·格兰特说：“如果中国现在不开始采取行动，问题会越来越严重。”
国际人力资源公司的“猎头”格雷斯·李曾在中国名牌大学为美国一家公司的在华研发中心招聘人才，参加应聘的500人中只有100人通过，最终能力到位被录用的人仅70个。相关调查表明，有能力在外企工作的毕业生不到一成，而煤炭专业的毕业生只有8%初步具有在该行业工作的能力。
随着中国经济的高速发展，缺少世界级人才已经成为最大的瓶颈。
还有另一种“能力不到位”，即“任非其人”。我们常说，要选对人，尽管这个人很有能力，但却不一定适合这个岗位，那么，也可能会导致工作不到位。
聪明的领导绝对不会一错再错，而是会考虑给他安排一个更能发挥其能力的适合岗位。即便对于经验丰富的职业经理人而言，如果跟不上公司形势的发展，或者与高层协调不到位，不能保持一致，也应该考虑换人，如果继续任其发展，也有可能导致工作不到位。美通无线CEO王维嘉就曾经说：“任何职业经理人都应该把股东的利益放在第一位。当时你拿别人的钱，并不是没有成本的。所以你在引入投资人的第一天，就应该有这个心理准备。如果董事会把我换掉，公司一下子发展壮大了，那我会更高兴。”
用人的原则本来应该是“外举不隐仇，内举不避亲”，也就是说，应该“任人唯贤”。但是如果用人者“任人唯亲”，也很有可能导致工作不到位，这是第三种能力不到位的情况。非但如此，“任人唯亲”还可能导致劣币驱逐良币、人才流失的恶性循环。很多家族企业不能发展壮大，不是产品不对路，也不是市场做得不好，而是因为“任人唯亲”。
“体操王子”李宁就是一个擅长任用人才的典范。他在创建LINING品牌时，就很好地处理了公司人才能力是否到位的问题。
李宁并不认为自己在体育行业的杰出成就足以带领一个公司在商业领域取得成功：“如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事业而奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我脸色，他只要看事业的脸色就行了。”为此，他竭尽全力寻找一个更专业、更强大、更有商业能力的人来做CEO。
最初，李宁找到了陈义红。陈义红具备一个真正商人的天赋，不但直觉敏锐，而且敢于承担责任，浑身散发着和李宁一样的冲劲。
1996年初，李宁体育用品集团公司正式成立，李宁亲自出任董事长兼总经理，陈义红出任常务副总经理，实质上扮演着CEO的角色，当年销售额就高达65亿元。
当时，李宁的一个表弟担任销售中心的副总经理，工作能力一般，李宁的嫂子在公关部工作，陈义红的两个弟弟则分别在集团公司和销售部门任职。
公司员工都不自觉地分成了“陈派”和“李派”。李宁对此不能容忍，因为这和他的理想背道而驰。他决定“大义灭亲”，首先说服了表弟和嫂子，甚至还劝退了一些他应邀到公司创业的队友。之后，陈义红也选择了服从，让他弟弟调换岗位。
1997年7月，李宁只保留董事长职位，放权给陈义红，让他正式担任总经理。遗憾的是陈义红虽然非常尽职，但始终未能达到李宁做一个品牌公司的目标。
2004年年初，李宁对在公司服务了12年的老员工张志勇说：“你来做CEO！”之前，张志勇从2001年开始担任李宁公司总经理，在两年多时间内让公司的年销售额突破了10亿元关口。
面对李宁的邀请，张志勇非常谨慎，他意识到自己能力上的一些不足，但最终答应李宁只做三年。他向李宁说明了自己的目标，一是制订明确的战略计划，而并非走一步看一步；二是把个人能力转变为组织能力；三是为公司培养更适合坐在CEO位置的接班人。李宁大为赞同，他们都认为这远比赚多少钱的财务目标更重要。
2005年，李宁从北大EMBA毕业，对商业的认识更加深刻，他希望张志勇从现在的执行者蜕变成为一个思考者，这才是CEO真正能力的体现。李宁认为张志勇缺乏在国外生活和工作的经历，不适合兼任品牌总经理，于是对他说：“你得找一个品牌总经理，否则你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”
之后，张志勇陆续推荐了自己的两个执行能力很强的部下，被李宁否决，后来又推荐了非常强势的乐淑钰。
经过这么多年的磨砺提升，李宁认为，张志勇“正在朝那个方向（真正的CEO）走。是不是有更强的力量、更好的方法，是对他、对中国企业的挑战。我相信他的悟性、他的能力，也相信公司发展到那一天，他肯定会站到那个位置上。这是我坚信的。”
没有金刚钻，别揽瓷器活。在一个职位上，就要有胜任这个职位的能力，才能将事情做到位。公司为了提高业绩，固然会安排很多培训学习的机会，但是，主动学习、为自己充电才是最重要的。
执行到位：保持核心竞争力
对企业而言，不折不扣的执行已经成为核心竞争力所在，再宏伟的战略计划，再完善的规章制度，都需要去执行才能见成效，否则就只是一纸空文。
海尔集团董事局主席张瑞敏说：“制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。管理到不到位，很重要的一点，就是看规章制度是否真正落实到底。”他最开始执掌青岛电冰箱总厂（海尔集团的前身）时，废除了原先数以百计、过于烦琐的规章制度，只定下13条管理规定，比如“不准在车间随地大小便”“不准迟到早退”“不准在工作时间喝酒”“不准哄抢工厂物资”等。现在看起来甚至有些可笑，但当时就是这样一个实际情况。管理规定张贴出来之后，第二天竟然就有人顶风挑战，大摇大摆地扛走车间物品。张瑞敏于是按照处罚办法快速从严处理，两个小时之后就将这个人开除了。可见，执行原本是件很简单的事情，只需要“有规可依”，然后真正实施，做到“有规必行，违规必究”就可以了。许多企业不能像海尔这样成功，不是因为缺乏规章制度，也不是因为规章制度不严、不细、不人性化，而是只停留在口头上，没有从严执行。甚至像联想这样优秀的企业也存在执行不到位的情况。1999年，联想实施ERP改造时，就遇到业务部门相当大的阻力，最后柳传志不得不亲自出马，施以严格的铁腕手段，才让这一计划得以实施，为以后的腾飞打好了基础。
职场中常常看到很多人执行不力的身影，他们或者自行一套，或者能力不够，或者心态不端正，或者受外界事物影响，做倒是做了，但就是不给力。有个老板在面试时通过一个简单细节考察了应聘者的执行力。
81位求职者幸运地通过了初试、复试，最后一关是董事长亲自面试。这个董事长很奇怪，他没有问他们的学历、经验以及任何一个专业上的问题，只要求他们每个人不间断地阅读完一段千字文章，就算是通过了。
应聘者开始读的时候，董事长就放出了几只可爱的小狗，这些小狗又跳又叫，还咬应聘者的裤腿。过了一会儿，董事长的秘书、总经理、人事经理又走马灯似的来汇报工作。很多应聘者就主动停下了或者不知所措，总之，忘记了自己要干什么，没读到一半就被淘汰了。
最后，有个小伙子一口气流利地念完了整篇文章。董事长问他：“你刚才朗读的时候，难道没有注意到小狗吗？那些人来汇报工作，难道你也没有听见？”
“当然注意到了，”小伙子说，“不过，我当时要做的只是把文章念完。就像您以后吩咐给我的事情一样，不管有什么干扰或者困难，我都必须执行！”
“毫无疑问，你是一个懂得执行精髓的人。我是故意这样安排的。你知道，公司的事情总是很多，每一件事情执行起来都比阅读一篇文章的难度要大得多。我需要一个能完美执行的秘书。你明天来上班吧。”
这位董事长的招聘方法可谓相当独特。事实上，他这样做是很有道理的，因为在商言商，公司每做一件事情，都有它的用意，有些可以开诚布公地把理由说出来给下属听，以便更好地完成任务，也有的属于公司机密，是不能随便讲的，只要求下属认真执行就可以。
