2001年1月，罗麦克从大中华区总裁升任亚太区总裁后，大中华区总裁换为黄存义。黄存义是台湾人，之前曾任台湾微软公司总经理。我想电话会议要谈的内容无非两种可能，第一，征求我的意见，下任微软中国总裁谁来做；第二，唐骏你来做。当初高群耀任职的决策，我是一个参与者，所以这个时候高层征求我的一些意见，是情理之中的。而第二种可能性似乎并不大，因为当时我正在筹划组建微软与上海市政府联合投资的微创软件公司。为此我已经忙碌了将近4个月的时间，对于微创的前景，我很有信心。所以微软中国总裁这个位子的候选人，我应该是被排除在外的。
谁知黄存义一上来就说：“我们觉得，微软中国总裁这个职位非常重要，它的人选应该具备这样一些条件：这个人要非常正直，要了解微软的文化和运作模式，在微软总部有很好的口碑，对销售等业务熟悉，能在任何场合代表微软发言。最重要的一点，他还必须是一个中国人。唐骏，你具备这样的素质，我们决定由你来担任此职。”
听见这些时，我暗自对自己说：“唐骏，那不是你喜欢的工作，你对那个位子没兴趣，想办法拒绝。”
于是，我提出了很多不能去北京当中国区总裁的理由。第一，我在上海已经做得挺好，我不想离开上海。第二，我已经承诺上海市政府做微创CEO了，微创是盖茨对上海的承诺，如果我出尔反尔的话，对上海市政府太不礼貌了。全球技术支持中心和微创同时兼做，我的担子已经足够重了。
黄存义说：“所有的问题都可以讨论，并找到解决办法，但是首先你要接受这个职位。现在是公司的关键时期。”
我转而又向他建议了若干我认为适合的人选，甚至还提出了一个折中的解决方案。为了不因为这个位子空缺而引起外界的猜测和炒作，我同意担任微软中国的总裁半年，并且在半年里帮总部找到一个合适的人选。这样可以把外界的注意力先吸引到我身上，半年以后我再和新总裁正常交接，并且回到我现在的工作岗位来。
我们的电话会议大概持续了一个多小时。最后，他对我说：“明天，还会有高层给你打电话，还会谈同样的事。但公司的策略一定不会变，你必须重新考虑一下。”
第二天，微软总部的电话又来了，是更高一级的高层。我这次没敢直接说“不”。
对方说：“公司一定要你来做中国区总裁。你说的那几个顾虑，我们都已经考虑过。你不是舍不得你原来的公司吗？你可以在全球技术中心继续挂名。你也可以兼任微创CEO。只要你来做中国区总裁，公司上下一定会在各方面支持你。”
总部将话说到这份儿上，我已经没了推辞的余地。我说：“再让我考虑一下。”
此后几天，我每天都会接到总部的电话，和我商量就职的事情。最后，总部要我去美国面谈。2002年3月22日，我飞赴美国西雅图的微软总部。和我面对面坐着的是老上司布莱恩·尼尔森。
我坦白地告诉他，对于是否接受公司的任命，这几天我辗转反侧。最初我觉得自己不会喜欢这个工作，我在全球技术中心做得很好，对于微创的前景我也很有信心，在那边我完全有可能有所作为。
而最近几年来，“微软中国”一直风波不断。在中国舆论界，“维纳斯”计划被方兴东等人愤怒声讨，各种各样的霸权指责一直围绕着微软。吴士宏的离开和随后出书《逆风飞飏》历数微软的种种不是，更让人们用显微镜一样的眼光看待微软。在全球范围内，微软公司也正面临股市动荡、司法诉讼等种种挑战。微软与中国的关系，已降到了历史最低点。
到微软中国公司这个众所周知的是非之地，我将面临很大的挑战。我也反复掂量过，我不是圣人，也不是超人，我能比我的前几任做得更好吗？
布莱恩说：“我也希望你留在现在的位置。但是如果你接受公司的任命，你能为微软作出的贡献更大，你对中国市场的影响也会更大。”
这句话触动了我的心。
看着布莱恩的眼睛，我说：“我知道我应该怎么做了。不过，我希望总部在三年之内不要换掉我。”我想，如果有三年时间，我就可以考虑好好做做了。
角色分配的要诀：我为什么可以身兼三职
在我被任命为微软中国总裁后的2002年4月，微创软件公司也正式挂牌成立。我现在拥有3个头衔：微软全球技术中心总经理、微创软件公司CEO和微软中国区总裁。我将自己的3个职务定位于：操盘手——微软中国区总裁，全面负责微软公司在中国的全方位运作，加强微软在中国所设四大机构的合作，共同发展；形象大使——微软全球技术中心总经理，继续带领中心积极参与全球化战略；总设计师——将微创软件发展成为中国最优秀软件企业之一。3个职务在身，压力不可谓不大。但是，人只有在压力之下，才可能成功。每做一件事，都必须成功，不许言败，这就是我的性格。
3月30日我回到北京。4月2日下午两点，我正式就任微软中国总裁的媒体见面会在君悦大酒店举行。见面会办得异常隆重，我在亚太区总裁罗麦克、大中华区总裁黄存义陪同下出席了见面会。我此前在微软公司的业绩已经被印成宣传单发给每一位到场的记者。微软当时的想法，是要尽快消除高群耀离职给公司带来的负面影响。
在见面会上，罗麦克介绍了我在微软公司的工作经历，“我和唐骏共事了三四年，他做任何的事都没有让我失望过”。他强调，能够接任微软中国总裁这个职位的人必须具备很强的领导人的能力，“我能确信，唐骏是这个位置最合适的人选”。黄存义则评价我“不但了解中国的客户需要，而且了解亚洲的客户需要，甚至了解全世界的客户需要”。他还说：“我们的唐骏博士拥有在中国需要的业务策略、营销策略、政府公关能力、媒体关系及最出色的协调能力。”
这是我在媒体前的第一次高调亮相。从那以后媒体就开始不断地关注我，把我变成了媒体的焦点人物。
稳定军心的广州会议，上任的第一把火
微软中国公司总裁的来来去去，历来都是媒体关注的焦点。就任发布会一结束，我就返回上海，“躲”了一个多月，5月8日才正式到北京报到上班。
一个多月的时间里，除去安排微创公司的筹建，我抽空先把微软中国公司所有的国内分部走了一遍，也不示声张地到北京和一些管理高层作交流，总结让微软中国重振旗鼓的要紧环节。有人告诉我经销商最重要，大经销商搞定了，公司的业绩基本就能保持稳定。也有人说和政府的关系最重要，政府稍微配合一下，就可以做成很多的事。还有人告诉我媒体最重要，微软中国几年来风波不断，舆论一片“喊打”之声，就是因为和媒体的关系太僵。
我的判断是，合作伙伴、政府、媒体都很重要，但最重要的还是员工。内部不安，人心不稳，一切业绩都无从谈起。
在北京正式上岗之前，我把微软中国13位高层主管拉到广州开会。开会的目的就是“统一思想，统一认识”。预计的会议议程是两天，但是我告诉大家，如果不能达到目的，我们的会议就要延长，直到所有人的思想认识都统一了再回到各自的岗位去，否则大家就留在广州。可喜的是我们没用两天的时间就统一思想，比我想象的要快。
我在会上阐述了我的管理理念：规范、透明、公平。所有公司中最不透明的是人事。一般新上任总裁总要带自己的人过来，在人事上总裁说要提拔谁就提拔谁。我首先就从人事上着手改变。我承诺，半年内将不作任何组织人事的变动。而且，如果公司要提拔任何一个人进入高级管理层，都必须得到所有高层主管的一致同意。也就是说，每位高层主管都享有单票否决权。
我提出，微软中国这个团队应该像军乐团一样，大家的步伐曲调都应该和谐一致。我不要每个人都是世界级人物，我要的是世界级团队。我们的员工都很优秀，我希望大家组成一个团队之后，不会因为个人的优异降低了团队的和谐。
保持稳定：驾驭微软中国之舟的基础
我是把自己放在普通员工的心态上来管理微软中国的。虽然我不是“空降兵”，但到微软中国来也是单枪匹马，所以我首先要做的是打消内部员工特别是高级管理层的顾虑，告诉他们我是“他们的”人。
因此，我在广州会议上向他们承诺：半年之内一个人都不换。这是广州会议的核心议题。我不相信换掉一半高管，公司的业务就会突飞猛进地增长。这个承诺带来的效益是什么？是凝聚力。后来当第一季度实现业绩增长80%以后，我又立即“刷新”了承诺：一年内一个人都不换。
我认为，管理层的稳定和齐心是成功的关键。如果说招数，这就是我到微软中国以后的第一招。我的前任们给我留下了一定的管理基础。我感觉，我的到来最大的作用就是把不协调的地方协调起来。
公司如果是一条船，我的作用就是要让船上的人都用力地划起桨来，朝一个方向奋力前进。
安定了管理层的人心后，我正式来到北京的西格玛大厦上班。我知道此时公司上下所有人的眼睛都盯着我，管理层看我如何兑现我的承诺，普通员工看我有何不同于前任的非常措施。不过，出乎所有人意料，我的新官第一把火却是烧向了公司办公室里的杂物。
在我的观念中，做领导一定要从小事做起。我是个非常注重规范的人。第一天来到西格玛大厦微软中国公司的办公区，我看到的就是脏乱差的办公环境。公司的市场销售人员把资料啊送客户的礼品啊，堆得乱七八糟，办公室就像个垃圾堆。这和我已习惯的美罗大厦的办公环境简直如同两个世界。
于是，我做的第一件事情就是召集公司里所有部门的行政秘书开会。这是微软中国公司前所未有的事。秘书们早早就来到会议室，一副胆战心惊的样子，以为我对他们有什么不满。但我却对他们说：“以前你们抱怨自己在公司里的地位是最低的，但我说你们的地位不低，我来北京还没有给副总们开会，就先给你们开。首先我要感谢你们，你们的工作很辛苦、很劳累，过去没有人认同，但是我认同。而且你们是公司里唯一可以帮助我做企业文化的人。我对公司现在的氛围难以忍受，这里看上去就像一个人一身邪气，没有正气。我想改变整个公司的氛围，因此特别需要你们的帮助……”
我又向他们承诺，我将把微软全球技术中心的关于秘书的若干政策复制到微软中国公司。比如从今年开始，每年有一半的秘书将会得到去美国开会的机会。此前微软中国公司的员工每两年有一次机会去美国开会，但秘书除外。此言一出，现场顿时一片惊叹，大家都觉得不可思议。我还告诉他们，我将给他们提供职业培训，他们以后可以不必一直做助理工作，而有提升为业务人员的机会和渠道。
眼见秘书们情绪高涨，我立即向他们布置了第一个任务：明天上午9点前，帮助销售人员把所有办公室清理干净。秘书们向我诉苦说，这些销售人员都是公司的老大，脾气很大，他们总是说这些东西没地方放，又不能扔掉，只能堆在办公室里。以前吴士宏和高群耀也想要整理办公环境，但都没做成。吴士宏颇为江湖气，她手下几个副总都是她带来微软的，她告诉他们，如果哪个部门没有整理好罚经理的钱，做好了请吃饭。但部下都觉得无所谓，就这么敷衍过去。高群耀的做法则是很传统的那种，给大家发个邮件说：为了保持公司形象，我希望大家把办公室都整理好。但也一样没达到效果。
我叫秘书们不用担心。我让他们传达我的解决办法：唐骏的办公室很大，倘若有谁的杂物堆不下，就拿来我的办公室，只要在物品上贴上自己的名字就行。结果可想而知，当然不会有哪个员工把杂物放到我的办公室来。
第二天来到西格玛大厦，经过秘书们连夜加班后，焕然一新的办公区果然变得无比整洁。所有员工见到我都说：“老板，你做了一件非常伟大的事。”
秘书对于公司的重要性
对于这个小小的战役，我觉得非常有趣。新官上任，我要做一件事就一定要做成，做不成就没有威信了。我的前任都没有做成功，我却用一种实用的方式做成了。这件小事也能反映出我的管理理念和风格。
根据我的观察，如果以上海微软为参照，北京分公司的员工满意度极低。因此，在北京正式走马上任后，我做的第一件事不是给管理层开会，而是在发现了微软中国在公司氛围上有问题后，给全公司的秘书开大会。为什么呢？因为，秘书在一个公司内扮演着很重要的角色，他们往往是公司内部信息的集大成者和高效的传播者。
在会上，我所传达的一个信息是：秘书是很重要的，我需要依靠他们。并说明我接下来要做的事情需要他们的协助。很自然地，我获得了他们的认同和忠诚。同时，会后我的这些想法也很快地传达到公司管理层和员工那里，秘书在这方面的传播效率确实很高。
秘书们拿到了尚方宝剑，一天之内把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，就觉得面貌一新。我重塑微软中国的宏大计划就在这个小战役的成功中拉开了序幕。
