华盛顿合作规律强调的便是团结合作的重要性，缺乏团队协作只会使得团队进度缓慢，甚至整个项目失败。团队只有建立明确的管理制度，明确个人的职责和分工，并且团队之间增强沟通与协调，这样才能使得效率提升、事半功倍。
酒与污水定律：莫让“害群之马”影响团队发展
管理学上一个有趣的定律叫“酒与污水定律”，意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的东西，要在其开始破坏之前及时处理掉。
酒与污水定律用于管理学中，它告诉我们：一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
在金融危机期间，一家香港公司为了节省资源，选定了一个时间安排所有工人到内地工厂上班。公司规定，每天早上8：30全体员工统一在罗湖关口集合，然后大家一起乘车去内地工厂。
起初，大家都很准时，按照规定时间集合、乘车、上班。但有一天，公司加入了一位新员工，他的时间观念很弱，几乎每天都不能按时到罗湖关口的集合地点，领导一问他，不是说过关人多，就是说下雨堵车，每次都有诸多借口。领导考虑他是新员工，每次都只是随口警告两句，并没有实质性的惩罚。大家都共睹了那个习惯迟到的员工并没有受到公司的什么惩罚，于是，有些平日从没有迟到过的工人也慢慢加入了迟到的行列。
结果，公司的业绩不断下滑，最终被淹没在疯狂的金融风暴里。
与之类似，几乎在任何组织里，都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
客观而言，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。只有这样，才能顺利扬起企业的奋进之帆。
所以，对于一个领导者来说，想要让团队得以生存，并不断良性发展下去，千万不可小觑或忽视那些蕴藏着无尽危害性的“害群之马”。
既然如此，那我们该如何应对这些总是出现的害群之马呢？
大卫·阿姆斯壮是阿姆斯壮国际公司的副总裁，他讲述了发生在自己身边的一个小故事。
偶尔，我们会听到一个绝妙的形容或比喻让人心头一震。当我听到“恶性痴呆肿瘤”这个词的时候，我就有这种感觉。下面我来解释一下这个词是怎么来的，代表什么意义。
当时我正在“讨厌鬼营”倾听某汽车公司一位女士谈论，为什么善待员工不仅是公司的义务，也是重要的生意经。
“我们必须关掉一间工厂，在关掉前60天我们通知了员工这项决定。”她说，“结果我们发现，最后1个月的生产率反而提高了。这说明如果公司善待员工，员工就会回馈。”
康乃狄克某杂货商的小史都先生自听众席上提出一个问题，“在公司经历快速成长的时候，怎样才能做到既善待员工又兼顾公司的经营作风呢？”
“你做不到。”这位女士回答，“你不可能一下子找来50个员工，把公司的作风教给他们，然后期望他们个个都会安分守已。没有人能做到这一点。50人当中，总会有四五个害群之马，而且这几个害群之马会带坏其他人。”
这时，苹果电脑的查克马上站起来表示：“我们称这种人为‘恶性痴呆肿瘤’。在苹果电脑，我们用‘恶性痴呆肿瘤’来形容害群之马。因为他们就像癌细胞一样会扩散。最好的解决办法就是把这些肿瘤割除，以免他们的不良行径贻害他人。”
要知道，对于组织中“恶性痴呆肿瘤”式的害群之马，必须及时切除，否则“肿瘤”一旦扩散，整个组织都会受到严重影响，甚至垮掉。
或许你认为，对任何公司和老板来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是，如果解雇的是一个存在一天就会对公司危害无穷的“捣乱分子”，就应该当机立断，否则公司将后患无穷，也只有这样，你才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。
心灵感悟
企业是个人的集合体，企业的整体效率取决于内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能，以保持团队的整体步调一致，动作协调。尽管要做到这一点很难，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利扬起企业的奋进之帆。
苛希纳定律：用人之妙不在多，而在精
中国有句老话：“柴多火焰高，人多力量大。”很多时候，我们做事情都讲人多，总是喜欢多人合作。
但是，从管理学角度，在一个机构中，人员过多却不是什么好事。特别是管理人员过多的话，不仅浪费时间而且浪费成本。
在《隋书·杨尚希传》中有这么一段话：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”我们的祖先，在很久以前就意识到这个问题了。管理人员过多，处理每件事情所要经过的手续就会变多，办事效率自然会降低；而且这些管理人员都不是义工，需要发给报酬，比一般的工作人员的报酬还要高，所以管理人员越多，机构要付出的工资成本也越多。从各方面来说，管理人员过多都不是一件好事。
在现实中，各公司、机关中管理人员过多的现象确实是不少的。这被总结成一个定律，讲的就是：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这就是管理学中著名的苛希纳定律。
苛希纳定律告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营。这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在一个越来越充满竞争的世界里，一个企业要想长久地生存下去，就必须保持长久的竞争力。企业竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
心灵感悟
力不是越多越好，而是向一处使的力越大越好。人不在多，在精。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
表率效应：以身作则，一呼百应
表率效应就是指领导以身作则，下属就会自觉追随。要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止众人都看在眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
在现实生活中，领导者总是员工目光的焦点。但是，振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了领导者。追随者的培养，要从领导者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了，你的追随者群体就会自然而然地形成。
作为企业的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
古往今来，无论是领兵打仗的将帅，治理朝政的君王、领袖，还是管理政务的大臣、官员，经营商业的商贾、大亨，如果没有以身作则的品行和自我约束力，就很难干出一番事业。
举世闻名的巴顿将军，曾说过这样一句话，“战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切。”他说这句话并不是在说普通士兵没用，而是在强调将领的作用很大。这句话背后的意思是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！如果将领能以身作则，就能在士兵中树立权威，那么就会形成一呼百应的场面，士气高涨，胜利在望。相反，如果将领不能以身作则，必然致使军心涣散，溃不成军，如何应战？因此，巴顿说将领就是一切。
这个道理不仅仅适用于军队，在其他任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的领导者，必定是以身作则的领导者。日本著名企业家士光敏夫就是这样一位成功的领导者。
士光敏夫在1965年曾出任东芝的电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大、层次过多、管理不善、职员松散，导致公司业绩不断下降。士光敏夫上任之后，立即提出了“一般职员要比以前多用5倍的脑筋，董事则要10倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
士光敏夫的口头禅是：“以身作则最具说服力。”他坚持每天提早半小时上班，并空出上午7：30～8：30的一个小时，欢迎职员与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
此外，士光敏夫每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与职员一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在工厂门口，向工人问好，率先示范。职员受此气氛的感染，促进了相互的沟通，士气大振。
士光敏夫还借一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮，由于士光敏夫已去看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在某车站的门口会合。士光敏夫准时到达，董事乘公司的车随后匆匆忙忙赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为士光敏夫也是乘公司专车来的。士光敏夫面无表情地说：“我并没有乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事听完愣在那里半天，羞愧得无地自容。
士光敏夫为了杜绝浪费，使管理合理化，以身作则搭电车，给那位董事上了一课。
这件事立即传遍了整个公司，上下职员引以为鉴，渐渐消除了随意浪费公司物品的现象。由于士光敏夫的以身作则和点点滴滴的努力，东芝公司的情况逐渐好转并兴旺起来。
