作为一个企业管理者，经常会遇到许许多多类似这样的询问：
“嘿！老板，你应该做出决定了吧？”
“你什么时候要解决这件事情？”
“我们什么时候要采取行动？”
“我们什么时候做出决定？”
“你什么时候才能定夺？”
……
大多数企业管理者的体验是，一个任务布置下去之后，员工并没有真正地去执行，或者在执行的过程中并没有去解决真正需要解决的问题。他们在执行任务的时候，不是带着令人期待的想法，而是带着一大堆问题。他们惯常的做法是把问题—“猴子”—甩给上司，他们最终的结果就是“瞎忙”，什么问题也没有解决。
“猴子”，传统管理者的理解是任务。关于任务的定义，通常是“任何时间、地点可以执行的职责”。对此，《别让猴子跳回背上》一书的作者威廉·汤姆三世的理解是：“猴子”是指解决问题、进行项目计划或是投入工作机会的下一个措施、下一个行动步骤。当他们把问题甩给自己的上级时，也就是把解决问题的步骤移接到上级身上。
当我们接到任务时，“猴子”在哪里？在我们的背上。我们扮演什么角色？—解决问题者。可当我们带着问题来工作时，公司的领导者扮演何种角色？不言而喻，忙不到点子上导致“猴子”不安分地回到上级身上。
实际上，公司领导者因为员工“瞎忙”，并不能够让工作有多少进展，任务安排下去之后，转了一圈，又回到自己身上。如果一个企业管理者不能改变员工无效工作的现状，员工的“瞎忙”状态将无法得到丝毫改变。其中，管理者最大的损耗，是时间的损耗。当“猴子”重新回到指令下发者身上时，他们不得不在一种焦虑的状态中痛心地看着时间消逝。这回归到大学研究课程常研究的一个问题，那就是“为何主管没时间，部属没事做”？
我们先进入这样一种情境之中，有利于我们界定出“猴子”的情境定义。
假设现在是周一早上九点钟，你正穿过走廊要去执行一件自己可支配的任务—一些你认为真正有意义的事情。这时，迎面而来的是约翰—你的部属。当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安，老板。对了，我们这里有些问题。”
这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，大家经常称赞你：“你是解决问题的高手！”所以，你就站在走廊上听着约翰将问题的前因后果向你详细地说了一遍。
在他说的过程中你发现自己已陷入混乱中，最后被卷入问题的旋涡里。你体会到原来这个问题与先前另两名部属急急忙忙找你帮忙解决的问题一模一样。
仿佛才过了短暂的几分钟，可你一看手表才发现，哎呀，已经过了20分钟。所以你对他说：“等一下，约翰，现在已经过了20分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。我们一定得做出决定，但还需要进一步的考虑。所以，我会重新想一遍，然后再告诉你我们该怎么做。”
让我们检查一遍事件的整个过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和约翰在走廊上不期而遇，在此之前，谁的背上有“猴子”？显然，“猴子”在约翰的背上，而不是在你的背上，你甚至不知道哪里有一只“猴子”。接着，20分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁的背上有“猴子”？
为什么“猴子”能不知不觉地往上跳？为什么在管理者对它们一无所知时，便得到了这些“猴子”？原因就在“猴子”开始往上爬时所用的方法。你走在走廊上，约翰对你说：“嗨，老板。我们出现了一些问题。”这时，问题就出在“我们”这两个字上。
用“我们”来开头，轻而易举地让你进入这种思考模式—认为这是大家共同的问题。“猴子”无声无息地跳上了管理者的背上。
员工工作时，正确的发言方式应该是：“我有问题。”如果他说的是：“我们有问题。”你就不得不质疑这是不是一种迅速灵巧地转移责任或有意逃避问题的方法。
因此，当企业员工带着问题来时，你首先应该弄清的问题是：问题是什么？问题属于谁？如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？你抑或他们？举证责任永远由他们承担。如果他们不能证明问题是管理者的，那么，问题又该归谁负责？是他们。这是管理者不必扛下问题的原因—问题不是管理者制造出来的。
大多数管理者觉得分派任务很困难，何以如此？因为不负责任的员工天天无所事事，他们把工作程序颠倒过来，将一只原本属于自己的“猴子”从背上捉下来，放回到主管背上。
所以，“谁的背上有‘猴子’”这个问题在工作前就应该弄清楚；否则，没有人知道谁该采取下一个措施，甚至也不知道下一个措施是什么。在此情况下，最后可能会一事无成，要不就是找个不适合的人来完成工作。而老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间内完成正确的事的。
高效悟语
如果一个企业管理者不能改变员工无效工作的现状，员工的“瞎忙”状态将得不到丝毫改变。
