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企业精神是公司的灵魂
一个公司的企业精神是公司宗旨、观念、目标和行为的总和，体现了公司的精神面貌，也是公司文化的概括。在公司经营战略中，最有力的就是企业精神的形成战略。企业精神的形成要花很久的时间，但一旦形成就会在公司整体素质方面发生强烈的影响。对靠提高质量参与竞争的公司来说，创造出“质量第一”的公司风气极为重要。
上海强生公司是一家生产计算机电源的公司，该公司的经营者为建立“追踪变化”的企业精神，下了很大工夫，由于公司所处的行业环境技术变化很快，每当有新材料、新零件出现，他们就要立即照此改变产品设计。公司用了两三年的时间，坚持不懈地对生产现场人员说明产品、工艺的革新对公司是如何重要。终于，追踪变化的思路被理解，公司组织素质增强，每当新产品上马时，现场人员、技术人员、设计人员大家齐心协力，大大缩短了开发、投产时间。要增强公司组织素质，推行企业精神的形成战略可以说是一条最佳道路。
企业精神一旦形成，就难以改变。选择适当的战略目标很重要，并要使员工们理解，使其在员工们的行为中体现出来。“顾客满意为万事之首”这个战略目标就选得很好。顾客满意的条件会因社会、时间的变化而变化。要使顾客从自己的产品或服务里一直感到满意，就要不断地改变自己，以适应社会、时间的变化。这种以“顾客满意为万事之首”的企业精神，将是公司跨越时代生存下去的有力的战略手段。
企业精神的培养，通常要注意这样几个重要因素。
（1）精神的凝聚力。在培养企业精神时，应注意它的凝聚力。它应该能够对职工指示出方向，动员整体力量。这样企业精神就必须具有符合大多数职工利益和价值观念，有利于维护公司发展的内容。日本公司把高质量、高效率、产品信用、创新、勤奋、忠诚、互爱作为形成公司精神或汇成公司文化的重要构成要素，不是没有道理的。
（2）增加谅解气氛。私营公司应把开拓阶段形成的同甘共苦、协作支持的好风气延续下去，以使全体职工继续同舟共济。公司内从上到下真挚协作的气氛，部属们相互信任及主动承担责任的态度，历来是公司发展的“护身符”。
（3）形成独特风格。企业精神与公司代表人物的风格息息相关。如董事长、总经理、主要发明人、主要产品的设计人等。他们的个人风格融入公司后形成公司文化的一部分。如雷厉风行、稳重谨慎、求实认真、诚实可信、灵活多变等。在机制健全的公司，这种影响不是缩小而是扩大了。公司必须塑造自己的偶像，因这种偶像最易在职工和公众心里树立不可磨灭的印象。如：北京百货大楼的张秉贵、松下幸之助公司的松下幸之助、微软的比尔·盖茨等。人们一看到张秉贵的塑像，就想起了他一团火的服务精神。虽然后来松下幸之助已失去他公司大部分的股份，可人们一见到其产品，也是首先想到松下幸之助的名字。比尔·盖茨的名字对微软就是对公司的最大贡献。他们的名字是有价值的。在我国的一些私营公司中，恰恰没有代表人物，不注意塑造自己的代表人物。如有些公司领导无论穿着，还是谈吐都随随便便，职工脑中也无尊敬对象。这样的公司是无凝聚力的。
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潜移默化
应该说，任何一个公司的企业精神都不是凭主观愿望而刻意建立的，它是一个公司从创业开始，经过长期努力，逐渐总结、提炼而最终形成的。但是，企业精神有其实实在在的内容，必须经过主观努力去培育和营造产生企业精神的环境和氛围，而不能任其发展，自生自灭。
现代的公司管理机制，已经把企业精神归纳为企业管理的重要组成部分。因此，建立良好的企业精神对于公司的经营与管理来说，是相当重要的环节。一般来说，建立企业精神的步骤大致如下。
首先，公司要收集优秀的同行资料，做为参照对象来建立自己的公司管理标准。在这里，一本制度完善、法规清晰、人性化的《员工手册》是必须先完成的。《员工手册》的内容应基本包括：雇佣与解雇、薪资、福利、奖惩、节假日、服务、安全、保密等章节。这些内容可以根据《中华人民共和国劳动法》结合企业实际状况制定，如在今后的推行中发生冲突时，可以增加《附录》来解释说明。
其次，公司要表达企业精神、概念的定义。这是企业精神的核心内容。譬如诺基亚的“科技以人为本”，这就是公司要表达的概念，一般在公司中常见的“团结向上，共求发展”，就是代表了公司的精神。建立企业精神能够鼓舞员工的士气，企业概念则能够为企业的远景目标提供发展方向。企业精神与企业概念可以是相同的，也可以是不同的，但其特点都是简洁、明确、易记，朗朗上口。公司可以将它们制成巨幅的色彩鲜明、创意独特的标语或标牌放置在员工能够醒目看见的地方，也可将它们印在员工的工作服、公文包、笔记本等物品上，时刻提醒员工自己公司的形象与员工身为公司中的一员所产生的骄傲、自豪感。
再次，公司团队氛围的营造。成功的公司离不开每个员工的分工协作，每个人都是螺丝钉的角色，骨干员工充其量也仅仅是相对重要部分的螺丝钉而已，因此在崇尚群策群力的今天，建立良好的团队才能够凝聚公司的整体爆发力。这里需要特别注意的是，应当防止部门化的小集团、小群体的自我孤立，这样不仅不能够建立完整的团队，而且容易使公司在面临危机的时候产生四分五裂导致衰亡的后果。
最后，是公司人性化的规范管理模式，特别是员工礼仪、员工素质都能够得到极大的提高。员工之间的礼貌用语不单不会降低员工之间的亲和力，而且能够消除员工之间的口角摩擦，更能提高员工素质修养。员工的礼仪，能够外塑形象，内建员工气质，使公司整体素质呈现良性发展。
许多外资公司在创建企业精神方面有其独到之处，很值得国内公司学习和借鉴。有一家日本独资公司在上海开张，初建时期，管理规范、员工聘用等文件手续都不齐全，而从日本总公司带来的《员工手册》中很多法规制度与国内现行的制度有出入，在节假日和福利待遇上的差别也很大。因此公司特地到当地的工会和劳动局，借阅了《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国合同法》等参考书籍，按照本地的法律规定的条文制定了本公司的《员工手册》，并在公司内试行三个月，遇有遗漏或是与现行环境相抵触的条款，本着公司用工，职工代表行使职工权益的规定，由各组、各部推荐员工代表立刻召集协调会共同协商。协商结果出来后再将《员工手册》进行修订，这样，既减少了员工的抵触情绪又符合地方劳动管理部门的要求。
在一家台商独资公司，员工进入公司伊始，首先要求员工的就是能够熟记、熟背公司的企业精神和企业精神条款。公司的门牌上不但刻有公司产品“风驰世界”的公司概念，在公司发给员工使用的记事本的扉页上，着重渲染公司的三大精神——“诚实、热心、创意”，每条精神下分别做了详细的解释，告诉员工企业精神建立的动机和具体含义。虽然要求员工熟记、熟背的方式很刻板，但是时间久了，员工在工作当中就会慢慢体会到其中的含义并身体力行地去做。
企业精神的建立必须来源于公司的实践，必须与公司的实际情况相结合，不能从别的公司简单地照抄照搬。拿当前时髦的行业来说，在行业工作的人群大都是年纪轻、文化层次高、心性高的，但同时也是最有潜力可挖掘、爆发力最强的一群人，因此对于他们的管理，要充分体现人性化。同时，因为竞争激烈，产业的压力也相对较大，在自由度上也要给予相应的放松。这彻底改变了我国公司管理上的一大制度——考勤制。员工不能固定的出勤，这与团队的管理似乎发生了冲突，其实不然，这里需要再次强调的是管理的重点，氛围的营造。只要企业精神的氛围存在，不论谁在公司里，感受到的是始终如一的企业概念，用企业精神去工作，那么公司的文化氛围只会越来越浓厚。
在大型的外商公司和高科技公司里也是如此，对于企业精神在日常的工作中最大的感受莫过于员工的礼仪。但凡在具有规模化、集团化的公司里，礼仪能够给员工自身带来素质修养的提升，也给外来参观、学习、拜访、会谈的人员一个整体形象良好的观感。同时，还能够给新进员工营造良好的工作氛围，保持高品质的工作环境，达到企业精神在潜移默化中持续传承的效果。
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共生共荣的合作
麦杰斯是美国斯坦福大学毕业的电气工程博士。他与朋友合伙在美国硅谷创办了克里斯通半导体制造股份有限公司，他一直担任这家硅晶片制造公司的董事长。经过短短5年的发展，克里斯通在硅谷的半导体公司中排行第23位，总收入超过了9亿美元。麦杰斯在谈及公司成功的体会时，由衷地赞同电子精英要培养合作精神，现在他正领导克里斯通沿着这样的道路一步一步地向前发展。
他尤其赞赏将公司视为一个依靠共生关系生存的生态系统。他说：“在克里斯通，我们具有一种优势，因为我们的公司在本质上有助于培养合作精神、发展共生关系。”
克里斯通公司从创建开始，它的战略核心就是将公司办成一个全心全意为顾客生产、专注尽心的半导体铸造车间，而不是为了推销自己的品牌。这是世界上第一家采用这种经营模式的公司，完全是麦杰斯的设想。因此，面对众多持怀疑态度者，麦杰斯不得不一再为之辩解。
由于当时建立一个加工厂的成本高达近20亿美元，越来越多的半导体公司决定集中精力搞好设计和营销，将生产业务交给克里斯通这种公司以及近年来才涌现出来的竞争者。
麦杰斯说：“我们的客户不用花钱自己建立制造厂，也不用提供技术。我们已经开发了技术，而且比他们能开发得更好，因为我们具备规模经济。客户可以把我们公司当作他们自己的。他们可以充分利用我们的设备和所有的生产信息，同时还随时可以按自己的意愿改变生产进度。”
采用这种方法，比传统模式更需要加强与客户的协调和沟通。公司经常交流的对象不仅是客户，也包括公司自己的员工。
每一季度，麦杰斯都要和高级经理人员交谈一次。他把这些人员分成两组，每组50人。麦杰斯通报了公司最新的业务发展方向、战略与战术后，接着便是回答经理人员提出的任何问题。这一做法在公司内加强了共识和合作精神。
麦杰斯认为，造就一种无与伦比的企业合作精神，高层管理人员应主要起鼓动和催化作用。自接管公司身兼董事长和行政总监两个要职以后，麦杰斯一直在寻找一种方式将决策权下放给下级。例如，原来由总裁主持的会议现已改由副总裁主持；其他决策权也将权力下放给了部门负责人。他认为，合作是相互的，也是互动的，只有每个员工都参与进来，才能称得上合作。
麦杰斯说：“我们要鼓励员工积极主动参与决策。如果不是确有必要，不应将决策推给上级。目前，仍有过多的事务推给上层决定，结果造成了许多不好的效果。这样做一方面浪费时间，同时在上级决策中造成瓶颈，此外还会使直接当事人逃避责任。”
麦杰斯十分强调“合作等于远景”这一主张。他的远景设想是将克里斯通发展成为“世界集成电路业的虚拟工厂”，如果这一愿望得以实现，他们在行业中的重要性将不亚于英特尔的地位。对公司中的大多数人来说，这是一个相当振奋人心的远景。员工们非常珍惜这样一次机会，愿意参与实现这样一个使命。麦杰斯认为，在合作中创造一种共生共荣的精神，使员工看到公司的未来与希望，这个远景比金钱的作用更大。
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最怕老板没有眼光
现在，中国公司的企业家精神体现了出来，比如、联想等企业；资本也不缺，中国资本市场很活跃，关键是怎么把企业家精神与资本结合起来创造出更多的机会。英国前首相撒切尔夫人来中国访问时说，你们中国人很厉害，在世界任何一个角落中国人都是赚大钱的，但只有在中国大陆是个例外。这句话很耐人寻味。
国内曾搞过一次问卷调查，问私营企业家感觉最大的困难是什么？他们回答说，最难的是有权的人、有钱的人没有眼光。这就是在国际化竞争中的差距。
许多大学的选用作个案。其中有两个讨论的问题，第一个问题是到底是什么因素促成了像、联想、海尔这样的企业。大家讨论来讨论去都归结到了企业家。我不知道正不正确，但中国的情况是，如果没有一个能人，企业可能没法发展，尤其是国企。一个企业的创新精神、发展，都与企业家的能力、素质相关。
另外一个问题是，是国有控股企业，但为什么发展得这么好？大家认为除与企业家相关之外，最重要的是企业体制，是企业体制使得不断发展，还有就是的企业精神，这种精神体现了企业价值观和核心竞争力。核心竞争力在哪？一是速度与效率，中国企业与外企相比，我们在管理上还处于劣势，但如果我们在速度与效率上赶超，加上在资源整合、创新方面都运用得好，我们完全可以做得比他们好。二是市场领先一步的理念，比其他企业做得好，在市场营销渠道、市场创新、营销体制方面超越了竞争对手。
企业精神体现的另一个方面就是创新，在私营公司有这样一个现象：大家都在创新，也都在讲创新，但很多人不知道创新。创新包括很多方面，问题在于在创新这个体系里，最关键的是从哪一个环节开始创新，再由它带动别的创新？从来看，它抓住了观念与行动超前的创新、体制与市场的创新，获得了发展的机遇。企业发展到不同阶段，面临的环境可能不一样，关键的创新，有的企业是技术，有的企业是市场，有的企业是组织。企业的方方面面都需要创新，而且要不断创新，但所有的创新必须有一种超乎其上的东西来统领它们，这就是企业的精神。
一个公司，如果拥有颇具长远眼光的优秀企业家，再加上敢于竞争、勇于创新的企业精神，这样的公司可能一百年数百年不衰。
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经营道德迷失
精神与道德都属于文化的层次，私营公司只有具备良好的经营道德，才会赢得顾客的信赖，公司才会有固定的客户，有宽阔的商品市场，才能在竞争中站稳脚跟。
公司经营道德是指导所有公司事务的经营原则。这些原则有助于私营公司决定各方面的大小方针，例如，财政、人事、买卖、顾客关系等等。一个有道德的公司管理者对待顾客是有礼貌的，对供应商是诚实的，对雇员也是公正友善的；一个不讲道德的公司管理者不仅在他的经营中伤害其他人，而且也得到一个坏名声并遭人怨恨。
在很多情况下，公司老板必须在诚实经营和不讲道德之间作出选择。某服装店的主人从货主那里订购一批商品，货主给她提供现金贴现的好处。现金贴现经常用作鼓励迅速付款，如果在约定交款日期之前付款，那么接受贴现对双方都是有利的。这是一种道德的交易。反之，假如这个货主的推销员给她一笔酬金以求帮助他销售这笔定货，那么要么是服装店主人受欺骗，因为推销员必须提高货物价格来抵偿酬金，要么是推销员欺骗公司要求给他增加手续费，这是不道德的商业交易。
在很大程度上，私营公司的未来发展取决于其经营道德。因为私营公司老板都可能采用先进的技术，竞争变得更为激烈，现代的有效服务作为一种吸引和争取顾客的手段，正直的名声显得越来越重要。要做到这一点，看起来简单，但要保持一个正直和诚实的名声却是艰巨的任务。公司必须接受数百甚至上千的顾客和雇员、供应商和管理机构的检验。
首先，雇员依赖雇用他们的公司老板。按良好的道德准则办事意味着公司老板必须对合理的工时给予公平的报酬。公司老板必须倾听合理的意见并公平地对待雇员。公司老板必须使工作环境愉快和安全。对雇员来说，他们必须在工作中倾注关心和热情，然后获取合理的报酬、良好的环境和公正的待遇。
其次，应该公正地对待货主、批发商和制造商。公司老板不应该见利忘义，应该诚实地对待退货、申报、折扣和取消订货，也应该有礼貌地对待销售代理商。货主对你是否有好的印象，可以通过以后他是否给你提供更好的服务和态度来判断。在美国，很多代理商都销售相同的商品，那些不能友好地对待这些销售者的公司老板，在货源紧张期间买不到货物时只得花高价。当货源紧张时，那些有货可卖的销售人员就想起了以前对他们好的人，并优先照顾他们。
要特别注意：顾客和公众是老板最需要的人。私营公司老板必须提供优良的服务，必须是诚实和可信赖的。商品要货真价实，广告要客观、准确并对顾客有用。这样公司才能争取更多的顾客。
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献身与忠诚
私营公司员工是私营公司生产力的能动因素，是私营公司从事生产、经营活动的主体，是私营公司创造财富的源泉。私营公司要有效地开发人力资源，就必须注重从人性的特点出发，研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。
在以市场为导向的生产经营活动中，企业家不仅要知道用人，更重要的是要懂得怎样才能使人为你所用。这就要求我们去研究和探讨公司员工在其思想和心理因素支配下所表现出来的外在行为。为此，作为企业家，必须树立“双赢”的价值观，在追求公司利润最大化的同时，兼顾好员工的利益。
不可否认，私营企业家与员工的关系是一种雇佣性质的劳资关系，获得利润仍然是企业家投资的直接动机和目的。但是，正如松下幸之助所倡导的“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”的松下精神，企业家必须同时兼顾自身利益、社会利益和员工利益，并以此作为私营公司的宗旨，私营公司的生存和发展才有坚实的根基。企业家只有树立“双赢”的价值观，才能摒弃不适应时代、不适应现代经营、不适应国际化大生产的制约私营公司发展的落后、陈旧的管理意识和管理方式；才能自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法；才能自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需求，保障员工的合法权利和正当利益。从员工的角度说，只有自身的权益在公司中得到体现和保障，才能对公司产生向心力和忠诚度，才会从根本上意识到自身的业绩和公司的效益与前途是直接相关、紧密相联的，公司的前途是自身在现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业威胁的一个现实保障。只有这样，才能在心理和行动上与公司同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为公司做出贡献。也只有这样，公司才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营风波和风险。不然，只能是一有风吹草动，便难免“树倒猢狲散”。
企业家在制订公司发展目标时，也要努力构造一种公平、透明、参与的机制，要让每个员工了解并认同公司的发展目标，从而自觉地将公司的目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力，自觉奋斗。公司的管理者还应通过一定的方式，及时让员工们知道公司在实现目标的过程中所遇到的困难以及相应的对策，并广泛组织员工们参与公司决策的讨论，听取他们的意见和建议。这样做既可兼收集思广益的效果，又可以刺激员工们增强对公司的归属感。只要员工们真切体会到公司的兴衰成败与自己息息相关，离开公司自己将难以发展，就会形成对公司的深刻依附感，并在潜移默化中内化为自己的价值观，实现与公司目标的一体化，从而自觉地为之奉献，最终与公司成为“命运共同体”。
公司要努力创造条件，既能使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或公司有一定的意义，应该为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重，命运掌握在自己手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值。由此而激发出的劳动热情将是无穷无尽的。
所有人的行为，都是打算达到一定的目的或目标的。这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。人的需求是多方面的、多层次的，而其最基本的需求是物质需求。觉悟是以利益为基础的。改革开放的政策，之所以深得民心，根本原因就在于它客观上发展了社会生产力，使广大人民群众得到了实惠。一个私营公司的发展壮大，须靠广大员工的觉悟和努力。为此，公司所有者必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好生活方面的实际问题。
人作为一种利益主体，受经济条件、社会地位、教育程度等诸多因素的影响，在利益追求上必然会呈现出层次性和多样性。当物质利益得到基本满足以后，相对于物质待遇，员工们尤其是员工中的白领阶层更看重的是精神上的尊严和自我价值的实现。而精神需求往往又是无形的、微妙的，因为人的心理活动是一个极其复杂的过程，不同的信息会导致人们不同的心理反应，同样的信息对不同的个体或对同一个体在不同时空，会产生不同的心理反应，这就需要企业家和公司管理者察人入微。一个微笑，会给人带来莫大的喜悦；一声问候，会驱散他人心头积压的愁云；一句话语，会解开对方百思不得其解的谜团……
现代心理学和行为科学的研究成果表明，人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感。为此，企业家和公司管理者要有意识地为员工提供条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才。可通过丰富多彩的有益身心健康的文体活动，以提高员工的生活情趣，陶冶员工的精神情操，增进员工的感情交流。员工的合理需要在公司越是得到满足，就越会把公司的事业当作自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。
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倡导“因特网精神。”
生活在网络时代，因特网渗透于公司经营管理的方方面面，那么，因特网能够给公司的运营带来什么好处呢？
首先，由于信息传递的快捷与现代化，能够使公司有能力保持经营稳定和生产力的强劲增长。《你的公司有多么数据化？》的作者艾德林·思莱伍斯基和大卫·莫里森曾研究了西迈克斯、嘉信理财、思科和戴尔四个公司，并分析了因特网是如何影响这些公司的最终收益的。他们认为：“这些公司可以比它们最好的竞争对手明显创造出更高的利润和增长速度。”
其次，因特网的高度灵活性，能使公司对市场的瞬息万变及时做出反应。因特网使公司更灵活地应变外部环境，对客户需求及竞争的威胁做出及时反应。公司可以在利润损失还处于萌芽状态或发生不久之时就将问题解决掉。各项目团队可以像建筑模块一样按需要进行重新组合、重新分布以及重新使用。
更为重要的是，由于因特网的超时空特性，可以使公司组成网络化的群体。因特网的这种特点有时又被称为“因特网精神”，具有因特网精神的公司能够从其组织范围以外汲取所需的知识、资源及专业技能。在这样的公司，领导者高瞻远瞩并具有强大的号召力，公司具有提供和分享信息的意愿，员工有被授权使用信息的权力并承担相应责任、通力合作的工作环境和团队互助精神，以及公开、诚实、沟通、善于应变和敢于创新的企业精神。如果公司拥有优秀的因特网文化，公司就像无处不在的网络一样，将触角伸到市场的各个角落，不仅能够吸引大量精英加盟，组成优秀的员工队伍，还能提高员工的忠诚度，锤炼员工的士气。
公司要建立因特网文化，可能会遇到传统思维方式和一系列组织结构上的挑战，比如：排斥外部协作，自我隔离式的不信任，拘泥于既有格局和氛围的犹豫不决，出现错误后不积极寻求解决等等。要尽量避免这些问题，公司必须注意因特网文化带来的影响。当今的就业环境及竞争所要求的技能，迫使成功的公司继续学习。优秀的因特网文化始终关注对员工的培训，关注加强整个组织内部的专业知识。在一个分散的组织当中，因特网是公司进行培训的理想工具。据市场研究公司估计，在线培训市场的收入将会每年翻一番，2004年将达到120亿美元。在因特网文化中，学习不仅意味着学习新的软件和知识，各个公司还可以通过因特网，以谈古论今的方式传达各自的经营理念。
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点燃你的激情
激情实际上是一种无形的东西，是企业精神的一个组成部分。当遇到问题时，激情会潜移默化地发生作用，激励或约束员工的行为。就像对《哈姆雷特》的解读，一千个领导者就有一千种激情。不同的公司老总，激情各不相同。
作为激情型领导者，不要把所有的赞美都集中到自己一个人身上，要把管理层的魄力、领导力焕发出来。领导者在成功的时候，强调是大家的，失败的时候，突出是自己的，必须要自我修身，学会平衡。
激情要坚持以理性为基础，要清醒地看到，激情只是一种工具，只是一个过程，要坚持以理性分析，并需要建立一种机制，让领导者在激情时刻，能够促使自己不断反省，很有必要的是可采取部属的规劝、提醒。再一种可能性是，如果与这个领导者搭班子的人，他们两人有很好的信任，且是相互的长期的，也能很好地规避这种问题。
任何一个决策都是通过一个理性的分析。比如要采取一种的选择，领导人会通过理性加上激情，让大家知道这是更正确的。即使的选择比的选择可能就高1%，但通过激情的放大，高出率可能达到50%。只是激情需要一个底线，这个底线就是理性，别让激情太过，而淹没底线。
公司要做的是怎么样让员工不断地成长，不断地成功，让员工充满希望。所以在公司里面就得要营造一种氛围，让员工们知道这是一个光明的、有前途的公司，是让他们能够获得成功的地方。但成功这两个字，需要自己写一部分，公司帮你写一部分。只要保持这种氛围，就是个很有激情的公司。
公司要维持并呵护激情，首先要将创造激情作为一种系统化的工作，把创造激情列为一种日常的行为，并要从组织上、文化上、机制上，去保证这个激情的产生而永不磨灭。其次，组织在考核一个人的时候，更多的是要重视结果，而不重视过程，不然你就发现不了激情，激情需要直觉。领导者要勾画好公司的远景，因为激情不是一时一事的冲动，激情必须靠远景得以延续。
一个公司要想保持长久的激情，领导者必须保持一贯的作风，善于发现管理中出现的问题，及时地推动流程变革，将激情的种子像播种机一样撒播在公司的团队之中，让大家都有不断创新的激情与活力。
激情型领导不仅仅要在公司内部建立充满活力、创新的企业精神，而且也要把这种激情通过服务传递给客户，客户不会太关心技术，最重要的是他们满意就可以了，客户也许只需要很简单的东西。
领导需要激情，但激情只是领导的一部分，不是全部。领导需要激情，但不要成为一个过于激情的人，完全被激情左右而过于情绪化，并用这种激情去管理公司，就是过犹不及了。领导的激情一定要一步一步的分解成理性的管理目标才会有用，而且需要多方面的沟通之后，这样才能将激情转化成较强的执行力。
激情不可以是一时的，它应该是从头贯彻到底，这种激情是整合企业精神的关键，是不会随着时间而变化的。你要能系统地去认识，如果你说的和所做的保持一致，激情就能够长久，否则员工就不会被这种“激情”所打动。就好像对小孩一样，如果你心情好的时候就表扬他，而心情不好的时候就拿他出气，下次你再表扬他的时候，他就要想，你是真心表扬我还是仅仅今天心情不错呢？
每个人心中都有一种英雄情结，只要你点燃它，它就会释放得很灿烂。所有的人都是这样，只要给他鼓励，给他空间和机会，他就会激情迸发。创业的激情并不是与生俱来的，企业家如果没有一种能够点燃别人心中激情的驱动力，那就不可能有跟随者。所以，一个有激情的领导比一个没有激情的领导，更容易获得员工的尊重。
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失败的情绪也会传染
有些部门人员工作情绪低落，无精打采，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半要怪领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与员工之间缺乏依赖感，干部未能善加处理工作上的纠纷等。
这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患着情绪低落症。只要稍加注意，就不难发现这少数人不能振作的原因。这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的一片热情逐渐消散。当然，每一个人意志消沉的原因不尽相同：有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的上司，只视他们为工具，使他从没有尝到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和的气氛，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。
总之，员工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些领导者根本不了解员工的心理状态，当一个对工作缺乏信心的员工精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解员工正有因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等。这能有什么效果呢？这种对员工的苦恼毫无所感的领导者，自认为同员工天天见面，了解员工的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为领导，不能依自己的主观随便对人作出判断。
因此，成功的领导者，除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解员工，耐心探寻员工生活中的问题。要把自己放在与员工同等的地位，作为一位朋友去求得了解。一旦见到员工情绪低落，应抱着同情的心理，和他们个别谈心，为他们的工作解除困难，为他们个人的生活指点迷津。
对那些因超负荷工作而失去信心的员工，要为他重新调配工作，使他能够愉快胜任，得以培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使员工重新燃起工作的热情。这是领导者统率员工的一项重要职责。
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“亲善员工”的氛围
美国麦迪逊软件公司为了营造一个舒适的公司环境，使人人都能感受到自己是公司大家庭中的一员，公司为员工提供免费饮料、伙食补贴、儿童日托中心和一个花园般的工作环境。公司总裁麦迪逊说：“公司的主要财富是员工。这些财富每天下班时身体和心理上都非常累了。我们的责任就是要确保他们第二天上班时保持高昂的情绪和充沛的精力。公司的员工还可使用公司的篮球场和排球场、健身设备和桑拿浴室，享受公司提供的住房和购车贷款，获取投资和人事咨询。公司这种”亲善员工的态度使人员缩减率只有11%，而美国同行业的平均人员缩减率是25%。
在谈到管理就是服务这一观点时，麦迪逊说，公司的每个项目都是当作一家小型企业来运作的。他说：“对我们这种服务性企业来说，授权赋能是成功的关键。只要预算一确定下来，项目组的成员便可自主做出相关决策，以取得最大的客户和员工满意度。”
在视员工为同仁的做法上，麦迪逊说：“遗憾的是，许多人并没有完全理解员工为同仁的主张，误认为既然是同仁，在两位专业人员间就不必分什么上下级关系，也不存在谁向谁报告的问题，在业绩表现方面也就没有什么规章可循。事实上，一个企业组织应该像个家庭一样，其中的员工要有相互信任、理解、牺牲和支持。”
不过，毫无疑问，在这个家庭的每个成员中应该有一个明确的行为、责任和权威的规则。这是可以接受的，因为即使是一个孩子也非常清楚家有家规。在不违背家规的基础上，才会有爱抚、同情和支持。
麦迪逊认为，任何一个企业组织的失败在于最高管理层缺乏鲜明的远景规划和使命感。作为一个整体，企业组织必须要有清晰的远景目标并为这一目标奋勇前进。有了明确的远景目标，就可以根据这个目标来评价每一位员工的业绩表现。
麦迪逊软件公司深信这一信念，因而与员工分享每一份公司的成功，有一个数据可以说明这一情况，目前，公司实行的员工持股计划已经使至少50名员工成了百万富翁。
无论是在国外还是在中国，行业都有这样的特点：技术、客户的业务经营和嗜好都在迅速变化，公司的员工队伍来自不同的文化背景，面对的客户也处于不同的文化背景之中。因此，管理者必须具备灵活性和适应性，保持一种能够接受变化的心态，以亲善的态度对待员工，而不要把自己放在员工的对立面，这样才能在人员不断变化的大背景下，保持公司的持续发展。
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摩托罗拉的“高尔文精神。”
在大多数家族式公司内部，由血缘及家族关系铸就的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在公司中的地位和报酬。决策者的家长作风、任人唯亲、个人主义可能使公司根本达不到层级组织所拥有的秩序和效率。由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，在公司中很难形成“以人为本”的企业文化和企业精神，难以构建在这种文化基础上的公司持续发展能力。但摩托罗拉公司在创造家庭式企业文化方面，却有独到之处。
自从保尔·高尔文在芝加哥创建摩托罗拉公司的前身——高尔文制造公司以来，摩托罗拉的制度与文化系统就一直浸润着高尔文家族“大家庭式”管理文化的风格。虽然摩托罗拉现在已经是一家上市公司，但高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的，摩托罗拉始终有着“高尔文精神”的影子。
保尔·高尔文创立摩托罗拉公司之初，就从来不把利润放在公司最重要的位置上，在美国20世纪30年代经济大萧条中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。这就是“高尔文精神”的精髓。
他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对未来的把握。他们在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。
他的孙子克里斯多夫·高尔文，作为，面对摩托罗拉股票下降一半多的困境时，向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：“当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功。”
摩托罗拉精神的塑造者们不愿意看到只是被动的等待，他们更强调主动地走向员工寻求共识。以一名基层领班为例，他要把主要精力放在“肯定自己手下的20多名工人的尊严”上，每个季度第一个月的1号到21号，他都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去3个月里受到尊重了吗？”之类的6个问题。除此之外，他们还有另外12条类似的表达意见和发泄抱怨的途径。这种开放和透明的理念是维护公司亲和力的润滑剂。
摩托罗拉对保护自己传统的企业精神是殚精竭虑的。他们要求管理人员不但要与自己直接的下属对话，还必须与间接的下属对话。对于越级对话，亚洲区总裁级别的领导每年需要保证两次，部门经理一级每年4次，再底下的经理每月都有1次。所有的会面由人力资源部安排时间和地点，或者一次午餐会，或者一起吃一次肯德基，或者就在员工休息室。
摩托罗拉公司坚信，“高尔文精神”中包含着这样一种承诺：只要公司明确指明了方向，每一个摩托罗拉的员工就会有足够的动力和能力去实现目标。这种过于理想化的企业文化，在市场竞争已达白热化的今天，似乎有点不可思议，但却成了摩托罗拉公司的一大特色。在摩托罗拉，类似于“终身雇佣制”的用工制度依然没有改变，如果员工没有犯下错误，仅仅因为工作业绩不突出是不会被公司解雇的。除非你触犯了商业行为准则。所以，一旦遇到摩托罗拉公司裁员，这些在市场经济环境下非常平常的事情，员工们反而有些不习惯。但是，即使对被裁员工，摩托罗拉都给予了高于国家规定的补偿金。许多员工在刚进公司的时候害怕被裁，但后来也逐渐适应了。
毫无疑问，高尔文所塑造的家庭式管理饱含着温馨与诗意，而摩托罗拉奉为“宗旨”的行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远的尊重。”为了这个目标，摩托罗拉有着一整套的制度，这些制度与其说是管理工人的，不如说是时时刻刻对管理者进行着监督。在摩托罗拉公司，所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。
优秀的企业文化的实质，应该是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的理念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求。
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肯德基中国“状元”秀
外界衡量一家餐饮公司是否成功，往往以能否提供最美味的食品和最好的服务为标准，但在拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客的百胜餐饮集团看来，食品服务的背后，更重要的是员工。当员工有了足够的成长空间，个人努力得到认同，从而实现了自我价值时，公司也就能得到快速充分的发展。
在中国的无锡和南京，两名普通的肯德基餐厅经理，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖，他们被称之为中国的“肯德基状元”。其实，在某种程度上，要获得这样的大奖，与“赶考中状元”的难度相差无几。
拥有世界著名餐饮品牌的百胜集团，在全球有3万多家肯德基、必胜客餐厅。每年，百胜按照全球统一标准，从服务、顾客、利润3个方面对所属各餐厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上3个方面的综合成绩都达到最优秀的餐厅经理才能获得全球冠军俱乐部大奖。百胜集团在中国已有近400家肯德基、必胜客餐厅，2万多名餐厅员工，其中5000多名是职能管理人员。但要成为全球肯德基、必胜客餐厅经理中的佼佼者绝非易事。在当年的评比中，全球仅有30家餐厅的经理获此殊荣。在中国，包括台湾、香港地区的600多家肯德基、必胜客餐厅，仅有2名中了“状元”。
令这两位“状元”经理没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。
如果说这种礼遇是公司给予员工的一种最高荣誉，那么也从另一方面体现了百胜“以人为本”的公司文化和企业精神，那就是：员工个人的发展及荣誉与公司息息相关。
对此，许多肯德基餐厅的员工都深有体会。从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解肯德基餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，每一次职位的升迁，公司都提供了不同的培训课程，并为个人规划了明确的发展目标。餐厅服务员新进公司时，每人平均接受200小时的“新员工培训计划”的培训；餐厅管理人员则不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。成为餐厅经理后，因其是餐厅直接面对顾客的最重要管理人员，百胜集团公司会安排各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，也更助长了公司积极向上的风气。
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传统文化探觅经营秘笈
走进历史文化名城荆州，随处可以看见“昔日刘备借荆州，今日蓝星借天下”的广告语。它从一个侧面反映了蓝星集团继承和提炼传统文化、培育企业新文化的特点。由街道作坊发展而来的荆州蓝星集团公司，如今已拥有总资产6.5亿元，净资产5.1亿元，是排名“全国私营企业500强”第15位的著名大型私营企业。蓝星商贸城占地260亩、建筑面积16.7万平方米，年交易额超过20亿元，称雄两湖巴蜀一带。
蓝星集团之所以能发展迅速，这得益于它的企业精神建设，得力于富有特色的企业精神的强劲驱动。在发展的历程中，企业精神不断升华，锻造成独具特色的企业文化，已经从早期的“物本文化”，到成长中的“人本文化”，再到发展中的“能本文化”，蓝星企业精神经历了由幼稚到成熟的三个发展阶段，完成了企业文化建设的“三级跳”。
“物本文化”是指早期的物质文化为先导、通过显著的企业标志和丰富的产品文化所树立起来的企业形象。蓝星的设计，以蓝色为主色调，员工服饰、铭牌、旗帜乃至建筑装饰，都毫无例外地选择蓝色；蓝星的徽章，以蓝色为基本色。在蓝星人的心中，蓝色象征海洋宽阔而深邃，体现了蓝星文化博大精深的胸怀和面向世界的眼光。
“人本文化”是指以行为文化为标志，通过企业精英的表率作用，确定私营企业员工的优秀行为规范。蓝星集团以董事长杨忠洲为首，一贯提倡和发扬吃苦耐劳的创业精神和笃诚守信的传统美德，以公司领导和劳动模范人物为典范，形成了蓝星企业文化中的行为规则。
“能本文化”是指以制度文化为平台，通过现代企业制度的升级，形成优秀的蓝星制度文化。蓝星利用股份制改造的机会，向现代企业制度迈进。为了抢占规范管理的制高点，他们总结出了一套“以日常管理为基础，以规范管理为核心，以现代管理为先导”的管理新思路，在建材市场的规范化管理上迈出了坚实的步伐。他们投资40万元，建立了蓝星档案馆，并通过了省级验收。在规范管理上，制定出了一整套系统、科学、完备的规章制度，总计有32个规章、102种制度和300个岗位责任。
地处荆楚大地，植根于民族文化的沃土，蓝星较好地吸收了荆楚地方勤奋进取和尊工重商的地方传统文化，以及富有经营哲理的三国文化，充分挖掘了以“忠、义、仁、智、勇”为特征的传统文化精髓，以此作为企业精神的特质内容。根据传统文化的每一个特征，蓝星人都提炼、引申和发挥出新的企业文化内容。
“忠”：确定了热爱祖国与热爱蓝星相统一的企业文化宗旨。蓝星人认为“忠”体现在正确的发展方向上。在公司的发展中，他们健全了工会等各类组织，注意为国分忧，吸纳了15000名下岗职工和社会劳动力再就业。
“义”：树立“低调做人，高调做事，博爱奉献，诚信为本”的文化品质。首先，“义”字体现在诚信为本，讲信义，重承诺，担责任。蓝星集团连续多年被评为“重合同、守信用先进单位”、“纳税先进单位”。其次，蓝星的“义”字还体现在回报社会的巨大奉献之中。近年来，投资2000万元在贫困地区办企业，捐资800万元兴办希望学校、救助失学儿童等。
“仁”：建立“以人为本创天下”的文化基础。以文化作为连接企业和职工的纽带，让员工认同企业，增强凝聚力，公司领导接近员工，员工可直接与之对话；参与员工生日和婚丧活动，看望生病员工，资助经济困难员工等。
“勇”：锻造“以博为本富天下”的文化核心。敢想敢干，是蓝星的特点。最初，蓝星的业务还不是现在的建材市场，而是化学清洗。但后来那个行业不景气，蓝星果断转行，成功的跳出围墙。此外，蓝星还在全省私营企业中第一批实现股份制改造，以及并股增资，实现了企业超常规跨越发展。
“智”：确立“以智为本先天下”的企业文化优势。蓝星注重发挥科学技术的力量，投资1800万元建设全国惟一的建材电子商务网站；开展多种形式的职工技术培训。
依靠“借天下”而发展起来的蓝星集团，植根于历史文化悠久的荆楚大地，对于脚下的土地，怀有深厚的情感。在创业过程中，他们注重从荆楚大地的土地中吸收营养，以此培育了推动公司发展的坚实文化根基。
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铁肩担道义
成功的公司必定具有卓越的品牌，而在卓越品牌的背后是优秀的企业文化和生生不息的企业精神。名列全球百强品牌前十位的国际品牌，可口可乐、微软、IBM、通用电气、麦当劳、诺基亚等，公司和品牌已经融为一体，公司的企业文化与核心价值观构建起了公司发展的根基和核心竞争力，才使得这些著名公司历经几十年甚至上百年风风雨雨的考验仍然充满活力。
有什么样的公司就有什么样的精神，短短几十年，沃尔玛从一个普通的店铺性质的小公司，发展为一个全球知名品牌。它是靠什么支撑起公司的辉煌呢？
“企业应该担当起道义的领导，目前这点比以往任何时代都显得更为重要。企业不应仅关注于钱，而应关注于责任；它应该关注公众的利益，而不是个人的贪婪。”这就是沃尔玛的价值观。
沃尔玛将自己的品牌定位与传统的企业性公司区别开来，建立了一个以环保为品牌诉求的市场形象，将沃尔玛在全球各地的分店与当地社会与文化环境融为一体，把支持当地的社区文化建设，作为整个沃尔玛经营活动的有机组成部分。具体实施就是强调从发展中国家获取原料，这不仅为这些国家提供了就业机会和创汇的市场，而且借用非市场化的资源开发出独一无二的创新产品。沃尔玛通过采购原料贸易合作的方式，在全世界范围内帮助那些贫困国家和地区的人，改善其生活、教育和卫生条件。印度和尼泊尔分别有两家与沃尔玛合作最久的进出口公司，在沃尔玛的支持下，开发了适合当地需要的经营项目，并且这两个项目分别吸纳了国际基金的资助。
仙妮蕾德是国际上知名的化妆品公司，仙妮蕾德始终认为，公司的全部经营活动归根结底都是围绕人的关系而开展的。几十年来在产品品牌方面持之以恒的环保诉求，不仅在社会公众中树立了一家有责任心、回报社会的公司形象，而且还为它赢得了一大批忠诚不渝的目标顾客。良好的品牌客户关系为仙妮蕾德带来了源源不断的客户资源，共同的环保意识和环保主张、使用再生包装、喜欢绿色、关注社区，这些“情投意合”的相配已经远远超出了单一的商品买卖关系，仙妮蕾德品牌的使命成为召唤目标顾客的一面旗帜。消费者在使用这一品牌的过程中，既获得了“美丽和自信”，同时在精神上也产生了其他品牌无法取代的共鸣。仙妮蕾德数十年关注社会公益事业，最终在高度的品牌忠诚上得到了应有的回报，这也正好应验了中国的那句老话，“善有善报”。
“注重自我评价”构成仙妮蕾德品牌对消费者最具吸引力的一个附加值。源于产品和顾客追求外在容貌漂亮的密切关联，仙妮蕾德提出：“对我们而言，美丽是每天生活中积极的方面。它包括个性、好奇心、想像力以及幽默感，总而言之，它是对你所喜欢自身一切的一种积极的外在表现。”这一点与仙妮蕾德公司对“注重自我评价”的解释完全一致：每一个人都要从积极的方面认识、评价自我；自我意识、自信、自尊和自我接受；照顾自己的身体，也看护自己的灵魂，并且为自我和现在的你而骄傲。公司对个人自我评价的观点折射在品牌上，形成了产品之外的无形价值。因为物理的化妆品只能给消费者外在的变化，而品牌所包含的内在思想才能真正让顾客获得精神上的收获。这是仙妮蕾德品牌所出售的产品以外的东西，它来源于公司的价值观。
在如何处理公司品牌与消费者的关系上，仙妮蕾德认为，公司对顾客肩负的责任远比关心他们的外表重要得多。在处理品牌与人的关系方面，注重参与社区活动是仙妮蕾德培育品牌和社区关系的一项很重要的举措。因为从公司创立以来，就形成了积极参与区域、国家和全球性公益活动的历史传统，而且成为公司经营活动的组成部分。仙妮蕾德在全球各地公司的员工都会自愿地加入到当地改善社会环境、环保、教育等各种活动中。仙妮蕾德认为，员工需要一个比“公司获利”更重要的目标，这个目标就是对整个社会所负有的责任。
长期以来，仙妮蕾德的决策人不断提醒员工“目标与价值和产品、获利同等重要”，也正是这种共识的产生使得仙妮蕾德品牌在全体员工了解公司使命和环保核心价值的前提下，自觉自愿地投身到公司的各项环境保护和社区活动之中，并积极地影响顾客和周围的人，进而扩展和强化了仙妮蕾德与目标受众基于环保共识而产生的品牌忠诚关系。
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同舟共济的认同感
公司是市场经济的细胞，大大小小的公司，生生灭灭，演绎着市场变幻的残酷与无情。在市场竞争中，有些公司能历久不衰，而有些公司则是日渐式微，甚至被淘汰，其实答案很简单。每一个表现卓越的公司，都有一种强劲的公司精神在指引公司的成长。公司是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一种使命感，从而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代公司的灵魂，也是公司由上到下共同认知和奉行的人生观和价值观，人们把它称为公司最珍贵的资产——公司文化。
百事可乐的总裁皮尔森曾列出美国公司发展的七大“重罪”，这些“重罪”是：
（1）产品质量的不稳定；
（2）对市场反应的迟钝；
（3）缺少创新且具有市场竞争力的优质产品；
（4）成本结构缺少竞争性；
（5）员工欠缺参与热诚和机会；
（6）对客户需求服务的滞缓；
（7）公司内部资源分配的效率偏低。
他又特别强调指出，除了这些“重罪”之外，最为严重的“重罪”就是公司没有顽强的企业精神和始终如一的企业文化。企业精神与文化的危机，是一家现代公司危机的开端。
日本松下是一家全球知名的公司，它获得成功的一个重要原因，在于它十分重视企业精神的塑造和企业文化的建设，经常对员工进行价值观的培养和训练。松下规定企业的原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”它给职工规定的信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。”松下“价值观”遵奉为“十精神”，即工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神、友好合作精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、自觉守纪精神和服务奉献精神。
作为企业精神的核心，这些价值观时常被灌输到员工的头脑之中。每天上午8点，松下遍布日本的87000名职工都背诵这个价值观，放声高唱公司之歌。松下是日本第一家有价值观和公司之歌的企业。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的。然而你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”可见精神价值观在松下公司有着至高无上的地位。松下正是通过这种精神价值观的训练，实现了对员工内在状态的控制，从而使员工滋生出源源不断的工作热情与干劲。
松下公司总结说，要以制度管人，不要以人管人；平凡的人易找，不平凡的人难求；想教会平凡者做不平凡的事，产生不平凡的力量就只有靠良好的制度，就要造就始终如一的企业文化。因此工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和公司文化落实为具体的文字规章和制度，是能给公司带来最大利益的可靠保证。
管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。的确，纪律制度对员工来说只是一种外在控制，效果难以维持，而当员工的内在精神被某种东西控制之后，他就会自觉地全身心投入工作之中。优秀的管理者深谙此道，从不对员工强加管制，而是从改善员工精神状态入手来对其加以导引。
