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独断专行终将失败
私营公司是非常有活力的公司。由于公司的经营方式非常灵活，决策迅速，常使得公司能够及时抓住稍纵即逝的机会，迅速成长壮大。但是，当公司发展到一定规模后，私营公司的这些优势反而会制约公司进一步做大，这是为什么呢？
私营公司的创始人在最初创业的时候会碰到许多困难，但当他们成功地克服了种种困难后，由于私营公司特有的活力，公司会迅速扩大，用不了几年，就会达到相当的规模。
许多私营公司老板都有这样的感觉，当他们的公司做到一定规模后，再想发展壮大，感觉会非常吃力，就好像遇到了一个瓶颈。而那些急于打破瓶颈的私营公司又有可能因为投资决策的仓促或失误，使公司一蹶不振，甚至破产。
独断专行的典型特点就是“一言堂”、“一人说了算”，其决策过程具有摩擦少、效率高、反应快等优点。私营公司不论名义上的体制构架如何，多数公司的决策实际上是一个人说了算。三九集团“一个人说了算”走向成功，巨人集团“家长制的绝对权威”导致失败。所以，如果说一大批公司失败的原因在于决策过程缺乏约束，那么，许多公司成功的原因也在于决策过程没有约束。正反两方面典型，给私营公司治理提出了一个重要问题，即在公司决策机制上，是坚持独断还是坚持民主。
公司的决策可以分为两类：一类是有关公司发展战略和经营思路方面的决策；另一类是有关公司利益分配，特别是经营者利益方面的决策。有关公司利益分配方面的决策交由全体员工深入讨论是必要的。但有关公司发展战略和经营思路方面的决策，涉及到许多专业知识，需要了解方方面面的信息，决策者需要有一定的经验和素质。这种决策是否科学不在于参与者的多少，而在于参与者是否做深入的调查研究，是否有判断能力和决策能力。
一个人说了算要把公司引向成功，决策者至少必须具有以下素质：
（1）必须要有强烈的事业心和为公司奉献的精神；
（2）有较强的决策能力；
（3）善于听取各方面的意见，并能及时发现错误和迅速改正错误。
史玉柱栽在了自己的巨人大厦之后，曾对媒体坦言：“巨人集团设立了董事会，但那是空的。”的确，在巨人集团的股份中，史玉柱个人占90%以上，其他的几位老总都没有股份，因此在决策时很少坚持自己的意见，也正由于他们没有股份，也就无法干预史玉柱的个人决策。巨人大厦的决策失误，正是史玉柱个人头脑发热的结果。据说巨人大厦从64层加高到70层，是史玉柱一个人一夜之间作出的决定。
在崇尚权威，喜好一言堂的中国文化氛围中，公司领导独断专行的现象触目皆是。如果公司有一位英明的领导，公司可能会兴盛一时，但最终也会因领导的后继乏人陷入困境。
私营公司发展到一定规模以后，公司的所有决策还是由老板一个人拍脑袋说了算，公司的员工都看老板的脸色说话，那就会出现与过去的国有公司一样的问题：体制僵化、效率低下，公司发展驻足不前。当公司发展到一定规模的时候，宁愿丧失一些商机、丧失一些效率，也必须保证公司的长远发展不出问题。
在私营公司的创业期，企业家主要体现为个人，或者是少数几个创业者。到了发展期，企业家更多的含义是一个团队，尤其是企业的经营和管理团队，要使管理团队的每个成员都起到企业家的作用。处于成熟期的企业，企业家的团队思想主要体现为重剑无锋的集体意识。它要求在公司员工的行为中，普遍体现出积极进取的精神，而非个人英雄行为。只有这样，公司才能持续生存及发展。我们可以看到，一些长寿的公司，如西门子、飞利浦，人们已经不关心它们的老板是谁，而关心它们还能不能不断创业和创新，可以说，正是这种精神推动这些公司能够长盛不衰。
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成功领导的八大素质
私营公司怎样才能走出“一人公司”独断专行的怪圈呢？
（1）领导人要勇于言退。在公司创立的初期，在共同创业的约法三章中，就要订下有朝一日必须“另请高明”的约定，表达自己完全没有永远担任领导人的预设立场。
（2）公司领导要摆正位置，明确职责。在公司经营过程中，领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识。然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，非常重要。公司领导人的任务，除了要负起公司营运成败的责任，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。
（3）注意传达经营理念。当领导人提出创新观念的同时，若是实际负责的主管能够称职地加以诠释与执行，效果会更加彰显。因为位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要，所以由他们来传达这些概念，更具说服力。
（4）不揽功诿过。要让员工自我检讨，最好的方式是领导先自我检讨。假设有一件事发生，部属应该负七成责任，而领导应负三成责任，如果真要推诿，谁都可以推得干干净净。但如果领导先担起三成的责任，部属也会担负责任。如此才能在理性的基础上检讨改进，而不会争执到最后还搞不清责任归谁。
（5）培养好接班人。要考虑到改变“一人公司”的模式之后，有没有接替领导职位的人选。如果没有的话，说明接班人的问题没有解决。这么一来，为了自己的事业生涯，领导必须积极培养部属。当然，领导人还要起示范作用。把“大权旁落”当成一种享受，而不是一个留恋权杖的人。
除领导人亲身示范外，还须对下属有明确的政策宣示。也就是说，经营者的角色会随着时间的演变而不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断地唱下去。
（6）容忍与欣赏。要跳脱“一人公司”的窠臼，领导人须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能忍受员工的无效率与错误，员工每做到一半，领导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面，授权管理也就是空谈。领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果好坏往往是见仁见智的，领导不仅应该试着接受，更要学会欣赏。
（7）充分信任，大胆授权。很多理想、理念，若是缺少一套方法贯彻，就不可能落实。贯彻这套方法的原则就是“摊着牌打牌”。当然，公司能不能做到授权，关键在于最高决策者的意愿。但凡授权别人执行，就必定和自己的想法有出入。想通这点，就不难接受不同的做事方法和结果，来取代自己原来的方案。
多数人在执行上司交办的工作与完成自己的规划方案时，成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，有这样的机会自然珍惜。
（8）培养人才。要塑造员工学习的环境，最重要的是为员工“交学费”。为了让公司付出学费之后，真正让同仁达到学习的效果，公司应采取两种长期做法：第一，建立负责任的公司文化，因为喜欢推卸责任的人，自省与学习能力必然不佳，学费就变成浪费；第二，要让员工真心愿意贡献所学，必先让其贡献有所回报，建立员工与公司之间的“利益共同体”。
公司中一千个人可能就要有一千个目标。所以，需要有人把不同的个人目标推动成为一个公司的集体目标。所以，一个公司领导人应该有魅力，应该有组织能力。公司领袖不是一个个人行为，而是一个公司行为，这是公司领袖的核心问题。因此，如果你想成为公司领袖，就要注重塑造一个可以持续生存、发展、具有国际竞争力的公司形象，而不是单纯地塑造个人的形象。每一个公司领导人必须记住，如果历史将来能够记住你，那并不是因为你个人的魅力，而是因为你所创办的事业，这个事业改变了人们的生活和生存方式。或者说你所创立的经营模式，改变了公司运作的方式，使得大量的公司在模仿你。
公司领袖是一种团体的行为，不是个体的所为。中国能否产生世界级的私营公司领袖，不是靠某一位单个的英雄，而是要求整个中国公司领袖团队全面成长，在世界的舞台上打造一个中国企业家的整体形象。
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管理者的决断能力
老板不论处于何种境况，都要正确判断形势，看准时机。作为私营公司的最高决策人，一旦判断失误，就可能丧失全部财产。
判断好坏并不难，难的是进退两难时应该怎样决断。以下是公司老板常用的几种决断方法。
（1）经营决断。应该说，公司的经营决断比较简单。只需把有利因素和不利因素结合起来对比一下，就知道如何组织和展开经营方案。但要特别提醒老板们的是，要确定和做出决策，假如失败了怎么办？经营就是随着情势变化而随机应变。因为不知道什么时候、什么地方会出现什么问题。因此，事先都要考虑对策，准备好对付方案，那就没什么后顾之忧了。
（2）用人决断。人事决断最重要的就是不讲情面。私营公司大都是家族式企业，公司的要职往往被与老板有亲缘关系的人所占据着，导致老板在进行人事决断时，首先要考虑到是否侵犯到他们的利益。此举必然伤害到那些对公司忠心耿耿和有能力的人，这会给公司以后的发展埋下祸根。因此私营公司要想得到长足的发展，必须突破家族式管理模式，大胆任用那些有才能而又是家族之外的人。
（3）投资决断。任何一个公司的飞跃都离不开投资。老板在决断投资项目的时候，要注意必须核对投资期望达到的效果。因为不能判断投资应实现的目标，谁也不会愿意投资的。因此，在投资的问题上，要把最终结果具体化，最好用数字表示出来，这样决断才是有利的。市场变幻莫测，投资风险在所难免，但也不能稀里糊涂地冒风险。为此，老板对投资的想法，或者说投资观念、投资哲学就显得格外重要。老板的坚定信念，作为投资策略，将会在公司经营上体现出来，并成为其发挥统率作用的源泉。
当你犹豫不决的时候，最好退后一步来考虑，反之，欲速则不达。在有些紧急情况下，不能拖延，这个时候就该当机立断。一般来说要把问题考虑得周全一些。老板不能都靠自己的直觉来判断。如果还留有一定判断时间的话，不妨找些能信赖的局外人士商量，听听他们的意见。
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别把公司当作“家。”
中国传统社会是以家庭为模板构造的，公司是缩小的社会，是放大的家庭。无论是从本质上，还是从形式上；无论是国有公司，还是私营公司，中国的企业家们都努力地将公司办成一个大家庭。家的观念已经植于中国人的内心深处，成为生活和工作的寄托。
许多私营企业家都意识到公司内部的凝聚力对于公司发展的意义，但却采取中国传统大家庭的模式，以为热热闹闹一派祥和，小恩小惠改善一下生活就能解决员工们的心理问题了，他们并不真正了解员工需要什么。
市场调查发现，大部分的公司90%的时间是研究和公司经营没有关系的事。这些问题对他们来讲是最头痛的：房子问题、奖金问题、待遇问题、社会保险问题、退休职工的问题，甚至人事平衡的问题，研究竞争对手的时间可能不到10%，甚至有些企业家根本没有想到研究竞争对手。私营公司在创办初期情况会好一些，但是发展到一定规模，同样遇到这些问题。
家给人的感觉是温馨的，家的最大特点是功能庞杂，它既是一个经济组织，又是情感的温床，甚至有道德伦理教化功能。
把“公司当家”通常用来作为增强公司的凝聚力的口号，从过分强调个性发展到今天开始注意到团队精神，是管理思想的进步。但是这种团队精神应该建立在共同向上的激励机制基础上，而不是中国传统家庭式的一团和气。公司文化是竞争文化，是个体充分发挥自己的创造性并且以此为基础的团队精神的文化。
当今大多数中国公司文化是没有个性的文化，要么是企业家个性压制大多数员工的文化，要么是满足大多数的集体主义文化压抑个别人个性的文化。几乎每个成功的公司都有一套自己的独特文化，但是却忽略了所有公司都应具的普遍性的文化——竞争文化。
从表面上看，把公司营造成为一个温暖的家园，是为了增强公司员工的凝聚力，调动员工的积极性；从更深层次的企业家潜意识中，更多的可能是一种“家长”意识，是个人的权力欲望在作祟。
完整健康的公司需要一个由制度、规则构筑的管理框架，然后再用精神和情感填充其中，而不是一个一团和气的大家庭。
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老板不是教出来的
中国加入，导致了公司经营方式的变化，这种变化给越来越多的私营公司提出了新挑战。面对参与国际经济大循环的新形势，给私营公司管理者提出了一些新课题。不仅旧的经营观念需要改变，而且需要具有现代化的领导艺术和管理才能，这就需要加紧学习。如果公司管理者对此认识不足，满足于现有的领导才干，居功自傲，夜郎自大，不屑学习，到头来必然要知识老化，管理落后，弄得个“江郎才尽”、公司衰败的结局。
许多私营公司将高层管理人员送进著名大学的商学院接受教育，以提高他们的管理技能，学习新的管理方法。这些公司在向商学院和其他教育机构送培经理时提出和课程几乎是一致的要求，就是如何使他们成为合格的公司领导者。但其效果究竟如何呢？
一位正在名校班进修的公司管理者曾经困惑地说：“我们现在学的理论都是最先进的，但这些东西能在多大程度上适用于目前状态下的公司？对我的公司来说，它似乎是太超前了。”
这也就是说，公司领导从哪里来？从学校中培养出来，还是在实践中锻炼出来？
所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导能力完全是一种主观性的东西，无法客观测量，也不能通过学校学习掌握。成功企业家这方面的能力显著，是因为在创业过程中，他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下，没有现成的优良物质条件可以凭借。
领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
领导者能够让员工体验解决难题的乐趣，而且能够让员工认识到他们是团队的一个部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。领导者能让团队成员知道团队需要他们，可以给每个人公正的评价。
领导者能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境中，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。某种程度上领导者是通过消除导致人们不安全感的恐惧或禁忌而做到这点的。
成功的领导者，就是给部属提供参与领导的意愿，即愿与团队成员齐心合力。领导者要为其他人树立一个长时间工作的榜样，而非只是单纯告诉别人怎么做。
现在很多公司管理者去大学进修，很多学生也纷纷报考，梦想将来能成为出色的公司老板，但真正的企业家不是大学里培养出来的，企业家是一种稀缺资源。
很多公司的老板是在公司经营实践中不断学习和磨练出来的。有些企业家小时候家境贫寒，有些只有小学文化。但在公司经营中不断进行理论的实践，并探讨实践的理论，形成了一套符合实际的“土理论”，最终，用这套“土理论”管理公司取得了成功。
最科学的不一定是最好的，如果不适用你的公司，再科学的理论也无济于事。在不少私营公司就是这样，深奥的理论员工们听不懂，也记不住。反而那些通俗易懂、深入浅出的“土理论”，能取得令人满意的效果，公司经营过程中的许多重大问题都会迎刃而解。
因此，经营公司的知识主要不是从书本上来的，而是在实践中积累的。像李嘉诚、王永庆都只有小学学历，而他们经营的公司都是现代大公司，如果没有知识做支撑，他们不可能做得这么出色。万向集团的鲁冠球、方太集团的茅理翔、正泰集团的南存辉……这些人的文化水平都不高，但他们的名字在业界都是响亮的，这些人经营公司的知识并不一定比拿到学位的人差。
近几年，MBA、教育在中国发展很快，有人甚至把各类商学院作为培养中国私营公司老板的摇篮。而远在大洋彼岸的美国——教育的发源地——却正在对教育模式进行反思。美国的管理学研究权威人物，斯坦福商学院的杰弗瑞·费夫与芝加哥大学的荣·伯特都指出：教育除了让毕业生比他们的同事老两岁，没有任何好处。他们并不全是为了哗众取宠，因为现实中的教育热得实在有些不正常了。
美国管理学大师亨利·明茨伯格一直是美国教育模式的激烈抨击者。他的名言是：“是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。”他强调，管理是科学、艺术与手艺的结合，而手艺相当于我们说的操作感、分寸感、手感、质感。教的只是各种理性分析技能，艺术和手艺，特别是手艺，却只能在实践中学习。缺乏对手艺的把握能力，自以为绝技在身的会给个人和公司带来很多不必要的损失。
明茨伯格指出，所谓的“工商管理”大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们灌输各种理性分析能力，把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。
考试不能测量一个人作为管理者的潜能，也不能测量一个人在工作岗位上的绩效。评价这些方面的最好主体是他们所在的公司，所以应该把选择参与者的任务很大程度上交给公司。
中国的情况是，加入之后，各个行业都将涌现一批领头的公司，凭借地利，在中国市场上跟跨国公司展开搏斗。中国的私营公司必须国际化，才能与跨国公司处于同一个竞争层面。也就是说，“中国队”迟早是要打客场的。主场不输，客场能打赢吗？国际管理人才上不去，胜利的希望将会变得很渺茫。管理人才哪里来，不能从的课堂里来，只能从市场搏击和摔打的锻炼中来。
每一位明智的公司领导，都必须看清新世纪的公司经营需要新知识、新才干、新技术这一形势，增强在实践中学习的自觉性，全面提高自己的素质。这样才能顺应时代潮流，成为一名称职的私营公司经营管理者，带领员工在新经济的大潮中自由游泳，勇猛搏击。
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大学里培养不出企业家
正如在陆地上培养不出游泳冠军一样，优秀的企业家不是课堂里培养出来的。
李嘉诚、王永庆虽然只有小学学历，但他们复杂的历练造就了超人的性格与不同寻常的大智慧，这使他们在颠簸的商海中稳坐浪尖。中国现行的教育制度和这种教育制度所形成的知识结构不利于人才的培养，主要原因：一是书本脱离实际，二是课程设置脱离实际，三是教学方法脱离实际。这种脱离实际的教育制度不做彻底改革，就别指望优秀的企业家能从大学里培养出来。改革开放以来，我国各地，特别是沿海地区大量博士、硕士为初中、小学文化水平的老板打工的现象，对我国的教育制度已经提出了一个大问号。
一个人实际所拥有的知识与他的学历或文凭有很大的差异。许多人虽然只有初中甚至小学学历，但由于他们在经营公司的过程中勤奋学习、刻苦钻研，他们所具有的知识量，特别是与他经营公司相关的知识量是极其巨大的，并且这些从实践中得到的知识对他的公司更实用。能把公司办得较大，能积累几千万甚至几亿资产的人，多数都是很勤奋、很钻研的人。
为什么大学里培养不出来企业家？要说清这个问题，首先要搞清楚什么样的人才是企业家。
企业家必须是这样的人：没有公司能创造条件办出一个公司；交给他一个小公司能把它发展成一个大公司；给他一个差公司能把它变成一个好公司。
高素质的中国企业家队伍主要通过两种方式产生：一种方式是让国有公司和私营公司中的优秀企业家拥有一定量的个人资产，他们由因无恒产而无恒心的经营者，变成既是他人资产的经营者，也是本公司部分资产的所有者；另一种方式是，优秀的私营公司老板逐渐拓宽融资渠道，经营舞台越做越大，他们由经营自有资本的小老板，变为既经营自有资本，也经营他人资本的企业家。优秀的国有公司经营者拥有自己的财产，优秀的私营公司所有者经营他人的财产，这是当今中国企业家成长的两条道路。
私营公司是否能够长期持续发展，要看公司最高位置上是不是最优秀的人才。大多数优秀企业家的成长要经历三个阶段，实现两次飞跃。三个阶段是，专家阶段、企业家阶段、政治家阶段。两次飞跃是从专家办公司过渡到企业家办公司，再由企业家过渡到政治家。企业家就是经营的专家，公司做大了，就要把更多的人团结在自己身边干一番事业，自己也就成了政治家。企业家既要经营产品，又要经营思想，这样公司才能长期持续发展。
领导不是良好的教育就能培养出来的，受过的教育越多，受到的无形限制也越多，因此很难发挥领导的才能，这从许多海归派和身上就可以看出来。
要想领导一个企业走向赢利，有时候必须采取强硬的手段，这是工作中培养出来的一种气魄。受过教育越多会想得越多，目标比较多元化，往往不果断。你有了知识不见得有经营和管理的能力，往往将结构优化了半天还是没有效果。
领导和管理就像两只手一样，如果你只懂领导的话，可能就会玩弄权术，所以掌握什么样的知识和技能对于领导也很重要。你虽然站在一个很高的位置，却这不懂那也不懂，就很难领导和影响别人。一个有知识的领导比一个没有知识的领导对行业看得更准，更容易取得员工对你的尊重。
领导是必须有知识的，而且要不断的学习。即使没有受过多少教育的私营企业家也是在实践中积累了丰富的社会知识，否则怎么会有远见，怎么能看到别人看不到的东西。而且，现在的市场环境变化非常快，只有不断学习才能激发领导者的激情。
富不富，在思路，有思路才能有出路。思想问题不解决好，其他事情就办不好。企业家要注重研究思想问题，三分之一的精力研究自己的思想，三分之二的精力研究员工的思想。一个公司办得好坏，关键是“三个一”：一个好领导、一个好产品、一套好办法。而一个好领导的根本标准，就是他有足够的智慧和思想。
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危机就在你身边
公司，无论是何种性质，其所有者、管理者、员工及政府都希望其兴旺发达，事业长久。然而，在市场经济体制下的公司处在一个瞬息万变的竞争环境中，同时，公司内部的因素也在不断变化，这使公司时刻处在危机之中。观念陈旧、远离市场与顾客、缺乏竞争力而又毫无创新与改进的公司被推向破产的边缘自不必说，即使是那些抓住时代机遇，迅速崛起，被喻为中国公司巨人的公司在经历短短几年发展之后，却突然陷入破产危机的现象也屡见不鲜，这些都时刻在警示我们，经营者必须具有忧患意识。
公司存在危机是必然的，因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化。如何识别危机并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为公司发展的动力才是一个公司长久发展的根本保障，实现这一点需要公司具有较高的管理水平，反映到公司运作上就是公司能够审时度势地采取策略，慎密地研究市场，充分发挥公司内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，在竞争中不断发展壮大。所以说，公司最大的危机不在于外部环境与因素，而在于公司自身不能识别危机并采取行动。
华为总裁任正非在他撰写的《华为的冬天》里说：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”正是因为有了这种危机意识，任正非和华为人一直激情不减。
公司要持久发展，必须正视危机，正视管理不善带来的危机。中国加入后，私营公司必然将面临来自国内外更加残酷的市场竞争。无论是举步维艰，稳步发展，迅速膨胀还是如日中天的公司都应理性地思考以上的管理问题，真正看到中国公司与国外先进公司在技术、产品，尤其是管理上的差距，并切实改进每一项可能发现的管理问题，不断优化、改进与提高，则中国公司振兴之日指日可待。
中华民族的农耕文化形成了自给自足的思维习惯，这种思维习惯在私营公司早期的自主创业中发挥了重要作用，帮助公司完成了原始阶段的资本积累。面对一个不断开放与发展的时代，如果私营公司还停留在这样的思维习惯上，要想上一个更高的台阶，是难以想象的。至今，不少私营公司仍然面临着这样的矛盾：一方面公司认识到已经走上了一条发展的不归路，不发展就要被淘汰，所以希望公司有大发展；另一方面又不愿突破原有模式，在产权关系和决策控制上患得患失，只看到了权力的改变，而没有看到这种改变对公司发展的巨大推动作用。这说明私营公司在思想观念上还没有从自我封闭中走出来。这种矛盾的延续，将大大增加机会成本，影响公司的快速成长。可见，树立开放与合作意识，是私营公司自身素质修炼和发展上台阶的必然要求。
私营公司再也不能像以前那样只是守住自己那份家业，或者坚持按照传统的农耕作业方式经营自己的公司。变化与竞争的环境迫使我们必须正确认识“竞争与合作”的内在关系，必须具备开放与合作的态度。在参与竞争的同时，建立更加开放的视野，努力创造条件赢得进一步发展的各种有利机会和资源，积极寻求更广泛的合作。
所谓“开放”，就是要看到自身的不足和别人的长处。从私营公司自身发展来看，有些私营公司起步较早，已经储备了相当的经济实力。但较大规模的公司也出现了发展的“高原现象”，要纯粹依靠过去累积滚动的方式寻求更大规模的发展就非常艰难。而中小型私营公司则在资本实力、发展眼界、科学管理、技术提升等方面受到限制，激烈的市场竞争也必将影响公司的成长速度。从其他不同性质或形式公司的发展看，随着全国不同性质公司的迅速转制，灵活经营机制的快速形成，一批内资强势公司正在迅速崛起，这意味着私营公司原来比较明显的机制优势正在逐步丧失。除了行业的差异和公司规模的不同，大家在市场竞争面前几乎站在了同一起跑线上。面对这样的变化，私营公司必须找准自己的弱点，看到自己的问题，树立强烈的危机意识和忧患意识。
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别被成功冲昏头脑
领导者最终是位于金字塔顶端的人，即获取成功的人。但身居顶层并不意味着高枕无忧了。成功为粗心大意设下了陷阱，阻止你发挥全部潜能。在达到顶层时，最难对付的困难之一就是象牙塔症状，或称为隔离。一位公司领导离其企业底层越远，他就越难以持续了解企业发生的一切。
有的公司在发展顺利时，往往容易头脑发热，在制订具体目标时，不愿意听取下属的意见。成功者的一种通病就是被成功冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功者受到太多赞美就会停止前进。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的经验与教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你做出的成就；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。江苏有一家皮革产品生产企业，产品在市场上叫响后，公司经理兴高采烈，准备要大大庆祝一番。然而，公司里的几个员工却给经理泼了一瓢“冷水”，认为一个产品的一时成功，远不是摆庆功酒的时候，应该居安思危，进一步开发新产品。这瓢“冷水”泼下去，经理果然清醒起来，使这个厂由此走上科技开发的良性循环的道路。
回顾历史，人们不时津津乐道唐代的繁荣，那繁荣在很大程度上是由魏徵等一班大臣敢时不时给皇帝献言的特殊功劳，所以太宗皇帝称他们为“镜”。在这方面，治理国家与治理公司有相通的地方。
当你身为成功人士，最易犯的错误是头脑发热、忘乎所以，“人有多大胆，地有多大产”，制定不切实际的目标。什么样的目标才是合理而又切合实际的呢？合理的目标是，目标执行者需要跳起来才能摘到果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用。如何才能制定出合理的目标呢？一个公司的目标（包括公司各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参与目标的制定有几大好处：
（1）加强下属的被尊重感和主人翁意识，调动员工的工作热情；
（2）下属参与制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实；
（3）管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性；
（4）共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成，工作主动性会高涨；
（5）全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。
由了解下属开始，让下属了解你对他的期望。亦让下属表达对管理的看法，动用有效的倾听、查询、分析再回应的技巧，不仅创造了良好的合作心理，而且双方共同探讨了许多解决问题的思路，最终提升了解决问题决策的品质。经由了解、接纳，思考变通方法使沟通双方都有期望满足的感受，再进而产生共识，最后达到双赢的成效。
公司领导者若要员工不断提升生产力，在终身学习的今天，便需在员工身上投入成长学习的资金，尤其是中层管理干部的工作态度关系着劳资双方需求能否相互满足，若能将呆板的管理提升为魅力的领导，就能缔造多赢的局面，相对地当员工贡献生产力创出优良成绩时，公司领导者也需有雅量让员工分享利益，这样的观念便是双赢的思维。
大多数经理与同一公司的员工一起工作、生活，甚至共进午餐、打高尔夫球和网球，他们非常注意与下属保持密切接触。从创业那天开始，就要防止逐渐与下属的隔离。领导者必须保持沟通渠道流畅，且能听到底层的声音。做到这一点有很多行之有效的方法，比如可以采用顾问委员会、市场及员工调查、建议箱等。其中一项必做的事就是确保与客户的接触。另一方面就是确信从较广的渠道获取信息。要想让员工的积极性得到最大的发挥，使其全身心地投入到工作中去，就必须有以下几点作保证：一是其收入应该是逐年提高的；二是生存的环境和氛围应该是好的，宽松的；三是员工个人的人生价值不仅仅靠钱这一单纯的物质性来表现，还必须通过其他多种形式反映出来；四是企业的发展前景看好，使员工能知道明天会比今天更好。
增强与下属的合作意识，有助于提升公司内部管理效能。公司在发展中，尤其是在战略发展阶段，特别要增强这种合作意识，促进公司团队建设，提高内部资源的整合能力。任何不善于听取不同意见、不乐于听取不同意见、带有个人色彩的行为，都是刚愎自用、故步自封的表现，都无益于公司发展，最终也无益于个人发展。随着公司组织的快速发展，分工与合作日益明显，沟通层级与范围不断增加，需要交换的信息量和协调的工作量也在快速增长，没有一个全方位、高效率的协调机制，就很难实现有效的组织管理。
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成为精神领袖
公司领导者的素质关系到公司的命运，公司领导是公司兴旺、衰败的标志。领导者在一个公司里是一面旗帜，什么颜色，是红旗还是黑旗，领导就是象征；领导又是号手，什么行动，是冲锋号还是撤退号，领导就是号音；领导又是一名舵手，什么航向，是左还是右，领导就是指南；领导又是一个火车头，什么马力，开向何处，领导就是开足马力的蒸汽机；领导还应是一块“磁铁”，具有强大的凝聚力，周围员工都要被其吸引。
一个公司的兴衰与这个公司领导人的人格修炼有关。企业家办公司的过程，就是企业家人格修炼的过程。这个公司的领导人人格修炼得好，这个公司就发展、就壮大；这个公司的领导人人格修炼得不好，这个公司就会衰败、就会灭亡。
企业家的人格修炼问题，许多人不在意，可是对一个企业家来说，这一点非常重要，它往往决定一个公司的命运。一个成功公司的背后都有一个人格修炼非常到位的企业家；相反，一个公司的失败，大多是公司的领导人人格修炼不到位造成的。盲目自大、华而不实、急于求成都是人格修炼不到位的表现。有的公司领导人盲目自大，做成了一件事，就以为自己无所不能，结果什么都没做好；有的公司领导人华而不实，有一千万，拿九百万做广告，只要名，不要实，结果会好吗？有的公司领导人只想革命成功，不想走好万里长征，急于求成，什么都不会成功。
企业家的人格修炼包括多个方面：业务素质、文化水平、个人修养、道德等。
一个好的企业家，在公司内部就是一个优秀的精神领袖。许多公司，在其发展初期，领导人的权威主要是建立在产权的基础上，因为他是公司所有者或大股东。随着产权的社会化和分散化，他在公司所拥有的股权比例越来越小，这时，他的威望主要不是来自股权，而是来自于他的人格魅力。
松下幸之助在公司拥有很强的影响力。创业初期，这种影响力来自于产权，来自于创业。后来，这种影响力完全来自于管理业绩，来自于他的人格魅力和他所创造的公司文化。松下幸之助在他去世前仅拥有松下公司2.1%的股份，这时，他在公司已经不是产权领袖，而是精神领袖。
一个公司，不仅需要产权领袖，更需要精神领袖。所谓公司文化，就是公司主要领导人内心世界在公司的外化。公司领导人从产权领袖到精神领袖的转化，家族式企业从对产权领袖的依赖到对精神领袖的追随，这几乎是所有家族式企业成长的轨迹。几乎所有家族企业背后都有这么一个从产权领袖到精神领袖的人，家族企业就是这个人的作品。
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独领风骚的企业家精神
在市场经济条件下，私营公司成功与否，与这个公司的领头人即企业家及其精神有直接关系。成功的公司背后一定有一个伟大的企业家和一个凝聚力极强的企业家精神。
伟大的企业家及其精神是公司发展成功的灵魂，其伟大之处不仅在于他能够围绕“核心竞争力”制定和实施公司的发展战略，在于他了解公司在哪些方面做得最好，从而清楚地知道动用哪些资源就能够像运用杠杆一样，撬起市场机会，赢得未来竞争。
成功的企业家是在商海中培养，由市场造就的。离开了商海，没有市场竞争，缺少市场竞争中的较量，就不可能培养和造就伟大而成功的企业家。没有企业家，当然也就不可能培养和造就真正的企业家精神。离开了企业家精神，企业的创新与发展也将是一句空话。
所谓企业家精神，说到底是企业家的创新精神。在现代市场经济条件下，企业家的创新精神主要包括如下几个方面。
（1）不断追求产品创新。不仅能够创造一个好的品牌，而且能够通过不断追求产品质量的改进与提高，来维护、发展和完善这个品牌，并通过这种创新来获取最大限度的长期收益。
（2）不断追求技术创新。这里说的技术创新，既包括高新技术的创新，也包括生产过程中生产工艺和流程等方面的革新与发明。善于发现新的技术发现和发明，勇于引入新的技术和工艺，不断创造新的生产方式和方法，以此来推动企业技术的不断升级和生产方式的不断发展，是企业家的重要使命。
（3）不断开拓市场。能够根据市场经济发展的实际，对市场结构、市场分布进行分析与比较。通过分析与比较，发现和开拓新的市场，占领市场发展的制高点，提高企业的生产经营效率与收益。
（4）善于组织制度创新。不仅要善于学习和模仿别人的成功经验与做法，而且要敢于和善于突破与超越别人的成功经验与做法。同时还要敢于和善于在总结和综合前人经验的基础上进行组织与机制的再创新，实现企业组织和制度的新突破，以提高企业的发展力和竞争力。
（5）团队合作与不断进取。作为企业家，能否组织一个好的团队，形成很强的团队合作与进取精神，是企业家能否成为名副其实的企业家的关键一环，也是企业能否获得更大发展的重要条件。
企业家是一个现代市场经济概念，如果以为一个企业的成功发展仅仅是由于企业家及其精神发生作用的结果，与企业经理人员、技术和管理人员、生产和营销人员毫无关系，那就大错特错了。任何一个成功的企业，不仅离不开企业家及其精神的主导作用，而且也离不开其他人员的重要作用。没有卓越的企业家及其精神的导航，企业不可能获得健康成长，甚至难免失败；同样，没有企业其他成员作用的发挥，企业同样难于实现健康成长与发展。
在企业成长过程中，既需要企业家不断提高其整合企业要素、挖掘企业潜力的能力，同时也需要企业家不断提高自身素质和处理好自己与其他企业构成要件关系的能力。一个成功的企业家，只有同时具备这样两个方面的能力，才能够塑造出独特的、具有高度凝聚力的企业家精神，从而才能在此基础上使其参与或创立的企业获得成功且长期的发展。
企业的成功发展离不开成功的企业家及其精神。成功的企业家及其精神是企业获得成功发展的前提和首要条件。由于我国市场经济的发展还处于较为初级的阶段，人们重视资金和技术，甚至认为市场仍然处于资金和技术的“短缺”时代，是可以理解的。但是，从发展的角度看，影响更大的实际上并不是或者说首先不是资金和技术，而是企业家、企业家才能及企业家精神。与其说目前是资金和技术的“短缺”时代，不如说是企业家及其精神的“短缺”时代。因此，不仅要重视资金和技术的有效供给，尤其要重视企业家及其精神的有效供给。没有企业家精神的凝聚，企业的成功必定会付出较高代价。
