3）依据组织特点
每个组织在规模大小、技术优劣、历史长短、声誉好坏、效益高低上差别很大，因此在生产经营活动中所遇到的问题和困难也各不相同。在建设企业文化的过程中，建设者可以抓住本企业存在的主要矛盾——或者是企业面临的特殊困难，或者是针对本企业员工的共同弱点而提炼企业价值观或者企业精神。
例如，20世纪八九十年代，云南玉溪卷烟厂走在全国的前列，其生产的“云烟”、“红塔山”、“阿诗玛”等香烟享誉国内外。管理者担心员工会因此产生骄傲自满的情绪，影响企业的进一步发展。针对企业员工普遍存在的这一潜在弱点，该厂提炼出“天下有云烟，天外还有天”的企业精神。从企业文化建设的角度看，这一提炼十分经典，它像警钟一样长鸣在员工的耳际，鞭策着员工树立保持的精神状态。
4）体现企业目标
企业目标是企业奋斗的方向，需要员工在思想上认可，并付诸行动。生动形象的企业目标也可以成为企业价值观或者企业精神。
日本松下电器产业株式会社根据企业目标把企业精神概括为“为用户生产像自来水一样的产品”。其实，这是一个很高的要求。自来水使用起来很方便，小孩老人一学就会，这就要求企业的产品方便用户使用；自来水很便宜，大家都用得起，这就要求企业产品的价格要实惠；自来水是生活必需品，不分种族，不论何种文化背景，也没有国界之分，家家户户都离不开它，这就要求企业产品征服世界，得到全世界消费者的认可。这种企业精神的概括同样很有凝聚力，能统一员工的思想。
5）提炼企业英雄人物的言行
企业英雄人物本身就是企业文化的人格化表现，英雄人物的言行必然反映企业倡导的价值观和企业精神。而且，与对企业英雄人物的宣传、学习相配合，这种价值观和企业精神更有亲和力，更能为其他员工所仿效。
太原钢铁厂的企业精神“自力更生、艰苦奋斗”就是对企业英雄人物李双良的行为的提炼。太原钢铁厂有个叫李双良的职工，退休后无偿奋斗6年，把废渣山变成了风景区，厂里就把他的“自力更生、艰苦奋斗”提炼成企业精神，并称为双良精神。
4.各种文字表述尽量形象生动
除了企业价值观、企业精神以外，企业制度文化、物质文化建设中也有大量的文字表述，这些文字也要尽量做到生动形象，感染力强，易于让员工接受。
美国沃尔玛公司对员工的行为规范都是用比喻来表达的。例如，“乡土理念”，它强调的是朴素、节俭，来源于老板沃尔顿的行为。他在年老时，尽管企业拥有丰厚的利润，仍然住在故乡阿肯色州故居附近，坚持开一辆旧货车，到平价店理发。
“太阳下山”规则。其含义就是当天的事情在太阳下山之前必须干完。这个规则要求员工不管是身处闹市还是乡下，只要是顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客的要求。
“十英尺”态度。这个规则要求员工在为顾客服务时，与顾客的距离必须保持在十英尺之内，注视着顾客的眼睛。
5.不能忽视经济性
所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。企业是一个经济组织，企业文化应服从它的目标，至少不能与企业的经济目标相违背。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。
6.1.4 企业文化建设应避免的误区
1.企业文化可以脱离员工独立存在
企业文化是要员工入脑入心的，并转化为员工的直觉行动。因此，在建设企业文化时要考虑员工的感受，通过各种形式让员工真正认同企业文化。不向员工宣传、得不到员工认同的企业文化是毫无意义的。有的企业搞企业文化建设时要员工唱《感恩的心》，但企业对员工却刻薄有加，工作条件十分恶劣，大热天车间里连电风扇也没有。员工对企业根本就没有眷恋、感恩的心，这样的企业文化建设肯定是没有效果的。
2.用企业文化代替制度
有的企业在建设企业文化时，宣布废除其他各种规章制度，认为企业文化是灵丹妙药，可以包治百病。实际上，企业文化不能约束人的自私本性，它只能锦上添花。企业文化要靠制度来配套，为之提供保证。
3.企业文化就是员工的行为规范
员工统一身着企业的制服，清晨排列成行，做做体操、喊喊口号，用铁的纪律和准军事化进行管理，这些做法和企业文化没有必然的关系。强化纪律不是形成企业文化的必要过程和手段。企业文化关键靠员工的认同，靠领导的引领和示范。
国外很多企业实行的是自由选择上班时间，甚至在美国微软公司的网页上有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐的工作环境吗？”这种随意、自由的工作环境并不妨碍微软公司优秀企业文化的形成。
4.企业文化就是活跃职工的业余文化生活
有些企业在建设企业文化的过程中投入重金组织各项文化体育活动，或者团结、关心职工，在生活上对员工问寒问暖，谁有困难就发动大家伸出援助之手，让员工充分感受到组织的温暖。这些做法团结了员工，增强了凝聚力，对企业的发展有一定的帮助。但是，这不等于企业文化。企业文化的核心是形成企业独特的价值观或者企业精神。
5.企业文化与领导关系不大
企业文化的定位相当程度上是企业领导人个人品质、人格的外化。企业文化主要是反映领导者的人生观、价值观。所以，企业领导者一定要率先垂范，模范地信奉、执行企业文化。领导不带头体现企业的价值观，企业文化就死亡了。
6.2 跨国企业的企业文化建设
跨国企业的企业文化建设规律和国内企业文化建设的规律基本相同。不同的地方是，在建设跨国子公司文化时，如何处理与国外母公司文化的关系。根据对待国外母公司文化的不同态度，我们把跨国企业文化建设分为两大模式。不同模式有不同的跨国企业文化建设的路径。
1.子公司文化主导型
母公司承认文化、社会、经济差异的存在，强调管理要贴近当地消费者，母公司分散经营权限并下放给子公司。在企业文化建设方面，总部提供基本方向的指导，各子公司则可以根据实际需要。根据子公司需要和当地文化特点进行各自的企业文化建设。
子公司文化主导型适用于以下条件（具备其中之一即可）：
第一，当地文化对经营活动有较大影响；
第二，各子公司之间交流不多。
2.母公司文化主导型
母公司拥有的特定文化传统占主导地位，不考虑各国文化差异对管理的影响，将各子公司纳入企业总体文化的范围。由母公司文化总揽子公司文化，各子公司不单独建设企业文化。
母公司文化主导型适用的条件是（具备其中之一即可）：
第一，管理层认为公司文化能够包容子公司所在各国文化；
第二，母子公司及子子公司之间有着大量的信息双向流动及相互协调。
案例分析
案例1：三一集团的企业文化
三一集团是一家民营企业，给人的最初的印象是充满热情，对于本公司的历程，三一的许多人都有一种心存感激的义气情结。三一人说这是因为他们的老板也很义气。三一人给了记者一本他们的总裁梁稳根的故事集，最初看到这本故事集的时候，感受有点儿像小学生记录好人好事的作文，很可笑，但后来我改变了看法。
（1）提升企业文化的地位
三一人很注重企业文化，在三一，企业文化的创新处在和产品创新同等重要的位置。梁稳根对于企业文化有着自己独到的见解：一个人离开一家企业，可以带走资料，可以带走关系，但是却没有办法带走企业的文化。用文化凝聚在一起的人，对企业的忠诚程度可想而知。以“心存感激”为核心的三一企业文化又让人感觉到很特别。但是梁稳根认为这只是适合他们的一种企业文化的形式，物以稀为贵，只有稀缺的东西才可能获得超值回报，企业文化也不例外，要像经营人生一样经营企业，这样企业才会有核心的竞争力。
梁稳根讲述了这样一件事情。
有一次，他在飞机上吃到了一种免费提供的很特别的饼干，梁稳根回忆当时的心情说：“那饼干真的很好吃，我当时的愿望就是以最快的速度让每个员工吃到。”一个星期后，每个员工的手里有了一盒饼干，饼干是否真的像梁稳根所说的那样好吃，已变得不再重要，但此事所产生的效果，梁稳根当时也许没想那么多，肯定会让他很满意。
梁稳根认为，心存感激是维系组织的处世态度，是增强组织凝聚力的黏合剂。组织与个人相互依存，互存感激，组织与个人的目标是辩证统一的关系而不是对立关系，过分强调组织目标而忽略个人目标，从眼前看无法实现工作效率的最大化，从长远看最终会导致组织目标的崩溃。
梁稳根对于自己架构的这一特别的企业文化很是倾情，在他看来，用户不仅包括企业的顾客，也包括企业的员工，不断地向这些利益相关者提供超出他们期望值的利益、产品或服务，让大家由此而互存感激之情，是企业存在的根本理由。
也许正是本着这一理念，当梁稳根坐上了奔驰之后，他很是不安：“我一个人坐奔驰心里难安，大家都坐上奔驰我的心理才踏实。”后来，公司的班车全部都换上了奔驰大巴。
每个企业都有最适合自己的一种企业文化，梁稳根觉得，他们的企业文化已经让大家感觉到了快乐、温馨，并由此迸发出一种积极向上的热情，这对一个企业来说，文化的作用已经达到了，剩下来的事情就是如何发扬光大企业文化，使员工保持住这种奋斗的激情。
（2）把文化装进产品里
三一集团让梁稳根很骄傲。创办于1986年的湖南涟源特种焊接材料厂，经过了20多年的发展，能成为目前拥有固定资产15亿元，年产值超过20亿元，由三一重工股份有限公司、三一光电子有限公司、三一新材料有限公司、香港新利恒集团、三一机械设备租赁有限公司和设在美国硅谷的SANYCOM公司等6家骨干企业，以及遍布全球的59个分支机构组成的三一集团，梁稳根觉得作为民营企业这里面包含着十分的不易。
对于企业文化的把握让梁稳根觉得自己的企业有时候变得很纯粹。民营企业并不像人们所理解的那么狭隘：仅仅是某个人或者某一家族的企业。一个人办企业如果只是为了赚钱这么简单的目的，那么这个企业的寿命就可想而知。
因此，三一集团创业之初，梁稳根就和他的同事们将企业定位为社会型的企业，民营企业终归也是社会的企业。梁稳根觉得他对社会的责任心，在这个游戏规则并不规范的时代里，也许会遭到一些人的嘲笑，但并不影响他为这个目标去努力。
没有哪个企业能够脱离品牌而完全依靠产品成长起来并且持续发展，没有品牌的企业，或者仅仅具有品牌空壳的企业，将很快在市场竞争中被淘汰出局。梁稳根觉得三一得以存在和发展的根本，不是将产品与文化割裂开来，而是把文化装进产品、装进环境、装进行为以致融入精神。这样一来，企业文化便不再是游离于企业生产与经营之外的单纯的一些文化活动，也不是为提高企业品位而开展的一些文化公关，而是融于企业整个躯体的血液，成为了企业发展的原动力。
梁稳根很推崇自己企业的“感激文化”，尽管这在某些时候甚至让人感觉到是一种亏欠，但它所激发的热情和力量也许会抵消这种不安。当然，梁稳根在自己企业的发展过程中已经证实了这一点。
（资料来源：本书作者根据http：//doc.mbalib.com/view/a135a394f99ea30317a4177c3dbf19eb.html等资料综合而成）
思考题
1.民营企业是很讲究效益的，三一集团作为一家民营企业有企业文化吗？
2.分析三一集团企业文化的详细构成及其建设经验。
案例2：IBM公司的企业文化
IBM（国际商业机器公司）1911年创立于美国，最初只是一个生产计时器、穿孔卡、统计分类机、称量器具等产品的名不见经传的小公司。1924年改为现在的名字。几十年来，IBM公司在小沃森称之为“信念的力量”的鼓舞下，2005年拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区，全球营业收入达到965亿美元，成为当今美国最大的电子公司，并在计算机领域居于世界领先地位。
IBM取得的骄人成就令人惊叹和向往，那么是什么成就了今天的IBM呢？笔者认为应该是它独具特色的企业文化。
IBM公司的实际创业人托马斯·沃森（老沃森）对公司的早期发展起过举足轻重的作用，为IBM公司奠定了一个基调，培养了独特的企业风格。在很早的时候，他就提出了公司经营三方针：为了顾客的利益，为了员工的利益，为了股东的利益。这实际上成为使他一生事业成功的坚定信念。
小沃森继承了父亲的优良经营思想，并把这些思想总结为IBM公司之所以获得成功的三条信念：个人必须受到尊重；顾客必须得到最好的服务；员工必须追求卓越的工作表现。这三条行为准则就是“沃森哲学”的体现，牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量更大。
（1）第一条准则：必须尊重个人
在IBM公司的管理工作中，这一点始终处于主导地位，保障每个人的职业，尊重他们的人格，并注意培养他们。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直尊重公司中的每一位员工。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永久保持小型编制，公司一直很成功地把握1个主管管辖12个员工的效率。
每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工的士气。有优异成绩的员工就能获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事，晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。
在将近50年的时间里，IBM公司如同其他企业一样也有遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。例如，在1969年至1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。
IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且会使他们深受挫折、意志消沉。
在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
（2）第二条准则：为顾客服务
“IBM意味着服务”，是IBM公司最成功的广告。公司通过提供最佳的服务以获得良好的信誉。老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。
为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以便制造出来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变化，推销人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门，基于顾客需求第一的原则，公司常常据以改装IBM公司的机器。
为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM从用户立场出发，首创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金，贷款分配额及保证推销领域等优待。这套灵活的办公使公司招揽了更多的顾客。1984年，IBM服务性收入大约为8亿美元，租赁收入为67亿美元。
为了保持优异服务的信誉，公司制定了选聘售货员的严格标准，平时约从25名应征者中才选出1名合格的人选，还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上装、白衬衫、系条纹领带，中午不许喝酒。销售人员在客户前始终要热情周到、彬彬有礼，以赢得良好印象。
（3）第三条准则：卓越
尽最大努力做好工作，这是使得其他两条信念得以有效贯彻的力量所在。对任何事物都追求尽善尽美可能有时是达不到的，但是不能因此将目标降低，否则整个计划都会受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重卓越的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有卓越的工作表现。为了达到卓越的水准，他们必须接受卓越的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出卓越的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都须力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。
世界上唯一不变的就是变，市场上永远不变的真理就是永远在变。一个人若要在世上生存，一定要有应变能力，一个企业也是一样，在科技高度进步的今天，社会形态与环境变化很快，倘若不能随机应变，可能会毁掉整个公司。但是万变不离其宗，在任何一家公司里，这个其实就是“原则”——指引公司航行的明灯。IBM有这三条基本原则作为基石，不断地将其向员工灌输，业务的成功是必然的。小沃森说：“对任何一个公司而言若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”
“沃森哲学”造就了IBM“诚实正直，创新求变，热忱蓬勃，承诺履职，协作分工，开明坦诚，敏锐应变，高效实质”的特色企业文化，IBM的特色企业文化又造就了一个成功的IBM公司，成为企业保持自身优势并持续发展的重要保障。
IBM公司尊重个人、为顾客服务及作为前两者实现基础的追求卓越的信条无不体现了特色企业文化对于尊重人、关心人、实现人的“以人为本”的价值观念的要求。对内，企业尊重每一位员工，在选拔、培育、激励等各个方面，充分考虑员工的需求，为员工的发展营造良好的环境，充分地调动了员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业核心竞争力的增强提供了内在性的动力；对外，企业尊重每一位顾客，企业的每一个举措都要考虑以顾客需要为前提，本着“IBM意味着服务”的宗旨，为顾客提供最优的售前、售中和售后服务，深深地抓住了顾客的心，培育起了良好的顾客满意度和忠诚度，为企业核心竞争力的增强提供了外在的支持。
（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/78e1de8b84868762caaed599.html。本书作者有删减）
思考题
1.分析IBM公司企业文化的构成。
2.指出IBM公司企业文化建设的成功之处。
案例3：某钢铁厂企业文化方案评析
某钢铁厂于1958年建成投产，经过几十年特别是改革开放以来的自我积累、挖潜改造和滚动发展，已成为拥有炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢全流程生产工艺、设备及与之配套的辅助设施、年产钢能力40万吨以上、环境优美的大型钢铁联合企业，是中国最大的50家和国家重点支持发展的300家工业企业之一。
“十五”期间，该钢铁厂进一步调整产业结构，深化改革、创新管理，大力实施科技振兴和“再次创业”，抓住时机建设超薄板工程及其配套项目如180m2烧结机、新焦炉、220m3高炉、90吨转炉等重点改造项目，为从根本上完成新产品结构由线材转向板材、实现持续发展奠定了良好的基础。在强手如林的市场竞争中，它以驰名的品牌、严格科学的管理、团结拼搏和勇于创新的企业精神，赢得了良好的经营业绩。1997年开始实现扭亏为盈， 2000年成为国内盈利过亿元的钢铁企业之一，2004年实现利润5亿元以上，一大批主要经济技术指标在同行业中处于领先水平。
该钢铁厂长期坚持“质量第一，用户至上”的宗旨，追求质量效益；只争朝夕，百折不挠；倡导“科技兴厂，管理强厂”，不求最好，但求社会和用户满意。
2002年，经过反复征求群众意见，结合专家建议，通过对各种方案的深刻分析，该钢铁厂对自身发展的历程进行了认真总结，对企业文化进行了全面的整合。
该钢铁厂的企业文化体系如下。
（1）基本框架
涟钢目前对企业文化的表述分以下三个部分。
①企业精神是“崇尚学习、勇于创新、团结拼搏、追求卓越”；经营理念是“精诚、精业、精品”；企业道德格言是“诚信冶炼人品，精品奉献社会”；职业道德观念是“诚信爱岗尽主人责，求是创新想主人事，业精技强干主人活，奉献社会享主人乐”。
②精神文明建设“33651”工程。
三德：社会公德、职业道德、家庭美德。
三礼：礼节、礼仪、礼貌。
六起来：垃圾装起来、门前包起来、小区净起来、空地绿起来、马路亮起来、环境美起来。
五创：创文明单位、创文明窗口、创文明小区、创文明家庭、创文明社区。
一做：做新世纪文明职工。
③思想道德建设“333651”工程。
树三观：世界观、人生观、价值观。
讲三义：爱国主义、集体主义、社会主义。
遵三德：社会公德、职业道德、家庭美德。
强六信：对马列主义的信仰、对社会主义的信仰、对改革开放和现代化建设的信心、对党和政府的信任、对人民群众的信赖、对法规法纪的信守。
弘扬五种精神：解放思想，实事求是的精神；紧跟时代，勇于创新的精神；知难而进，一往无前的精神；艰苦奋斗，务求实效的精神：淡泊名利，无私奉献的精神。
实现一个共同理想：建设中国特色的社会主义。
（2）体系架构
通过2002年的全面整合，已基本形成以下四方面的体系架构：
表层物质文化——双菱标识、厂旗、厂徽、涟钢广告、办公大楼、厂区环境、入厂牌楼、厂史展示厅等；
浅层行为文化——该钢铁厂员工行为规范和办事作风、着装、素养等；
中层制度文化——该钢铁厂产品、售后服务、市场反应、品牌管理等；
深层精神文化——该钢铁厂价值观、发展战略及远景、管理理念及模式、人才观等。
为真正探究广大员工对该钢铁厂企业文化的了解程度和态度，在2003年8—9月份，该厂有关部门专门做了一个有关企业文化建设的调查，收回121份调查问卷，调查的主要对象是机关部室、炼铁厂、转炉厂的管理人员，调查问卷共设计了以下6个问题：
①您能完整地背诵我们厂的企业精神吗？
85%的人员不能背诵，10%的人员勉强可以背诵，真正能完全回答出来的仅有5%。
②您对我们厂企业文化的评价？
54%的人认为一般，32%的人认为较差，14%的认为该钢铁厂无企业文化。没有人认为该钢铁厂企业文化很好。
③您认为我们厂文化是虚的吗？
从结果来看，76%的人认为是虚的，24%的人认为不是。
④我们厂企业文化工作的成绩主要体现在哪些方面？
企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上，从调查结果的比例来看，只有28%的人认为企业文化工作与公司的经营业绩有关；而42%的人认为无关，仅仅体现在企业形象设计上；余下的30%回答不清楚。
⑤我们厂企业文化工作的不足主要体现在哪些方面？
37%和25%的认为，企业文化工作不足是由于无正式部门和领导不重视的原因造成的，而16%和2%的人认为是企业家和员工的素质不高造成的。
（资料来源：本书作者根据某钢铁厂网站关于企业文化建设情况介绍整理而成）
思考题
1.你认为该钢铁厂企业文化建设状况如何？
2.请你提出完善该厂企业文化建设的详细方案。
案例4：联合利华（中国）公司的企业文化
联合利华集团（Unilever）是全球最知名的日用消费品公司，主要生产和销售食品、家庭及个人护理用品等。联合利华集团成立于1930年，由荷兰植物奶油公司与英国肥皂制造公司合并而成。现在的联合利华集团总部设于荷兰鹿特丹及英国伦敦，整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业部。2000年，《财富》杂志选出的全球500大企业中，联合利华集团排名第54位。
联合利华制定了公司价值观和商业行为准则。在该准则中，联合利华认为，从事商业活动时，享有正直诚实和尊重利益相关者的权益的良好信誉十分关键，这种信誉如同员工、工厂和品牌一样重要。同时，公司认为所有员工理解和接受企业的价值观、相互分享并付诸实践对实现公司的商业目标是非常重要的。该准则中的其他一些原则包括：遵守各地区的法律规章、严禁行贿受贿、保证财务报表的可靠性、支持公平竞争、保证品质和注重环境保护。
在公共关系方面，联合利华表示不支持任何政治团体，但鼓励集团下属各公司保护他们自身的合法商业利益，也鼓励各公司与各地政府协作，积极响应政府的要求。
在员工方面，公司致力于为世界各地雇员提供安全健康的工作环境，并认为正常地通过公司的信息和咨询渠道与员工保持良好沟通十分关键。另外，公司希望员工避免个人事务及经济利益与他们投身的工作相冲突。公司也会采取必要步骤来保证员工接受适当的指导，以避免这些冲突的发生。
联合利华指出，该准则适用于在世界各地的所有集团下属公司。集团公司董事会有责任保证这些原则被所有员工传播、理解和观察到。董事会不会对由于遵守这些原则而导致任何商业损失的管理人员进行责难。
另外，联合利华集团指出，在商业伦理方面制定响亮的但没什么实际操作价值的口号是很容易的，但是那毫无意义。不同国家和下属公司可以根据需要制定更详细的指导准则。
联合利华（中国）公司正是在母公司的这些价值观和行为准则基础上制定了适合子公司自己的企业文化。
鉴于联合利华在中国已经十几年了（包括14个合资公司），许多员工都期望联合利华（中国）有她自己的企业文化。为此，联合利华（中国）公司在1999年4月，由不同部门、国籍的8位同事组成了“蜜月”小组，通过不同的方式来发掘员工们都认可的、对公司重要的价值观。“蜜月”小组采取了一系列步骤，达到了员工共同参与的目的。
首先，小组采访了4位高层经理，由他们提出联合利华在中国市场最重要的企业价值观。然后，由三百位本地经理及普通员工评选出每个员工心中认可的几个最重要的价值观。在此基础上，“蜜月”小组总结出5个联合利华（中国）企业文化价值观。接着，由本地经理及外籍经理探讨，通过定义、思维方式、行为表现、英雄故事等方式使5个价值观更加形象化。最后，对500多名员工进行全方位的问卷调查，确定这5个价值观为最终的价值观。
不断创新——不断预见消费者、顾客与我们自己日常工作的需要并快速作出反应。永远尝试改进现存观念和已经经过检验的行事方法，并充分意识到这正是我们的竞争对手一直在做的。相信永远没有完美的解决办法，总有比现在更好的办法。
客户至上——以高昂的热情提供最符合消费者和客户要求的产品和服务。为此，对外，我们应致力于“如何使本公司产品超越竞争对手？”对内，我们应致力于“如何通过我们的工作使在服务消费者时更容易？”
主人翁精神——认识到每个员工的成功直接关系到整个公司的成功。主人翁精神是指公司各级员工尽其最大努力工作，并勇于为自己的行动和贡献承担个人责任。
团队协作——有意识地与他人合作，确保团队中人尽其才，以期最大化地实现团队目标。
效率效益——识别能使公司价值提高的首要因素。作为个人或团队，制订并完成计划以保证以最小的资源投入，及时、完整、高质量地完成任务。
问卷调查结果同时显示，在这5个价值观中，员工认为做得最好的是“团队协作”，最需要大力改进的是“不断创新和客户至上”。
企业文化的推广
正如联合利华集团人事部门经常强调的，“仅仅产生和发布一些关于企业文化的声明或信条，离企业文化的真正深入人心还有许多路要走”。联合利华（中国）公司并没有因为已经找到和明确了自己的企业文化而停滞不前。因为他们知道这5个价值观还只是停留在纸上和口上，并没有扎根在每个员工的心中，成为每位联合利华中国员工的个人价值观，尽管这些价值观是从员工中产生的。所以，为了达到这个目的，公司专门成立了由原来就专门负责公司企业文化的人事经理领导的这个企业文化项目小组，继续在公司中推广包含上述5个价值观的企业文化。
项目小组设计了一系列的方法和活动。很快，文化项目小组向公司的每个员工发放了关于公司文化的宣传手册，让大家对公司文化的5个价值观有一个全面的了解。与此同时，小组在公司内容易被注意到的地方张贴关于企业文化的宣传画，并用5种动物来形象地代表5个价值观，如在“团队协作”的宣传画中使用蜜蜂等，以使这些价值观更形象，活泼，更易于理解和深入人心。
另外，在公司发行的内部刊物中登载了《文化和我有什么关系？》的宣传文章，文章强调了员工与公司文化之间的关系正如集团人事部门经常强调的，“仅仅产生和发布一些关于企业文化的声明或信条，离企业文化的真正深入人心还有许多路要走”。
文章指出：“我们的企业文化和价值观描述的是公司对员工日常行为表现的要求，这适用于我们企业的任何一位员工，无论你是谁，无论你在什么岗位上。每一位员工都应想一想：我自己做得怎么样，我该做什么改变？公司将会把员工的这些行为表现与薪资、奖金及晋升相联系。甚至，这些行为表现的好坏会决定到某一位员工是否能继续在我们的企业中工作。”
除了自己宣传外，文化项目小组更是积极发动公司成员参与到企业文化建设的活动中来。小组开展了“星星之火，可以燎原”的行动。
首先，高层管理人员从我做起，成为“星星之火”。联合利华（中国）公司所有的董事会成员和高层经理都作出了个人的承诺，成为文化改变的星星之火。他们将“3个自己将要改变的日常行为和1个推动周围同事改变的行为”公布出来。例如，HPC集团主席的“3+1”分别是，每月做一次销售通路和消费者家庭拜访，更严格地设定目标及完成期限，及每一个产品类别每年必须至少有三个创新举措。而市场董事则提出：每周花四个小时在重要但不紧急的事情上，确保所参加的会议主题明确并有具体的行动计划，准时结束会议，以及当团队面临问题时，应该以主人翁的精神去面对它，而不是找借口推诿责任。当你走到他们的办公室，你就可以在办公室墙上看到这些承诺。
同时，普通员工以“燎原之星”为代表，参与到文化改变的活动中。44位由主席邀请的来自不同分公司、职务的员工组成为文化改变的先锋。他们率先成为来自员工的“星星之火”，承诺个人行为的改变并以身作则，以企业文化与价值作为衡量自己行为的准则；他们也是“转变的助力”，鼓励周围同事的改变；同时他们又是“转变的反馈渠道”，观察整个公司改变的进展，反馈给项目小组。他们在员工中间细心观察平时的点点滴滴，找出在会议中、工作中的Hero Behavior（成功故事），予以表扬；找出其中的Horror Behavior（警钟长鸣），予以改进。
文化项目小组通过“燎原之星”，把几个月发生在身边的这些“成功故事”和“警钟长鸣”收集起来，并通过杂志、公告栏等不同方式和渠道将这些故事告诉所有员工。而且，所有成功故事的主角都将获得一张由主席亲自签署的感谢卡，并由他的直属经理连同嘉奖的奖券一起送到“英雄”的手中，以表彰他们的体现企业文化精神的行为。有一位员工，因为完成了某生产线上的重要设备部件的设计而为公司节约了近20万元的成本，受到了公司的特别嘉奖。
此外，项目小组还组织召开经理研讨会，让每一位经理制定出“3个自己将要改变的日常行为和1个推动周围同事改变的行为”的目标，并进一步探讨如何有效地鼓励每一位员工作出行为的改变。另外，文化项目小组还建立了“激情，求胜，发展”的网站，在这个网站上，员工可以不记名地畅所欲言，告诉大家自己对公司的看法和意见。他们相信，即便是一个最小行为的改变，也是一份为推动公司企业文化而做的努力。
（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/2d6731124431b90d6c85c784.html。本书作者有删减）
思考题
1.联合利华（中国）公司的企业文化属于跨国企业文化建设的哪一种模式？
2.联合利华（中国）公司为什么要采取这种企业文化模式？
案例5：通用电气中国公司的企业文化
美国通用电气公司（GE）在中国拥有6000多名员工，建立了20家办事处和30多家合资或独资企业，总投资超过15亿美元。到2000年，中国市场已经为GE贡献了20亿美元的收入，到2005年这个数字是2000年的3倍。
GE把如下信条视为企业的价值观：GE领导人永远保持坚定的诚信，以极大的热情全力以赴地推动客户成功，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，用质量去推动增长，坚持完美，决不容忍官僚作风，无边界工作方式行事，永远寻找并运用最好的想法而无须在意其来源，重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它，视变革为可以带来增长的机会。
公司总裁韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用，或让秘书替子女打字之类的小事。杰克·韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的：一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜。不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”在2000年公司年报中，GE再次强调，“诚信远远不只是个法律问题：它是我们一切关系中的核心。在我们公司内部，诚信建立起来的信任对我们的人际关系极为重要。”
GE把这种诚信的企业文化带入了它在中国的企业。在GE在华企业中都可以看到一本题为“诚信——我们坚守的承诺”的小册子，其中规定有以下几条。
①正当的商业行为。规定不得向任何人提供贿赂、回扣，并要求业务代表和其他第三方遵守此项政策。
②遵守国际贸易管制。
③在处理与供应商的关系时要坚持守法、公平和效率的原则。
④与政府机构交往时要保持最高的诚实和诚信标准。
⑤遵守反垄断法和反不正当竞争法。
⑥给予所有的雇员平等的机会和公平的待遇。
⑦健康、安全和环境保护，遵守有关的法律的公司程序。
该手册还要求，一定要阅读同你工作有关的公司政策的全部条文。GE在华企业有张贴在宣传栏内的关于“如何处理有关诚信的疑虑”的专门宣传单，告诉员工要“讲出来，提问题，决不忽视疑虑”，还有具体的步骤说明，员工可以将其疑虑报告给所在公司的各级经理中的一位，或是中国或美国公司总部的专门的疑虑受理人。
憎恶官僚主义作风。负责中国塑料业务的主管由于提出在上海建塑料厂要几个月时间而受到了韦尔奇在1999年9月上海的“财富”全球论坛上不点名地批评，说他不够快。显然，官僚主义在GE公司的任何地方包括在华企业都难有藏身之处。
追求变革的企业文化使GE在华企业业绩迅速增长。为给GE和客户带来便捷灵活并节省开支，GE塑料中国公司毫不犹豫地使用了互联网。GE的电子商务系统在短短的6个月内，就把15%的塑料订单放在了网络上，这一举动使公司销售额剧增。负责中国塑料业务的孙礼达先生解释说，客户可以在设计阶段就提出规格要求，并能了解几种不同的生产其所需产品的推荐原材料。如果设计有变化，GE的工厂在一天内就能做出调整，而原来需要近两周时间。
采购方式的改变也使GE在中国受益匪浅。由于GE到处经营，它就要以最优价格从某地大量购进。例如，简单的机器模具，最大的来源地就是中国。GE在中国的采购部门把传统的采购方式改变为让它的供货商采取网上拍卖的方式。
无边界工作方式，充分利用多元化优势是GE成功推行全球化策略的文化基础。通用电气（中国）有限公司董事长兼首席执行官王建民举例说，我们公司内部的小社会是无边界的社会，你不能给自己定下工作的边界，只做上级分配的事情。你的贡献是无边界的。比如北方区经理在一些城市有总代表，这些代表如果跟什么客户发生什么业务关系，不用请示北方区经理，更不用请示北方区经理的上级，完全可以自己做主。无边界文化跟管理制度有很大关联，中国企业一个很困难的事是怎么放权。放权和控制是矛盾的，关键是怎么平衡。前一个例子中，我们每个地区每一周都有电话会议，在会议上针对什么事需要改进，什么事可以谈，什么事需要沟通、通报等，广泛征求大家的意见，这就是控制。每个月GE中国公司会跟下面沟通，这种作法使大家觉得每走一步都有实际的效果，大家知道控制点在哪里。
全球化使GE成为一个在全球进行探索的公司。这不仅是指GE在全世界进行销售，不仅仅是采购，而且更重要的是还在寻找智力资本：世界上最好的人才和最佳的创意。GE自豪地称，“今天，全世界的聪明才智和最佳创意都是我们的，因为我们是无边界的公司。”
从招聘新员工开始，GE中国企业就已经把GE的文化呈现在那些应聘者面前。例如，对招聘人力资源管理培训生有这样一些要求：优秀的学习成绩，良好的领导能力，自信，出色的沟通技巧，具备全球意识，能够跨文化工作。而且这样的招聘要求是全球统一的。这样，那些被选中的合适的新员工是具备了一定的GE价值观的人，能够更乐于更容易接受GE的文化。新员工进入GE的中国公司后会立即参加为期两年或两年以上的针对不同性质工作的轮训。如上例的人力资源管理培训生，将参加一个为期两年的初级培训，其中包括3个充满挑战的、为期各8个月的在不同岗位训练。这3个岗位一般为两个在人力资源部门，另一个可以是在财务、质量或业务拓展部门。培训的方式有正式的课堂上的关于人力资源技巧和商业知识的传授，更多的是参加实际的工作，从实践中提高业务技能，并以此亲身体验GE的企业文化，逐渐融入GE的文化氛围之中。这种培训与大多数公司的不同之处在于，某公司招募的员工不但可以在自己公司的不同部门工作，而且可以到GE在华的其他公司的岗位工作，甚至能去GE在其他国家的公司接受训练。例如，通用电气照明有限公司招募的人力资源管理培训生，可以先在本公司人力资源部实习，然后去通用电气塑料（中国）有限公司财务部门，也有机会到美国GE受训。在这两年的培训过程中，这些员工并非只被分配去做一些无足轻重的工作——打打杂，或是作为老员工的助手，跟着老员工学习，而是经常要在工作中独当一面，如对应聘者的单独面试。有些工作甚至以前从未有人做过，如结合电子商务对原有的一些流程进行改革。
这些培训的方式本身就充分体现了通用电气独特的企业文化。不同国家、不同公司、不同部门的培训，不但可以使员工更多地了解GE公司的业务运作及它们之间的关系，体会其他部门人员的工作感受，以利于今后正式工作的沟通及协调，而且可以使他们直接感受到GE提倡的无边界的工作方式，体验GE的全球化运作管理。同时，勇于授权，让年轻员工主持大局，既有利于尽快培养出合格领导人，也说明了GE文化中的乐于变革、鼓励冒险并非只是说说而已。
由于通用电气公司的企业文化是如此的特殊，而且对企业发展的重要性如此之大，这使得从外部直接招聘管理人员进入GE并很快有所成就变得非常困难，即使其经过一定时间的培训，因为在短时间内对这些价值观理解、接受并付诸实施是不容易的，所以，在GE中，大量的管理人员是内部晋升的，尤其是高层管理人员，这些人因为有了多年的GE文化的熏陶，能够以GE的价值观和行为准则行事，从而使管理更有效果和效率。
（资料来源：http：//wenku.baidu.com/view/1d2a157931b765ce0508143e.html。本书作者有删减）
思考题
1.列出通用电气中国公司企业文化的构成要素。
2.作为一个跨国企业，通用电气中国公司采取了哪一种跨国企业文化模式？它为什么要采取这种模式？
