美国IBM——没有缺点请离开。IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点。这个公司不信任一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于这道必答题，应聘者不说自己的缺点或将缺点“技术处理”为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。
美国假日酒店——你会打篮球吗？假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情。假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力和充沛的干劲，朝气蓬勃。招聘一个古板乏味、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。
德国西门子——考查能力占用时间最长。对于吸引、选拔人才，西门子有一套独特的操作模式。其招聘人才往往是能力考核占40分钟，考查经验花半个小时，而考查知识仅用5分钟就够了。因为，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的持续期可能是二三十年甚至一辈子。
美国电报电话公司——整理文件筐。先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
维珍航空——路障测试。维珍航空是英国第二大远程国际航空公司。它在招聘员工时故意在应试者面试时所必经的道路上设置一些路障，通过观察应试者的表现来测试其素质。有些人只顾着赶路，见了路障就一脚踢开，或者跨过去，这样的应聘者肯定不会被录用，只有少数将路障拿开的人才能获得下一次面试的机会。
微软——奇怪的题目。微软每年在面试中都会出一些“怪题”。例如，“为什么下水道井盖是圆形的？”“怎样才能移动富士山？”其实你是否能回答出正确的答案并不重要，重要的是答案反映了应征者的综合能力。回答这些问题需要逻辑、推理及归纳能力，而这些能力在IT企业的工作中是最基本的。
奔驰——写离职信。德国奔驰公司在面试求职者的同时，会要求其当场写一份离职信。通过离职信中所陈述的辞职理由，可以更好地了解求职者应聘的动机，而且还能增强危机意识，使其在未来的工作中能更好地为公司服务。
亚马逊书店——拉家常。美国亚马逊书店是世界上销售量最大的书店。亚马逊书店的考官在面试求职者时经常会问些看似与面试无关的问题，如“你家里有几口人？”“你父亲和母亲谁在家里的大事上作决定比较多？”“你在家做不做家务？”“平常在家喜欢干什么？”其感觉就像是中国人在拉家常。其实考官就是通过这些轻松随便的问题来考查应聘者的反应能力、知识、素养、品质等的。
（资料来源：http：//www.docin.com/p-44623702.html）
7.3.2 员工的薪酬
跨国企业制定海外子公司员工的薪酬标准时要考虑以下因素。
①东道国的法律。东道国是否制定了劳动法、工资法、所得税法等法律及其具体规定如何，是不是有最低工资标准。跨国企业一定要遵守东道国的法律。
②当地工会的力量。如果当地工会力量强大且集中，海外子公司的薪酬水准可稍高一些，否则容易引发与工会的冲突。
③东道国同业的薪酬水平。海外子公司在确定东道国员工薪酬水平时，要充分调查当地其他企业员工的薪酬水平，尽量与其保持一致，避免与其他企业差别过大，否则易引起新的经济矛盾或社会矛盾。当然，高工资可以吸引优秀人员。
④东道国的生活成本。制定薪酬水平的根本出发点是确保东道国员工及其家庭获得维持正常生活的费用，因此，海外子公司必须依据当地的物价指数确定薪酬水平。
⑤所需专业或技能在东道国的供给与需求情况。若企业所需的劳动力供给过剩，员工的薪酬水平可以低一些。如果劳动力供给短缺，员工的薪酬就应该高一些。
⑥员工本人的技术水平。薪酬应该反映员工对企业的贡献。员工技术水平高、对企业贡献大，其薪酬也应相对高一些。
7.3.3 正确对待工会
1.工会类型
工会是国外企业中的一个重要组织，大多数国家的工会都有组织工人罢工的权力，工会和罢工工人都受法律保护。企业跨国经营时要对东道国工会组织的特点有较为清楚的认识。国外工会的类型很多，主要有以下几种。
单个企业的工会——有些国家的工会是以单个企业为单位组建的，不同企业之间的工会联系不多。
行业工会——根据员工的职业建立的不同类型的工会。以英国，澳大利亚为代表。
产业工会——建立在同一类企业基础上的工会，西欧最典型。产业工会往往代表工人同雇主协会谈判。产业工会协调不同企业工人的行动，增强了工人阶级的团结和力量，谈判时十分有利。
意识形态工会——是指受政治团体或宗教组织影响、控制的工会。
国际劳工组织——国际劳工组织是联合国的一个专门机构，总部设在瑞士日内瓦，有183个成员。各成员代表团一般由政府2人，工人、雇主代表各1人组成。国际劳工组织旨在促进社会公正和国际公认的人权与劳工权益。它以公约和建议书的形式制定国际劳工标准，确定基本劳工权益的最低标准，其涵盖：结社自由、组织权利、集体谈判、废除强迫劳动、机会和待遇平等及其他规范整个工作领域工作条件的标准。
2.海外子公司和工会相处的原则
第一，关心和改善员工的生活和工作条件，建立与工会组织的良好关系。
第二，尽量让国外的子公司出面处理与当地工会的关系，母公司不要走到前台。子公司更熟悉当地情况，更能与东道国政府和民众产生休戚与共的关系。如果子公司没有处理好，母公司还有回旋的余地，不至于损害母公司的形象。
第三，尽量与影响小的工会议价，如企业工会，地方工会。
第四，不要与意识形态工会打交道，亲近了一方，就得罪了另一方。
第五，要和国际劳工组织保持联系，及时了解有关信息和国际惯例。国际劳工组织和企业没有直接的利益关系，比较客观公正。
7.3.4 吸收工人参与管理
工人参与管理，是近几十年来管理革命的产物，也是国外企业中的一个普遍现象。国外的子公司必须迎合这种潮流。不同国家，工人参与管理的形式各不相同。以下是工人参与管理的一些形式及其适用地区。
1.劳资共决制
在劳资共决制下，工人选举产生或者由工会任命工人董事和监事。工人董事和监事的人数为三分之一到一半，与其他董事和监事的权限相同。他们和资方一起共同决定企业大事，当然也反映职工的要求，维护职工的利益。
劳资共决制是最高级的工人参与管理的形式，以德国最为典型。德国企业中还有一名劳工经理，在法律上与其他经理享有平等权利，主要负责公司的人事政策和劳资关系。
2.劳资协商制度
由劳资双方共同组成一个劳资协商机构，就企业的生产经营计划、人事、员工的录用和辞退等事项进行协商。法国的企业委员会、瑞典的工厂委员会、美国的劳资委员会、日本的劳资协议制度等都是劳资协商制度的具体形式。
从西方企业的劳资协商制度来看，主要是强调“协商”，并不强求“共决”。其作用主要是体现沟通和协商，其职权主要是知情权——了解企业的生产和经营情况、建议权、协商权、监督权等。
3.合理化建议制度
企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，这种有系统地处理员工提案的方法，就称为合理化建议制度。其目的在于鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通，有利于提高企业效率。要充分发挥合理化建议制度的作用，就要有专人负责收集整理建议，有专门机构评议、落实建议，并奖励建议提出者。
4.职工持股
职工持股会是由持有内部职工股的职工组成，从事内部职工股发行、登记及管理的组织。通过职工持股会，员工参与企业管理与决策。
5.车间、班组工人自主管理
这是美国、日本企业工人参与管理的一种形式。它是以班组为单位或以兴趣爱好为纽带、由职工自愿组成的组织形式。它自主设计管理课题，并开展活动，活动一般围绕着生产、质量、成本、合理化建议等方面展开。
在美国，工人自主管理包括质量管理小组、劳动生活质量小组和自我管理小组，内容包括无缺点运动、目标管理、合理化建议和全面质量管理等。
工人自主管理活动，实际上有利于提高企业效益，要积极支持。对于他们提高的效率或者节约的成本，企业应该拿出一半来奖励给小组。
案例分析
案例1：伍德采矿设备公司
当伍德采矿设备公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为有两条基本途径可行：一条是向该国出售机器，并在那里找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负责销售工作。经过慎重的考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场去负责销售工作。菲利浦·基斯被选中去做这项工作。他对该项工作很感兴趣，但对于处理南美洲地区的事务没有任何经验。之所以选菲利浦是因为他出色的销售技能，公司给了他一个星期的时间清理手头的工作，然后到秘鲁上任。
菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉奇·斯特里兹的热烈欢迎。罗拉奇是公司雇佣的当地人，负责筹建该处的办公室并帮助菲利浦熟悉当地。罗拉奇替菲利浦租了一套公寓和一辆汽车，并且处理好其他相关的各项事宜，这让菲利浦深受感动。多亏了罗拉奇的帮助，菲利浦才能够全身心地投入到工作中去。
大约半年后，营销部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声音极为疲惫，他说虽然生意还行，但他也不能再在那里干了，他想回来。他明确表示如果三个月内不解决的话，他将辞职。当老板要求他加以解释时，他的报告是这样写的：
在这里做生意简直是一场噩梦。每个人上班都是迟到早退，他们甚至在下午有两个小时的休息时间，下午休息之后，当地所有部门的办公室都关门下班了。因此，即使我想在这段时间做些业务，也根本没有客户。而且，没有人努力工作，人们对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道德，甚至看起来似乎很出色的罗拉奇，其实也和其他人一样懒惰。销售额超过预计的5%，但是，如果每个人工作稍微努力一点儿的话，至少还能超额30%。如果我再在这里待一段时间的话，恐怕我也会开始变得像他们一样了。在我尚且能够把握自己时，我要求离开。
（资料来源：http：//jxpt.whut.edu.cn/eol/homepage/common/opencourse/course_thread.jsp？_style=default&courseId=4352&threadid=4017）
思考题
1.你如何评价菲利浦作为一个驻外经理的能力？
2.菲利浦应如何做才能有效地管理秘鲁员工？
案例2：地 狱 之 路
约翰·贝克是一位45岁的英籍外派人员，已在大陆矿石公司服务了23年，曾在远东、非洲的一些国家和欧洲不同的地方工作过，最近两年在西印度巴兰卡尼亚工作。一个月前，总部就已宣布晋升他为在加拿大的凯索矿业公司的生产经理。现在，万事俱备，只差与继任者、一位年轻能干的当地人马修·雷纳尔斯的最后面谈了。这次面谈的成功与否直接关系到贝克的升迁能否成功实现。
雷纳尔斯是最聪明的巴兰卡尼亚人之一，他在伦敦大学以一流的成绩获得了理学学士学位，同时，作为财政与经济计划部长的儿子，他还有较大的政治影响力。
当雷纳尔斯决定为该公司工作而不是加入其父亲拥有显赫地位的政府时，公司感到特别高兴，将他的行动归功于公司的活力和开放的文化。
贝克靠在办公室椅子上，回忆着他怎样成功地在一直栽培雷纳尔斯，其性格中哪些是有益的，而哪些是障碍？他的个性又怎样？是有助发展还是起阻碍作用？第一个优点毫无疑问是雷纳尔斯精通其工作技术方面的能力。从一开始，他就显得很热心上进，给贝克留下深刻印象的是他处理新任职的能力，以及在部门讨论中经常发表建设性意见。并且，他还博得各层次巴兰卡尼亚职员的欢迎，在与外派的上级人员交往时，他通常能够持一种有益的从容态度。这些都是优点，但什么是缺点呢？
首先最重要的，是他的民族意识。在伦敦大学的四年加重了他的这种意识，使他对部分外派人员所表现出来的优越感十分敏感。所以他刚从伦敦回国，就代表联合行动党投身于政治运动，该党后来在独立前的选举中获胜并产生了该国第一位总理。
雷纳尔斯当然是雄心勃勃的，但他的抱负并不在政治上，因为，作为一个坚定的民族主义者，他看到，他可以通过发挥其工程才能更好地为其祖国服务（并非是因为铝矾土占巴兰卡尼亚出口近一半的贸易额）。
贝克知道，是雷纳尔斯受压抑的种族意识阻止了他们之间本来应该很亲密的关系。从表面上看，似乎没什么比他们之间的关系更和谐。两人之间都很随便，贝克很高兴地发现他的助手和他一样具有幽默感，因此两人之间常开玩笑。他们互相在对方家里做客，常常一起打网球。隔阂虽然看不见，难以捉摸，但一直存在。两人之间“屏障”的存在常常令贝克情绪沮丧，他能够成功地与其他国家的人和谐相处，为什么与雷纳尔斯不行？
但他至少在努力突破与雷纳尔斯的关系，相对于其他外派人员，他在这方面的成功是显而易见的。事实上，在去年与雷纳尔斯讨论员工工作报告时，贝克就注意到这位年轻的巴兰卡尼亚人对公司其他外派人员的态度是时而容忍，时而愤怒。他知道，在所面临的面谈中，他还会提出同样的问题，因为高级绘图员杰克逊昨天就抱怨雷纳尔斯很粗鲁。想到这一点，贝克向前倾身对内部通话器说道：“你能进来吗？迈特？我有话对你讲。”雷纳尔斯走了进来，“请坐，”贝克拿出一包香烟，“来支烟。”他拿出打火机帮他把烟点着。
“迈特，正如你所了解的，几天后我就要去加拿大了，在我走以前，我想我们最后聊聊还是有好处的。不谦虚地讲，我认为我对你是有帮助的，你很快就会坐在这把椅子上，做我现在做的工作。另外，由于我比你年长10岁，也许你可以接受我将自己的一些长期经验传授给你。”
贝克看见当他说话时雷纳尔斯略微呆板地坐在椅子上，因而又进一步解释道：“我和你都参加过公司组织的很多课程，应该记得人事经理反复强调的要求，应在方便的时候告诉人们工作进展怎样，而不仅仅限于制度规定的一年一次对职工工作报告的讨论。”
雷纳尔斯点头表示同意，贝克继续说道：“我一直记得我与现在德国的前老板进行的最后一次工作业绩讨论。他采用所谓的‘正负’方法，他坚信，当上级通过讨论寻求改善其职员工作业绩的方法时，他的首要目标是保证使其职员在面谈后得到鼓励和鼓舞去改进业绩，因此，任何批评必须是建设性的和有帮助的。他说，鼓励一个人最好的方法就是告诉他他的优点和弱点是什么，即一方面是正面因素，另一方面是负面因素。我完全同意他的观点，所以我想，迈特，最好我们能沿着这个方向进行我们的讨论。”
雷纳尔斯一言不发，贝克继续谈道：“叫我说，就你的工作业绩而言，正面远远超过负面。例如，你能够运用广泛的理论知识、掌握与你工作相关的实用技术方法就给我留下了深刻印象，你在处理第五层竖坑通风问题时所采用的创造性方法就是一个很好的证明。同时，在部门会议上，我经常发现，你提出的建议都很有帮助并被采纳。实际上，就在上个星期，我向哈钦斯先生报告说，从技术方面看，除了你，他再也不能找到另一个合适接替总工程师职位的更能干的人了，对此，你应该很有兴趣。”
“约翰，你真的太好了，”雷纳尔斯带着感激的笑容打断了他的话，“我只在担心怎样才能不辜负如此重要的推荐。”
“当然，我深信这一点，”贝克回答说，“特别是，你能克服你身上的负面影响，对此，我现在想与你讨论。以前我也谈过这一点，所以我就直入主题了。我注意到，你对巴兰卡尼亚同胞比对欧洲人更加友善，也相处得更好。实际上，杰克逊先生昨天还对我抱怨说你对他太粗鲁了，而且不止一次了。”
“迈特，我确信，我很有必要告诉你，与外派人员和谐共处对于你是多么重要。因为，在公司还没有培训出足以胜任的、有才能的当地人以前，欧洲人注定会在这占据高层职位。所有这一切对于你未来的利益是至关重要的，这样，我又能帮你做些什么呢？”
当贝克谈到这个主题时，雷纳尔斯紧张地坐在那儿，稍停片刻，他回答道：“这不可思议，对不对？一个人给别人留下的印象怎么会与自己的初衷不同呢？我只能再向你保证，我与杰克逊，还有古德逊这个人的争吵与肤色无关。我向你发誓，如果一个巴兰卡尼亚人采取同样蛮横的态度，我也会做出同样的反应。另外，我只想私下和你说，我敢保证，发现杰克逊和古德逊很难相处的人不止我一个，我可以说出好几个有同感的外派人员的名字。然而，我真的很遗憾，我给人留下不能与欧洲人和谐相处的印象，但这种印象是完全错误的。我意识到，我必须尽我所能，尽快改变这种印象。关于你谈到的最后一点，欧洲人在将来一段时间仍将占据高级职位这一点，我也完全可以接受这种情况，我了解加勒比铝矿公司多年的做法，一旦巴兰卡尼亚人具备了足够的经验，就会得到晋升。最后，我想向你保证，我对在这里的工作很满意，并希望将来很多年内仍在公司工作，我父亲约翰也有同样的想法。”
雷纳尔斯说得很真诚，贝克对此仍心存怀疑，但也不想深究，只好说：“好吧，迈特，可能我的印象是错的，但我很想提醒你一句古老格言的真谛：‘重要的不是什么是真的，而是相信什么。’让我们不提它了。”
但是，贝克忽然知道他并不想“不提它了”，他再一次对于未能突破雷纳尔斯的防线而感到失望，还不得不听他对存在种族歧视的否认。贝克本想就此结束面谈，但决定再从另一方面试一试。
“让我们再回到我刚才告诉你的‘正负方法’的问题上，还有一个正面因素我忘了提及，我想对你祝贺的不仅是你在本职工作上的才干，而且是你在克服即使像我这样的欧洲人也从未遇到过的挑战时所展示的能力。”
“正如你所了解的，大陆矿石公司是一家典型的商业企业，也无可否认是一家大企业，他是美国和西欧经济与社会环境的产物。我们的祖先在过去二三百年中一直生活在这种环境中，因此，我能够生活在商业（如我们今天认识到的）构成生活主要部分的世界中。一直没有什么革命性的与新的东西突然闯入我的生活。而在你们的世界中，”贝克继续说道，“情况就不同了，因为你们和你们的先辈们对这种商业环境也只有50年或60年的经历。你们不得不面对弥合50年与二三百年之间的差距的挑战。迈特，让我们再一次祝贺你和像你这样的人们，你们成功地克服了这种特殊的障碍。正是由于这个原因，我认为，巴兰卡尼亚，特别是加勒比铝矿公司的前景十分光明。”
雷纳尔斯专心地听着，当贝克讲完时回答道：“约翰，我不得不再一次感谢你对我的高度评价，我只能说我个人的努力受到如此高的评价是令人高兴的，我也希望更多的人很快会像你这样想。”
停顿了一会儿，贝克充满希望地想，他就要取得等待已久的“突破”了，但雷纳尔斯仅仅报以微笑。障碍依然没有突破，在贝克结束面谈前，他们谈论了5分钟关于加勒比和加拿大的气候情况，以及在第五次测试中西印度人是否有希望击败英国人等。尽管贝克与雷纳尔斯之间的关系仍然保持从前的距离，但贝克还是很高兴，因为面谈一直以这种友好的方式进行，特别是以令人愉快的方式结束谈话了。
然而，这种感觉仅仅持续到第二天早上。贝克由于别的缘故，他到达办公室的时间比通常晚了许多。他刚在桌边坐下，他的秘书就带着一脸焦虑的表情走了进来，她急匆匆地说道：“我今天早上到达时，发现雷纳尔斯先生早已等在我的门外了，他好像很生气，并以一种十分蛮横的态度告诉我，他有一封马上要发出的很重要的信要口授。他很激动以至于无法保持平静，一直在屋子里走来走去，像变了一个人。他甚至等不到读一读他口述的东西，就在他认为信该结束的地方签了名。信已发出去了，其中给你的那一封在你的收文盘里。”
贝克感到困惑不解，模模糊糊地感到事情不妙，他打开了标有“机密”的信封，读到了下面一封信。
对贝克先生与雷纳尔斯之间面谈的评价：
尊重上级给予的忠告一直是我的习惯，所以，结束谈话后，我决定再仔细考虑一下谈话的要点，以保证我理解了所有谈话的内容。正如我当时向你承诺的，我十分想最大限度地贯彻你的忠告。
因此，一直到昨天晚上我也没能在家里静静地坐下来，我一直在客观地思考这次面谈的主要目的，直到这时，我才理解你谈话中的全部恶意。我思考越多，我越坚信我切中了事实真相，我也就变得更加愤怒。你对英语的精通是我这样一个可怜巴巴的巴兰卡尼亚人所不可及的，你凭这一点，竟然大胆诬蔑我（通过我也侮辱了每一个巴兰卡尼亚人）对现代生活的理解只有50年，而你们已经达到二三百年，似乎你们唯物主义的商业环境与我们文化中的精神价值是相等同的。我想让你知道，如果我在伦敦所见到的许多东西可以代表你们极力吹嘘的文化的话，那么，我真诚地希望它永远也不要传播到巴兰卡尼亚。你有什么权力厚颜无耻地以高高在上的态度对我们指手画脚？在心里，你们所有的欧洲人都认为我们巴兰卡尼亚人都是“刚从树上下来的”，这也是在你们自己人中间传说的。
直至深夜，我与父亲一直讨论这个问题，他和我一样感到愤慨。他同意我的观点，即任何一个其上级主管具有你这种思想的公司都没有以自己的文化和民族为荣的任何一个巴兰卡尼亚人的立足之地，公司充斥着有关地区化和为了巴兰卡尼亚人的胡言乱语和表里不一的宣传。
我感到羞辱，感到被出卖了，请接受这封信作为我的辞呈，我希望它即刻生效。
（资料来源：http：//doc.mbalib.com/view/5c7b3828f6cc252dbc463ed34e1c1ded.html）
思考题
1.雷纳尔斯辞职的原因是什么？
2.作为一个外派管理人员，贝克各方面的能力状况如何？
3.如果你是贝克，现在怎么办？
4.请你对英国大陆矿石公司的人力资源管理作出评价及建议。
案例3：IBM（中国）的人力资源管理
IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。1992年正式成立IBM（中国）有限公司。
IBM人力资源管理理念是：IBM以员工为企业最重要的资产，“尊重个人”被公司奉为最高信条；注重“尊重员工”，协助自重，适才适职，发挥潜能；“人才培养，技术提升”原则；强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”；把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。
1.IBM在中国的人力资源策略是以华制华，实现“人才本土化”
“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。1992年，IBM（中国）公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁来中国时反复强调：“这是中国的公司，将来是要中国人经营的。”但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人的能力。随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越来越高，只有个人成长速度比公司成长速度快的人才能脱颖而出。1996年，IBM（中国）公司在本地一线经理人员不到40个，一年以后已达到80个。他们有一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供“双向前程”，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。
IBM公司在中国招聘人才注重的条件是：符合公司业务要求；具备不断学习的意愿和能力；具备应变能力；拥有团队精神；能够创新，积极向上，有雄心壮志；业务要求是技术加经验。
首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力资源需要状态来看，IBM主要考虑以下几个要点。一是要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍。一旦落伍，就会被淘汰。二是要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应、协调和沟通的能力，以适应职位的要求。三是要注重团体精神。不论制造、销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。四是要求具有创新能力。品德是任何聘用的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考查，看原单位的记录。品德这一关过不去，其他免谈。还要看他们的个人特质与技术能力，如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整的课程训练他。
IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应聘者一律公平处理，不会因为是高级经理或其他有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度考虑。现在还通过网络招聘的形式从全中国及美国招聘人才。
2.IBM将员工作为重要资产进行培训
IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。个人的视野和能力是有限的，任何人再能干，也不过一双眼睛，一双手。要让员工充分发挥其潜力，作出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。
IBM以员工为企业最重要的资产，注重“人才培养
