跨国经营的方式是指跨国企业进入东道国开展经济活动的具体形式。本章分为两节，4.1节介绍跨国经营的不同方式，4.2节分析影响跨国企业选择不同经营方式的因素。
4.1 跨国经营的方式
跨国经营的方式主要有以下3种。
4.1.1 商品贸易型
商品贸易型进入方式又可以分为两种。
1.间接出口
间接出口是指企业将其产品卖给国内的中间商，由其负责出口。间接出口的渠道也多种多样，有出口行、制造商的出口代理商、出口管理公司、国际贸易公司、合作出口及利用国外驻国内销售机构将产品转售国外市场。
作为进入国际市场的方式，间接出口有其特定的优势：一是进入国际市场快；二是节省费用，既不用承担出口贸易资金上的负担，也不需要亲自去海外做市场调研、建立专门的销售网点；三是风险小，不必承担外汇风险及各种信贷风险；四是灵活性大，长短期业务均可管理。
当然，间接出口的劣势也很明显：企业不能获得国际经营的直接经验；对海外市场缺乏控制；所获市场信息反馈有限；利润空间也十分有限。
2.直接出口
直接出口是指企业把产品直接卖给国外的中间商或最终用户，其主要途径有：利用国外的经销商；利用国外的代理商，包括佣金代理商、存货代理商、提供零部件和服务设施的代理商等；设立驻外分支机构；建立国外销售子公司；直接供货给最终客户。
选择直接出口方式进入国际市场有很多优势：第一，可以使企业摆脱中间商渠道与业务范围的限制，自由选择拟进入的海外市场；第二，企业可以较快地获得市场信息反馈，据以制定更加切实可行的营销策略；第三，企业拥有较大的海外营销控制权，可以建立自己的营销网络，有助于提高企业的国际营销业务水平。
当然，这种方式也有一定的缺陷，如成本比间接出口要高，需要大量的最初投资与持续的间接费用；需要增加专门人才，对人才和管理的要求更高；在海外建立自己的销售网络需要付出艰苦努力，也面临较大的风险。
在直接出口形式中，企业直接参与跨国界的经营活动，企业管理发生了质的变化。因此，只有直接出口形式才属于“跨国经营与管理”的研究范畴。
4.1.2 非股权投资
非股权投资是指跨国企业（特许方）未在东道国企业（受许方）中参与股份，而是通过与东道国签订有关技术、管理、销售、工程承包等方面的合约，取得对东道国企业的某种管理控制权。非股权投资也称为非股权安排或者契约交易型进入方式。
非股权投资又有以下4种具体形式。
1.特许经营
特许经营指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
1）特点
作为一种商业经营模式，特许经营有以下5个共同特点。
第一，个人（法人）对商标、服务标志、独特概念、专利、经营诀窍等拥有所有权。
第二，权利所有者授权其他人使用上述权利。
第三，受许方自己对其业务进行投资，并拥有其企业所有权。
第四，在授权合同中包含一些调整和控制条款，以指导受许人的经营活动。
第五，受许方需要支付权利使用费和其他费用。
例如，麦当劳、肯德基等跨国公司都是通过特许经营模式进入国际市场的典范。
2）优点
第一，不涉及资金投入，跨国企业承担的风险较小。
第二，可以使跨国企业有效地规避东道国的进口管制和关税壁垒，将其产品打入东道国市场。
第三，可以使跨国企业利用东道国企业产品在东道国的销售带来的广告效应，为以后进一步扩大在东道国市场的占有率打下基础。
3）缺点
①可能为跨国企业培养潜在的竞争者。在历史上，美国威斯汀豪斯电气公司曾与德国西门子公司签订许可证合同，向后者提供专利、商标及技术诀窍。但是，合同期满后，西门子公司已从被授权者上升为威斯汀豪斯电气公司的主要竞争对手之一。
②受许方的行为可能损害特许方的权益。为此，特许方往往在合同中加入一些限制性条款来保护自身的利益。这些条款主要有：
第一，产量及品质的限制，对利用授权的商标、专利和技术诀窍生产的产品产量水平进行限制，并为了保证产品的质量，特许方要求拥有对东道国企业生产过程的监督权；
第二，产品销售地区的限制，跨国企业为了防止东道国企业侵害自己在东道国以外地区的利益，通常在许可证合同中规定东道国企业不得越区从事生产和销售活动；
第三，原材料、零部件采购的限制，跨国企业在许可证合同中规定，东道国企业生产被授权产品时，应从跨国企业或由其指定的供给商，购置所需的原材料和零部件。或者跨国企业对东道国企业生产产品的原材料、零部件的质量作出严格限制。
2.管理合同
管理合同是指跨国企业与东道国企业签订协议，向东道国企业派出专业管理人员，从事日常管理工作，由此取得一定管理与控制权、赚取一定管理费的跨国经营方式。这种方式在酒店管理、设施管理、仓库管理和基金管理等行业管理中很受欢迎，像酒店业中的希尔顿、假日、香格里拉、喜来登、阳光等品牌企业都是这种进入模式的最大受益者。
作为一种跨国经营的方式，管理合同具有以下优点：出口管理服务，风险低；有利于扩大企业在当地市场的影响力；有利于企业了解东道国市场情况；充分发挥了跨国企业的管理优势。
但是，管理合同也存在较大的风险：难以合理制定双方认可的合约；双方在执行签订的合约过程中也可能产生分歧；作为东道国的酒店业主往往缺乏对从事管理工作的跨国企业的有效激励和约束。
3.“交钥匙”工程
“交钥匙”工程是指跨国企业为东道国政府或企业建造工厂或其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权依合同完整地交给对方，由对方单独经营。这种形式经常见于发达国家帮助发展中国家建设大型的生产设施上。
“交钥匙”工程作为跨国企业进入国际市场的方式，有着巨大的优点，主要表现为收益很高，不仅可以获得比单纯出售技术产品更多的收益，而且能够保证生产技术完整无缺地掌握在自己手中。
对于技术引进方来说，“交钥匙”工程的利弊都很突出。有利的方面主要是这种形式能够很快投产并形成生产能力，改变国内某一行业短缺的状况。不利的方面是花费巨大；技术引进方必须冒引进的并非较先进的或适合的技术的危险，而且，由于缺乏对成套技术设备情况的了解和操作知识，引进后仍有可能受到技术供应方的控制。
4.贴牌生产
贴牌生产是指拥有优势品牌的企业为了降低成本，缩短运距，抢占市场，委托其他企业进行加工生产；并向这些生产企业提供产品的设计参数和技术设备支持，来满足对产品质量、规格和型号等方面的要求，生产出的产品贴上委托方的商标出售的一种生产经营模式。
贴牌生产在我国又被称为OEM（Original Equipment Manufacturer）、代工生产、委托生产、委托加工、定牌制造、生产外包等。虽然称谓各异，其本质都是随着社会分工精细化而产生的一种现象，代表的实际上是一种分工和细化竞争的思想，其最大的特点在于实现了品牌与生产的分离，使生产者更专注于生产，品牌持有者则从烦琐的生产事务中解脱出来。而专注于技术、服务与品牌推广。
跨国企业采取贴牌生产的方式进入国际市场的优势是：
第一，通过制造业务外包，重新调整企业资源在价值链上的分布，舍弃增值潜力枯竭、利润微薄的生产加工环节，集中资源打造自己的核心竞争力（研发、营销）；
第二，投资少，起步快（无须建厂），风险小；
第三，可以绕过进口关税而将价格降到与本地对手竞争的水平。
当然，跨国企业采取贴牌生产的方式进入国际市场也有其不足，一是可能在培养潜在的竞争对手；二是对生产过程控制少，丧失生产过程中的潜在利润。
4.1.3 直接投资型
直接投资型进入方式是指跨国企业拥有在东道国的制造工厂和其他生产经营系统的所有权，它包括独资和合资两种主要形式。
1.独资
独资是指跨国企业拥有在东道国的制造工厂和其他生产经营系统的全部所有权。它又可以分为新建和兼并两类。
1）新建
跨国企业采取在东道国单独新建一个独资企业的做法有很多优点。
第一，单独掌握企业的控制权，决策迅速，减少母子公司之间的矛盾，有利于保守技术秘密。
第二，单独享有投资利润。
第三，便于贯彻母公司的全球战略。
当然，这一形式也有明显的缺点：容易遭受东道国经营环境的风险；对母公司各方面的能力要求较高。
2）兼并
兼并是指通过产权的有偿转让，把其他企业并入本企业或企业集团中，使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的经济行为。通常是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权、使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。
跨国企业通过兼并方式进入国际市场的优点有以下几点。
①使一国企业以最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。
②有效利用被兼并企业的各种现有资源。被兼并企业在东道国一般都有比较成熟和丰富的资源，如：成熟完善的销售网络；既有的专利权、专有技术、商标权、商誉等无形资产；稳定的原材料供应保障体系；成型的管理制度和既有的人力资源；成熟的客户关系网。这些资源的存在可以使跨国企业绕开初入他国市场的困难，迅速投入生产，完善和开拓销售渠道，扩大市场份额，减少竞争压力。
③充分享有对外直接投资的融资便利。一国企业向他国投资常常需要融资。与创办新企业相比，并购方可以通过以下途径比较容易地获得资金：用被兼并企业的实有资产和未来收益作抵押，通过发行债券获得融资；用被兼并企业的实有资产和未来收益作抵押，直接从金融机构获得贷款；并购方通过与被并购方互相交换股票的方式控制被兼并企业，从而避免现金支付的压力。
④可以廉价购买资产或股权。跨国并购常常能够用比较低的价格获得他国企业的资产或股权。这主要有三种情况：一是目标企业低估了自己某项资产的价值，而并购方对该项资产却有真实的认识，这样，并购方就能以较低的价格获得他国企业的资产；二是并购方利用对方的困境，低价收购亏损或不景气的企业；三是利用目标企业股票暴跌的时候收购其股票。
⑤跨国兼并还有着其他优势，如可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术上的竞争优势，等等。
当然，跨国兼并也有它的不足，如选择、评估候选人困难；会受到东道国的反对等。
2.合资
合资进入是指跨国企业在东道国选择一个或若干个企业共同投资、共同经营、共负盈亏的进入国际市场的方式。
合资进入与独资进入相比，有很大的优势：
第一，有利于避开东道国政府的各种限制，如不许独资、关税壁垒等；
第二，由于有资本与技术投入，更容易获得东道国政府与社会的支持，也较容易获取东道国的各种资源；
第三，可以减少投资与人力，用较少的代价达到对外投资的目的；
第四，借助东道国合伙人的力量开拓市场，增强母公司在当地的竞争力；
第五，获得东道国对本国企业的优惠措施；
第六，有利于推销设备、技术、原材料等，同时实现了产品输出。
同时，合资进入也存在较大的缺点：
第一，影响对企业的控制程度，能否保持核心优势；
第二，文化背景与管理方式的差异容易导致矛盾；
第三，合资双方的利益分配、兴趣与动机如果不一致就很容易引发矛盾。
以上介绍了3种类型的跨国经营的方式。由于独资进入与合资进入的巨大差别以及它们各自的影响，人们往往把跨国经营方式划分为商品贸易型、非股权安排、独资企业与合资企业4种。4种跨国经营方式各有其优劣势。
4.2 影响企业选择跨国经营方式的因素
影响跨国企业在进入国际市场时选择不同经营方式的因素是多方面的，主要有企业外部因素和企业内部因素。
4.2.1 影响企业选择跨国经营方式的外部因素
1.目标国家或地区的市场因素
1）目标国家现有和潜在的市场容量
较小的市场适合于低保本点销售额的进入方式（如间接出口、特许经营或其他契约型进入）。反之，销售潜力很大的市场则应选择高保本点销售额的进入方式（如直接出口、投资进入等）。
2）目标市场营销基础结构的质量与可利用状况
例如，如果当地合适的代理商或经销商都在为其他企业展开经销或代理业务，或者根本没有合适的代理商或经销商，则企业只有通过直接出口的方式来打进目标市场。
3）目标国家市场的竞争结构
竞争类型总是在分散型（有许多不占主要地位的竞争者）到卖主垄断型（有少数占主要地位的竞争者）及寡头垄断型（具有单一公司）之间变化。
对分散型竞争的市场，一般选择出口进入方式。对卖主垄断型或寡头垄断型市场，则常常选择投资进入方式。如果断定向目标国家出口或投资的竞争太激烈，企业也可转而采用特许经营的进入方式。
2.目标国家或地区的生产因素
生产因素主要包括基础结构、生产要素和协作条件。交通、通信设施等基础结构的完善状况影响货物流转速度、成本、生产进度以及企业管理。原材料、劳动力、能源等生产要素的成本、质量与可供应程度则直接影响产品的成本与质量。企业外部采购、销售等方面的协作条件也对企业生产经营有重要影响。
因此，生产成本低的目标国家或地区有利于采用投资方式进入，生产成本高的国家则会阻碍投资型进入而适宜采用出口贸易型进入。
3.目标国家或地区的间接环境因素
目标国家的政治、经济、法律、社会文化、自然环境等特点都会对进入方式的选择有重要影响。
政治稳定、经济运行有序、有关法规较为完备、社会结构和文化特征与本国接近，都会促使企业选择直接投资的进入方式。反之，则会促使企业倾向于采取出口贸易型进入或合同型进入。
两国的地理阻隔程度（相互距离远近和交通运输的便捷程度）也会影响到跨国企业对进入国际市场方式的选择。当两国相距遥远或者交通运输不畅时，如果选择出口贸易型进入就会面临产品运输成本高、缺乏市场竞争力的问题，这时，企业更倾向于采用投资型的进入方式。
4.本国环境因素
1）市场容量与竞争态势
当企业规模受制于或将要受制于国内市场时，通常会寻求海外扩张。当企业在国内发展到一定规模和实力时，则开始倾向于采用投资型方式进入国际市场。相反，如果国内市场容量小，则企业会较早地寻求外向发展，此时限于企业规模与实力，则多半以对外贸易方式进入目标国家或地区的市场。
2）生产要素与成本状况
本国生产成本高于目标国家或地区时，企业往往采用生产型进入方式，如合同制造或直接投资。一般来讲，生产成本是经济发展水平和生产要素状况的函数，因而本国与目标国家或地区在这两方面的对比状况会影响到企业跨国经营方式的选择。
3）经济政策导向
本国政府对出口和海外投资的政策对企业进入方式也会造成影响。一般来讲，政府出口鼓励政策会刺激企业采用出口型或合同型进入，相应地抑制投资型进入。相反，鼓励海外投资的政策，如补贴、贷款优惠或其他优惠政策则会刺激企业的海外投资活动。
4.2.2 影响企业选择跨国经营方式的内部因素
1.企业产品因素
1）产品要素密集度
劳动密集型和资源密集型产品主要以具有丰富的廉价劳动力和自然资源的国家或地区为进入目标，且偏向采取投资型进入，而资本密集型产品宜以发达国家或地区为目标。
2）产品的差别性
差别产品与普通产品相比，在技术、设计、专利保护、定价等方面具有特定的竞争优势，因而可选择出口贸易型进入方式。相反，无明显优势的低优势产品则宜以生产方式进入。同时，以投资方式进入时对差别较大的产品倾向于采取独资型进入方式，如医药行业等；而差别较小的产品则多采用合资方式进入，如电子类消费品、汽车行业等。
3）产品技术含量与产品年龄
通常技术密集型产品或研究开发密集型产品，因其“高、精、尖”技术的专有性，本身具有特定优势，故大多采取投资方式进入。
产品年龄的长短反映了产品本身的成熟程度及其技术专有性的强弱，因而年龄短的产品通常采取投资方式进入；而随着产品年龄的增长和专有技术的相对扩散，则应逐渐转向非投资型进入。
4）产品地位
企业的主线产品和核心技术在进入目标国家或地区时，大多采取投资方式，且以独资为主；而非主线产品、边缘技术则通常采用非投资方式进入。
5）产品的服务性
要求有一系列售前、售后服务的产品，特别是许多工业产品的出口，会给出口企业提供销售服务带来困难。因而对服务密集型产品倾向于采取在当地成立分公司或子公司的方式进入，或者通过在当地生产进入。
6）产品的适应性
产品在销往海外市场需要做出大量适应性修改与变化时，较适宜于采取那些能使公司贴近海外市场的进入方式或在当地生产的进入方式。当适应性变化需要开发新的生产设施或修改后的产品不能在本国市场上出售时，宜采取当地生产的进入方式。
2.企业的资源投入要素
企业在管理、资本、技术、工艺和营销等方面的资源越充裕，在跨国经营方式选择上的余地就越大。反之，资源有限的企业只能勉强采取投入较小的进入方式。
阅读材料
TCL的跨国并购
20世纪90年代以来，在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，在2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人计算机业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功概率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人计算机业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。
1.TCL公司简介及其国内并购过程
TCL集团的前身是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年吸收港资成立了合资的TCL通讯设备有限公司，初创TCL品牌。1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市（2005年3月份易名为TCL多媒体），同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通信终端市场。2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市；9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市；10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL—阿尔卡特移动电话有限公司开业。
TCL公司以生产录音磁带起家，1986—1992年主要生产电话机，一度占据国内市场60%以上的份额，并出口到30多个国家。1993年后公司的主导产品转为彩电，在竞争激烈的彩电市场上，TCL品牌仅用3年时间便进入全国前3名，2001年在中国彩电业几乎全行业亏损的情况下，TCL仍然实现了3亿多元的利润。1999年进入移动通信终端市场后，移动电话逐渐成为公司的主导产品，并一度创造了集团公司七成的利润来源。现在TCL集团已经形成了以彩电、移动电话为主导产品，业务范围涉及家电、通信、信息和电工等多个领域的大型公司。在进行大规模海外并购之前的2003年，TCL集团公司主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21%【1】。
在20多年的时间里，TCL集团从一个地方上的国有小企业成长为一个产品覆盖五大洲、在世界范围内拥有4个研发总部、近20个制造基地、2005年全球营业收入516亿元人民币、2006年品牌价值达362亿元人民币的大型跨国公司【2】，应该说是与其选择的高速成长模式分不开的，而这种模式的真谛就是“并购”二字。从1996年兼并了当时香港老牌彩电企业——陆氏集团的彩电项目开始，TCL集团在国内的并购步伐越来越快，步子越来越大。1997年TCL斥资6000万元与美乐集团共同组建“TCL—美乐电子有限公司”，从而以较低的代价实现了生产能力的迅速扩张；1999年，通过国有资产的无偿划转，TCL重组了内蒙古彩虹电视机厂；2000年12月—2001年1月，TCL兼并原无锡“虹美”电视、中山“索华”空调和无锡永固电子公司；2003年8月，TCL集团出资8400万元兼并了乐华彩电。总体来看，一系列并购和整合使得TCL的生产能力迅速扩张，企业迅速发展壮大。TCL总裁李东生在总结多年来的国内并购时认为其成功的主要原因：一是有一个清晰的战略，二是能够将目标和战略有效地配合，从而实现互利双赢。这两个因素应该说是基本概括了TCL集团近10年来的国内并购之所以取得成功的经验。
2.TCL的跨国并购过程
从1999年开始，在跨越了主要以OEM和ODM加工方式直接出口的国际化初级阶段后， TCL集团的国际化战略开始转向跨国直接投资和并购。该年初TCL集团决定在越南投资上亿元建设包括一条年产量约50万台的彩电生产线，一条年产量约30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南市场18个月，亏损18亿元之后，TCL终于开始扭亏为盈，到目前其在越南市场上已经成为第二大消费电子类品牌。越南市场的成功激发了TCL集团进一步加快国际化进程的意愿，其后不久TCL进入印度、菲律宾、印度尼西亚和俄罗斯市场，并且在这一系列的跨国直接投资过程中取得了相当的成功。2004年，TCL在海外新兴市场上的销售利润比去年同期增长40%，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调器等产品的出口，被索尼、三星和LG等国际大品牌公司认为是在新兴市场上的强劲对手。
但是，仅仅在欠发达国家的低端产品市场上转悠并不能满足TCL集团要做世界级顶级企业的雄心，而要想真正做一家具有全球竞争力的跨国公司，就必须趁早进入欧美发达国家的成熟市场，但恰恰就是在这一个过程中，TCL的跨国并购出现了问题。
为绕开贸易壁垒，寻求销售渠道和高端技术，TCL从2001年年底就开始物色合适的欧洲公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司，收购除涉及有形资产外，还包括一些诸如研发设施、销售渠道、品牌等无形资产。在收购后的初期，尽管TCL集团借此机会打入了壁垒森严的欧盟市场，也取得了一些协同整合成效，但总体来说收购是不成功的。从2003年开始，施奈德的生产线就一直处于严重亏损状态。
2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TCL—汤姆逊电子有限公司（简称TTE）的方式来重组双方的彩电和DVD业务。TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司则投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务及所有彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。合并后TTE公司彩电总销量达到1800万台，号称是全球最大的彩电企业。2005年8月汤姆逊公司根据最初的并购协议行使交换权，以其与TCL多媒体合营的TTE的33%股权交换TCL多媒体29.32%股份；在汤姆逊公司行使交换权后，TTE成为TCL多媒体的全资子公司，而TCL集团在TCL多媒体的持股量降至38.74%。2006年11月，TCL集团向汤姆逊公司解除了2005年8月双方订立的股权交换协议中的禁售规定，随后汤姆逊公司立即向瑞银集团出售了3.90294亿股TCL多媒体股票，持股比例降到19.3%。
继收购汤姆逊公司之后不久，2004年6月，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL—阿尔卡特移动电话有限公司（简称T&A），合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务等合计价值4500万欧元注入新公司，占股比例为45%；TCL通讯则投入5500万欧元现金认购余下的55%股权。同年9月份T&A正式开始运营，到年底仅4个月的时间即告亏损2.58亿欧元。为了扭亏，2005年7月，根据TCL与阿尔卡特于同年5月份达成的框架协议，TCL通讯宣布以股份互换形式收购阿尔卡特所持T&A45%的股份，换股完成后TCL通讯将全资持有T&A，而阿尔卡特将拥有上市公司TCL通讯4.76%的股权。在二次重组中，阿尔卡特要负担原先其名下的360名研发人员的安置，付出2G和2.5G专利，还要向TCL通讯支付2000万欧元作为收回知识产权使用许可的补偿。之所以进行二次重组，是因为TCL在并购后才发现安置原阿尔卡特名下的360名研发人员的人力成本实在是太大，留用不行，裁掉也不行，直接拖累了T&A的经营和扭亏任务。经过二次重组后，阿尔卡特显然是更大的赢家，因为在一个已经持续亏损10个月的合资公司中持有股份的价值显然没有在一个公开上市的、变现更为容易的公司中持有股份的价值更大。
经过了短时间内“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元【3】。其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要原因，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当巨大。
3.对TCL跨国并购失败的反思
从上面的描述来看，TCL的国际化进程尽管不能排除取得了一些积极、正面的成效，但总体来说是失败的，这一点TCL集团的总裁李东生也已经承认【4】。认真地总结TCL在跨国并购过程中受挫的教训，无论是对TCL本身，还是对其他许多同样想“走出去”的中国大型制造企业来说都是一件有益之事。笔者认为以下三个因素是TCL国际化进程受挫的主要原因。
①TCL还不具备进行大规模海外并购的实力和能力，尤其是不具备短期内连续并购欧美大型同类企业的实力和能力。认识到这一点有助于包括TCL在内的中国企业摆正自己的位置和心态，选择好适合自己的发展战略。从国际上的跨国并购来看，大多数并购发生在位列世界500强之列的发达国家大型跨国公司身上，当然并不是说规模相对较小的中国企业就不能进行跨国并购，就像李东生自己所说的：“大不一定强，但不大一定不强。”从微观层面来看，规模小的企业会面临着分工粗、专业化程度低、生产成本高、研发投入小、大批量生产和销售的管理经验缺乏等问题，因此在其并购规模更大的企业时就没有优势。从宏观层面看，中国还是一个发展中国家，市场需求层次低、资本市场发展滞后、法律法规体系不健全、行政效率低下、中介机构的发育程度低等问题仍然制约着中国企业的发展壮大，从而使其在与国外同类企业的竞争中处于下风。
从能力上来看，TCL自身的“短板”太多，与国际跨国公司在人才储备、研发能力、管理能力、品牌运作和全球化营销网络等方面的差距是很明显的，因此，试图靠一次次的跨国并购来补齐所有的“短板”几乎是不可能的。TCL在并购施奈德和汤姆逊之后，其派往欧洲和北美的管理人员甚至连英语都不熟练，而被并购方的很多高层管理人员由于各种原因，在并购后不久就离开了TCL。研发能力上的不足更明显，TCL在国内和海外新兴市场上的产品主要是一些技术上已经“过时”的低端产品，而由于投入的不足和研发人才的缺乏，TCL原有研发部门的主要工作是模仿和一些边缘技术创新，而真正的核心技术和领先技术的研发目前还不是TCL所能胜任的。TCL也缺乏多品牌运作的实践经历，仅仅依靠国内并购的成功经验和海外新兴市场运作经验去管理、整合更为复杂且高度化的欧美成熟市场显然力不从心。TCL进行跨国并购的另一个重要目的是对前端市场销售渠道的渴求，但从已知的材料来看，TCL的这一目的在与汤姆逊和阿尔卡特的初次并购中并没有达到，在付出了更大代价后的二次重组中也没有完全达到。
