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第6章 跨国经营的方式选择(2)

王增涛、庄贵军、樊秀峰(2005)在对现有企业国际化理论所涉及变量概括与归纳的基础上,运用战略管理理论,设计了中国制造企业国际化的分析框架。该框架认为企业的国际化愿望、国际化需要和国际化能力是影响其国际化战略的三个主要因素,而企业国际化战略的制定与实施有助于企业国际化的成功,企业的国际化绩效又将反过来影响企业的国际化愿望、国际化需要和国际化能力【5】。根据这个分析框架并结合前面的论述,笔者认为TCL集团符合了具有国际化愿望和国际化需要的条件,但在国际化能力上还有所欠缺,在这一点上与王增涛等人的结论不同。就如下面将要提到的一样,TCL国际化战略的失误和并购后的国际化绩效也从反面证明了笔者的论断。

②并购战略上的失误。如果能够选择一个合适的并购战略,即使TCL目前还不具备大规模海外并购的能力,则其并购成功的可能性并非没有。但可惜的是,TCL在总体战略规划、战略目标、战略进程、战略手段等方面都出现了一些失误,从而导致了跨国并购的失败。

TCL的国际化进程从一开始就缺乏一个总体战略规划,尽管其具有很强的国际化需要和国际化愿望,但是并没有认清自身的优势和不足并据此制定一个总体战略。一般认为中国制造企业的优势体现在低成本劳动力优势和本土市场优势上,而在研发能力、管理经验、销售渠道等方面存在不足。因此,若要进行海外并购,应该是选择能够充分发挥自身低成本优势和对方长处的企业来进行。从2001年年底TCL就开始物色合适的欧洲公司,德国巴伐利亚州政府主动找上门来要求其收购施奈德公司,然后是大半年的接触和谈判,最后达成协议。但施奈德品牌属于没落的低端市场品牌,并不能为TCL提供其需要的高端平板技术,因而TCL接手后尽管投入大量资源去维护,但仍然没有给其在欧洲的业务带来多大支撑。另据已经披露的并购细节来看,在与汤姆逊公司的合作中,TCL最渴望的完整销售渠道和高端彩电生产技术并未获得,同时汤姆逊公司的品牌和专利TTE只可以无偿使用两年;而在与阿尔卡特的合作中,市场领先的3G技术也没有纳入T&A公司。

参照多数跨国公司理论和国际商务理论,笔者认为可以把跨国并购的战略目标分为要素寻求型、环境寻求型和市场寻求型三种。其中要素寻求型目标又可以分为基本要素寻求型和高等要素寻求型,前者如对自然资源、初级劳工等的寻求,后者如对高级科研人才、核心技术和专利等的寻求。环境寻求型主要是指对更为高效的经营管理环境的寻求,这是和完善企业组织形式、提高管理能力等的要求相吻合的。市场寻求型则是指以获得被并购企业的营销网络和渠道为目的的并购战略。结合TCL来看,其除了在基本要素方面不需要通过跨国并购来获取之外,对诸如高等要素、管理和整合能力、市场渠道等都有非常强的获得欲望,但在短时间内同时追求多个目标可能并非上策。然而,如前文所述,TCL在国际化进程中,似乎什么都想要,而最后却几乎什么都没得到:研发人员离职、领先技术和营销网络未获得、整合过程中管理能力的提升也很有限。

TCL的跨国并购在战略进程上的失误主要表现为并购速度太快,从而使许多本来可以避免的问题得以重复发生。于2002年10月收购施奈德公司,一年之后又并购了汤姆逊公司,而这次仅仅3个月之后就又拍板决定收购阿尔卡特,这样快的扩张速度甚至国际上成熟的大型跨国公司都不一定吃得消,何况是TCL。TCL在收购施奈德公司之后遇到的第一个问题是在施奈德品牌的使用权上与欧盟一些国家的代理商的法律纠葛,类似的问题又发生在并购阿尔卡特后,由于对欧盟劳工就业相关法律的不熟悉,受过高人力成本困扰的T&A发现要裁员的话必须至少提前半年通知,且至少需为每位被裁员工支付150万欧元之巨的“遣散费”,无奈之下只好重回谈判桌,商讨二次重组。在并购汤姆逊公司时并没有获得平板技术的TCL在并购阿尔卡特公司后同样没有获得3G技术。过快的并购速度还造成了很大的现金流压力。可以设想,如果TCL能够在并购汤姆逊公司之后的2~3年之后再去收购阿尔卡特公司的话,其形势应该要比现在好得多。

在战略手段上存在的问题主要是收购方式单一。收购施奈德和阿尔卡特公司全是使用现金,只有在收购汤姆逊公司时涉及资产评估作价。这一方面说明中国资本市场发展还较为滞后,不能提供更多方式,另一方面也说明中国企业设计收购方式的能力不强。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特公司的进程中均采取了“先合资,后换股”的方式,这个步骤显然是不得已而为之的,TTE和T&A成为TCL的全资子公司后,其所有亏损都将由TCL自身承担,而汤姆逊和阿尔卡特公司却能够通过减持套现将损失降到最低,甚至退出上市公司。

③对并购成本估计偏低,对整合的复杂性和困难估计不足。并购成本是指并购活动中所发生的各种费用,主要由三个部分组成。第一部分是并购过程中支付的各种费用包括咨询中介费、评估费、谈判费等,记为C1;第二部分是并购方企业为被并购方企业所支付的价款,这主要取决于被并购方企业的价值,记为C2;第三部分是对被并购企业管理整合所花的费用,记为C3。并购的总成本则为TC=C1+C2+C3。

先看C1和C2。在并购汤姆逊公司时,TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问,请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问,但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估,基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后,最终还是做大的愿望取代了一切,其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低C2,但实际上事情并没有像预期的那样发展。随后在并购阿尔卡特时,李东生可能在想,与其请一个不支持自己战略公司计划的咨询公司来,还不如省上几百万欧元的咨询费,于是自己设计了收购方案。事后证明,TCL是“捡了芝麻,丢了西瓜”,T&A不得不进行二次重组并在这一过程中做出让步。

实际上最大的成本是整合成本C3。对于并购后整合的复杂性和困难,应该说TCL做了较为充分的预计和准备,如其在并购前很清楚施奈德和汤姆逊公司属于低端品牌,可能托不起其国际化之梦。因此在TCL原先的计划中,是想通过母体资源的强力支撑和后两者在欧洲北美的销售渠道,使这两个品牌“起死回生”,然后再伺机提升品牌层次,向高端市场产品转型,但正如下面第一条所讲,欧美市场的风云突变使得TCL的如意算盘再也打不响。为此,笔者认为以下三个方面是TCL并购后的整合中所没有预计到的或所面临的最大困难。

①欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着巨大差异。发达国家居民的购买力高,追求时尚,消费结构高度化,以传统CRT技术为基础的低端彩电市场已经饱和,市场空间有限。全球权威消费类产品调查公司GFK的调查报告显示,截至2006年上半年,欧洲平板电视销售额已占欧洲市场总销售额的79%。TTE在欧洲业务的管理体系只适合CRT时代,组织庞大、周转速度慢,因而无法适应市场朝夕万变的需求。2005年5月,TTE的液晶电视产品刚刚投放欧洲市场就遭遇了平板电视的大幅降价风潮,而这时的TTE却没有成本足够低的上游液晶面板供应,从而深刻地感受到了高端产品上游产业链缺失的切肤之痛。

②中国和欧美国家之间在法律体系上的差异也是TCL并购过程中未能充分预估到的,前文已提到的在收购施奈德公司后的法律纠葛问题和收购阿尔卡特后裁员与否的两难选择都是例证。与中国相对薄弱的法制传统不同,欧美国家涉及企业并购方面的法律法规可以说是相当完善,包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。这些法律或者在中国不存在,或者即使存在但由于种种原因而执行不力。因此,对于志在迈向国际化大企业的中国企业来说,加强对欧美国家法律体系的学习是很有必要的。

③文化差异引致的冲突。跨国并购过程中的文化冲突应该包含宏观层面上国家之间的文化差异和微观层面上企业文化的差异。宏观文化差异包括风俗习惯、价值体系、伦理道德规范等,微观文化差异则表现在企业中权威等级差距、个人与群体关系、不确定状态回避倾向等方面。T&A2004年9月运营后,到年底高层经理中的原阿尔卡特员工基本上都离职了,出现这种现象的主要原因应该是在两种企业文化融合的过程中出现了摩擦。具体来说,国际化品牌更为注重人性化管理,而国产品牌的管理模式则比较生硬。笔者认为,企业并购后的文化整合战略应该结合行业类型、战略目标等因素,应从如何更有利于新组织实现远景和创造价值的角度去创建一种融合后的新企业文化。

4.结论

2006年10月31日,TCL集团与法国汤姆逊公司同时发布公告,宣布将对两者的前合资公司TTE之欧洲业务展开重组,重组内容主要包括终止OEM业务之外的所有电视机的销售和营销活动、对大部分员工及6家销售公司进行重组、择机变现TTE(欧洲)的资产及库存等。尽管由麦肯锡设计的、退出欧洲成本最低的破产方案没有被不服输的李东生所接受,但“重组”也足以表明TCL国际化进程的部分失败,李东生和TCL集团都要冷静下来好好思考一番了。

(资料来源:苏立峰,张子龙.TCL的跨国并购:为国际化而国际化?.经济与管理,2007(9).本书作者有删减)

案例分析

案例1:3M公司进入国际市场的战略

美国3M公司的出口战略奉行三个重要原则。第一个原则“FIDO”,意思是“捷足先登,先发制人”。FIDO的本质是先于他人进入一个国家(市场),了解那个国家(市场)的情况并且学习如何在那里做生意,从而最终获得竞争优势。

3M的第二个原则是“制造一点,销售—点”,意思是,公司以适量的投资以小规模的方式进入外国市场,并且集中销售一种基本产品。例如,在前苏联销售交通标志的反射贴膜,在匈牙利销售百洁丝,等等。一旦3M公司认为它对市场已经有了足够了解并且把失败的风险降低到合理的水平以后,它就会增加额外的产品。

3M公司的第三个原则是雇佣当地的人员来销售产品。3M公司通常在当地设立一家销售子公司,负责对这个国家的出口业务。然后3M就为这家子公司招募当地员工。3M这样做的理由是,外国员工比美国员工更了解如何在他们自己的国家销售产品。由于这个原因,3M公司39500名海外员工中,只有160名是美国人。3M公司的另外一个通行做法就是赋予各地管理人员相当大的自主权,让他们自行决定在自己所在的国家采取何种最佳的销售办法。

1981年,3M公司计划通过大量赠送样品的方式向海外销售“记事贴”留言便条,公司让各地的管理人员自行决定最佳的行动方案。在英国和德国,当地的管理人员雇用了办公室清洁工人分发样品。在意大利,管理人员借助于办公产品分销商来分发样品。而马来西亚的管理人员则雇用年轻的女性向各家办公室送样品。到“记事贴”留言条的销售量足够大时,来自美国的出口被当地生产取代。

因此,到1984年时,3M公司在法国建立了生产设施,为欧洲市场供应“记事贴”留言条。

(资料来源:http://doc.mbalib.com/view/edb11504f3c48c32b4f0d8428aeecc17.html)

思考题

1.3M公司进入国际市场的方式有哪些?

2.仅以赠送样品的方式来看,它是直接赠送,还是间接赠送?

案例2:为什么“耐克”公司不生产“耐克”鞋

耐克公司是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙组建的。自1958年费尔跟随波曼练长跑以来,费尔经常对波曼教练抱怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩,波曼教练根据长跑运动员的特点设计了一种新式球鞋,但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后,却没有一家愿意接受试制。于是,费尔和波曼在1964年组建了“蓝带体育用品公司”,每人投资300美元,委托日本的一家鞋厂按波曼的图纸试制了300双球鞋。球鞋以希腊神话中长跑报捷的胜利之神“耐克”为名,商标图案是花35美元请一个学生设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里,每逢比赛,费尔和波曼就带到田径场去推销。

1972年,奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行,费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿耐克运动鞋参赛。结果,其中有四名运动员进入了预赛前七名。费尔和波曼乘机大做广告,耐克球鞋从此名声大振,不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元,产品销往81个国家,但是耐克公司本身不制造耐克鞋。从耐克的最初发迹,事实上耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。绝大多数耐克鞋的生产都采取由第三世界国家合同承包,加工返销的形式,然后由耐克公司收购,独家销售。

(资料来源:郭靖林,崔秀丽.耐克公司不生产“耐克”鞋.税收与社会,1999(2))

思考题

1.耐克球鞋跨国经营的形式是什么?

2.耐克为什么要采取这种经营方式?

案例3:TCL征战越南之路

TCL(越南)有限公司于1999年6月1日开始筹建,1999年12月正式营运,是典型的中资企业。到2002年,TCL(越南)有限公司的彩电项目市场占有率进入越南市场前三位,位列LG和三星之后。

TCL集团在越南投资建厂时,越南的家电市场饱和,竞争十分激烈。当时几乎所有的世界名牌彩电都已涉足越南市场。越南的彩电生产能力已经达到150万台,而市场的实际年销售量在60万~70万台左右。

TCL集团对越南市场分析后认为,越南市场还有相当大的潜力可挖,越南市场存在三大空白点。一是越南家电市场出现的供大于求现象,主要是在越南市场占主导地位的国际品牌产品售价过高,远远高出大部分消费者的实际购买能力。越南潜在消费者的数量相当大,有待于挖掘。二是大屏幕彩电在越南有兴起的趋势。越南市场销售的彩电以14英寸和21英寸为主。随着人们收入水平的不断提高,消费者的兴趣会向25英寸和29英寸大屏幕彩电转移。三是越南未来的彩电市场容量巨大。越南有近8000万人口。随着经济的发展,未来5~8年内,其彩电市场规模会翻一番,达到160万台。为此,TCL确定了在越南的经营战略目标:以一流的产品、一流的服务和越南普通消费者买得起的价格,创建具有国际竞争力的品牌。

但是,TCL进入越南后,面临着诸多问题。

首先,中国货在越南的名声不好。由于我国对越边贸的许多劣质产品使越南人产生了反感,甚至谈中国货色变。越南民众对TCL品牌几乎一无所知。越南的媒体对中国货也有许多负面报道。

其次,在整体实力和经济条件上,与日韩企业有很大的差距。在广告投入上,TCL就远远落后于日韩企业。YAMAHA每年仅在报纸上的广告就有10多个版,费用超过5万美元;而TCL基本没有任何的广告投入。

最后,缺乏跨国经营人才。派出人员没有任何海外市场开拓经验,只能靠自己艰难地摸索前进。他们最先遇到的是语言和风俗文化的问题。

(资料来源:王志乐.走向世界的中国跨国公司.北京:中国商业出版社,2005)

思考题

1.TCL进入越南市场的方式是什么?它为什么要选择这种方式?

2.用什么投资理论解释TCL的对外投资?

3.TCL该如何来应对困难和可能出现的政治风险?

案例4:温州低压电器进入国际市场的方式选择

浙江省温州柳市是我国低压电器生产的集中地。这些低压电器企业具有以下4个特点。

①总体规模大,企业数量众多,但散、小特征比较明显。在“中国电器之都”温州柳市这片区区12平方公里的土地上,共有近1400多家企业,但大型企业仅5家,中型企业40余家,其余是大量的家庭作坊式小工厂。在巨大的销售规模的背后是数量众多的中小企业在共同生产。

②产品覆盖范围广泛,但产品技术含量低,缺乏自主创新能力。由于低压电器行业中低档产品进入门槛低,各小型企业只要采集零部件进行简单装配。限于企业实力,绝大部分企业无力自主研发,其产品基本处于模仿状态。

③行业产品差异性小,区域企业产品结构趋同严重。由于柳市区域产业的影响,造成了产品的无差异性,以至于现在中低档产品多家重复生产,使该类产品严重积压,各企业的价格恶性竞争,严重阻碍了行业的进一步发展。

④总体产品质量较好,但也有少量假冒伪劣产品混迹于市。浙江民营低压电器行业在经过20多年的市场的洗礼和考验后,行业中造假企业逐步被淘汰,大部分能发展到今天的企业都充分认识到了产品质量对企业发展的重要性。目前温州柳市有200多家企业的产品通过了ISO9000系列、美国UL、欧盟CE及国际CB等认证。但市场上还有少量的假冒伪劣产品。

正泰集团又是这些低压电器的龙头企业。正泰集团是以正泰集团股份有限公司为控股公司组建的大型民营股份制企业。在国内外拥有6大专业公司、5O余家持股企业、800多家专业协作厂,总资产达42亿元。已经拥有高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等300多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。目前,正泰在全国各地设立了2000多家集销售、服务于一体的销售公司和特约经销处,正准备走出国门,进入国际市场。

(资料来源:陈强.浙江民营企业进入国际市场模式分析:以浙江民营低压电器行业为例.浙江树人大学学报,2008(3):35-38)

思考题

正泰集团应该选择什么样的方式进入国际市场?

案例5:通用汽车公司与大宇集团的合作

1984年6月,美国通用汽车公司和韩国大宇集团签署一项协议,双方同意各出资1亿美元,在韩国建立一家双方拥有平等股权的合资企业,即大宇汽车公司。这家公司将生产一种名为“蓬提亚莱曼斯”的小型汽车。这种汽车是以通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎的欧宝Kadett型汽车为蓝本的(欧宝公司是通用汽车公司在德国的全资子公司)。合资企业的大部分日常管理工作由大宇公司的管理人员负责,少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术和管理咨询。那时候,人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举。由于当时美国国内劳动力成本高,通用汽车公司对于在美国生产这种小汽车能否获利心存疑虑。因此,它认为把德国技术和韩国廉价劳动力结合起来能够产生巨大的优势。通用汽车公司的总裁罗杰斯·史密斯曾经向韩国记者说,通用汽车公司的北美工厂每年将从大宇汽车公司定购8万到10万辆汽车。对于大宇集团而言,它希望能够获得通用汽车公司优秀的工程技术并且能够打入世界最大的汽车市场——美国。

然而,事情并不像想象的那样顺利。

在通用汽车公司看来,从1987年第一辆莱曼斯汽车从韩国大宇生产线上走下来时,事情已经出错了。那时候韩国开始走向民主,全国各地的工人都要求得到更高的薪酬。一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再中断莱曼斯汽车的生产。为了平息劳资纠纷,大宇汽车公司把工人的工资增加了一倍还多。在这种情况下,在德国生产欧宝汽车忽然之间比在韩国生产这种汽车还要便宜(虽然德国的工资仍旧比韩国的工资高,但是德国的生产率更高,因此相对而言德国的劳动力成本就更低)。

大宇工厂生产的汽车质量也同样有问题。莱曼斯汽车的电气系统经常瘫痪,刹车系统也有失灵的倾向。莱曼斯随即有了质量差的坏名声。1991年,这种汽车在美国的销售量跌至37000辆,比1988年的销售量下降86%。由于受这种汽车坏名声的影响,大宇公司在飞速发展的韩国汽车市场上的份额也从1987年的21.4%下降到1991年12.3%。

如果说通用汽车公司对大宇公司感到失望的话,那么这种失望比起大宇公司对通用汽车公司的不满而言则算不上什么了。大宇集团总裁金宇中曾经公开抱怨通用汽车公司的管理人员太傲慢,而且对他无理。金先生曾经生气地指出,通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份额。1988年,金先生曾经做成了一笔在东欧销售7000辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了这笔生意。他们对金先生说,欧洲是通用汽车德国子公司的地盘。大宇公司最终同意把汽车销售量限制在3000辆并且答应以后不再向欧洲销售。更糟的是,当大宇公司开发出一种新款家用轿车并且要求通用公司在美国销售时,通用公司没有答应。与此同时,大宇公司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于质量问题,而是由于通用汽车公司销售不力。

1991年,双方的冲突达到了高潮。在这一年,大宇公司要求通用汽车公司同意扩大合资企业的生产设施。这项计划要求双方为合资企业再分别注资1亿美元,并且允许大宇汽车公司把它的产量翻一番。通用汽车公司的管理层否决了这个计划。他们的理由是,在大宇汽车公司改进汽车质量之前增加产量将不会有任何帮助。

(资料来源:http://www.docin.com/p-22524622.html)

思考题

1.双方合资的动因是什么?

2.如何解决这个合资企业存在的问题?

案例6:奥德赛斯公司拓展海外市场

1981年年初,美国奥德赛斯制造公司的总裁唐纳德·R·奥德赛斯先生一直在思考公司国际业务拓展的可能性、拓展可能采取的形式及可能达到的规模。奥德赛斯公司的产品为连接器和离合器系列。奥德赛斯的皮线连接器和其他一些设计在世界上拥有专利。

1980年公司出口额达84万美元,公司利润达10万美元,来自海外的订单持续增加,单凭出口已经有些力不从心。而且公司所在地堪萨斯城生产的产品成本过高,外国政府加在奥德赛斯公司产品上的关税又增加了10%甚至更多,因此,产品的竞争力有所减弱,公司迫切需要一种新的开拓海外市场的途径。

然而由于存在语言、风俗和货币障碍而不宜直接在海外设厂,公司就转而在海外寻找合作伙伴。

1975年年末,奥德赛斯公司与英国的赛伦公司签订了为期15年的允许其在英国生产和销售现在和将来奥德赛斯的产品的专项许可证协议。许可证协议特别指出:英国包括英格兰、苏格兰、威尔士和北爱尔兰。赛伦同时获得在除美国、加拿大、墨西哥和法国外的其他国家销售奥德赛斯产品的许可。奥德赛斯因此可在赛伦公司利用其专利生产的产品的出厂价格上提取1.2%的专利费。1980年,此项收入达8万美元,1981年可望达10万美元。

奥德赛斯先生对于与赛伦公司在合作上的成功十分感兴趣。此项专利收入对于公司利润的提高十分有益。特别应指出的是,公司并未为此追加任何投资。奥德赛斯先生发现公司从此项许可证贸易中可以获得可观的收入,因为赛伦公司的销售额在合作的5年间一直在增长,1980年达2200万美元。专利费也一直在增加,5年内奥德赛斯公司共计收取了30万美元专利费。

下一步,公司将争取获得更多的许可证协议。奥德赛斯除在英国与赛伦公司,还在法国与赛拉公司开始以此方法合作。但再次运用该方法可能获利的上升空间是有限的。公司想在海外市场上与现有的公司进行合资。这样,奥德赛斯可提供资金及技术诀窍。海外公司将提供人员(包括管理技术和劳动力资源)、市场销售渠道、熟悉的市场状况。这种方法看上去对奥德赛斯最有吸引力。最终,奥德赛斯公司将建立完全由自己控制的海外子公司。

奥德赛斯知道要达到此目的困难重重,因为奥德赛斯缺少海外经营的管理经验。他们对海外市场和经营不熟悉。他们没有像从事堪萨斯经营那样的优秀管理者,因为他必须懂得从事海外投资是一件错综复杂的事情,将资金投入到一个陌生的地区将是一个长期的且代价昂贵的举动。

(资料来源:高湘一.跨国公司经营与管理.北京:中国商务出版社,2006)

思考题

奥德赛斯公司进入海外市场的方式是什么?它为什么选择这种方式?

案例7:林肯公司的海外投资

林肯公司由约翰·林肯(John C.Lincoln)于1895年在美国克利夫兰(Cleveland)创立,生产电动机和发电机。林肯电气于1911年制造了它的第一台电弧焊机,最终占据了世界焊接设备和配件(如焊接电极)市场的领导地位。

林肯公司1916年在加拿大创建了第一家海外工厂,拉开了海外投资的序幕。1938年和1955年分别在澳大利亚和法国投资建厂,这些工厂都采用了林肯电气的激励机制,而且比较成功。海外扩张的主要方式包括在海外建立销售组织和工厂、收购公司等。

1986年,Willis接任CEO,开始进行全球扩张,1988—1992年先后在9个国家收购了工厂,并在日本和委内瑞拉建立了新工厂。但1992年公司出现财政困境,1993年继续亏损。

1992年,Hastings继任CEO,委派Massaro和Elliott对国际业务进行大规模重组。从历年海外利润来看,1990年开始出现亏损,一直到1993年连续亏损,并且亏损额逐年递增。1994年扭亏为盈,1995年继续增长。从长期负债情况来看,1988年开始出现长期负债,这正是林肯开始全球化扩张的时候,此后一直到1992年,长期负债逐年递增,1993年长期负债比上年减少,1994年和1995年继续减少。主要原因包括以下几点。

①海外过度扩张。1988—1992年,林肯进行全球扩张,在9个国家收购了工厂。1992年参与欧洲市场整合的时候,许多收购目标的价格都上升到竞标最高纪录。结果1988年首次出现长期负债1750万美元,此后,长期负债逐年增加,1992年长期负债达2.21亿美元。

②激励机制在收购公司的推行受到了阻碍。虽然激励机制是林肯公司成功的一个主要原因,但并非放之四海而皆准。许多欧洲的管理者和工人们理性反对计件工资制,他们认为度假时间的价值要远远高于红利中额外收入的价值。在巴西,公司支付连续两年的红利被认为是一项合法的权利;而在德国,计件工资被认为是非法的。林肯公司认为新收购的企业应该能接受公司非同寻常的激励体制和管理模式,完全忽视了因地制宜。

③一些新的欧洲公司的销售组织薄弱,只占很小的市场份额,而林肯公司收购它们时最关注的是它们机器设备的质量。

④分散生产导致成本居高不下。1992年欧共体取消内部关税后公司完全可以将某个产品集中在一个工厂来生产,但欧洲的工厂仍生产全套的产品。这种各自为政的做法导致生产能力过剩,相互竞争。

⑤对分公司管理放权,听之任之。林肯公司的企业文化是注重个人主义,总部对分公司采取的是“要么游泳,要么淹死”的态度。委内瑞拉和巴西对生产和激励机制很热衷,但他们缺乏生产方面的经验,而总部几乎没有帮助他们。

1996年,Massaro出任公司的执行官。他认为成熟的北美和欧洲市场已经基本上饱和,它们只能以不发达国家发展速度的一半增长。因此在1995年林肯公司已经开始向拉美和亚洲投资,并在墨西哥这个正在开发的市场建立生产能力。作为新战略的一部分,公司为国际业务创设了一个新的管理机构,并给这个机构的负责人定级为副总裁。该机构负责监控海外工厂的销售,建议Massaro是否要在所在区域增加生产能力和制订新工厂的计划。

公司将投资的重点转移到了南美和亚洲。为了适应发展,公司制定了一些非常灵活的措施,对于新工厂,任命Gillespie为亚洲地区经理,并赋予他很大的自主权。

为突破贸易壁垒占领亚洲市场,印度尼西亚成为林肯公司在亚洲首选市场。如果能够提供有竞争力价格的产品,林肯公司作为高质量生产商的信誉,将会使消费者转向林肯公司。公司设想建立一个年产7500吨电极的工厂,最初只雇佣1班工人,随销售增加后在3年内开满3班。

获得当地人的支持是进入战略需要着重考虑的问题之一,当地人可以提供与政府的良好关系,以及建厂过程、营销开拓中所需联系的各种关系,使建厂与日后的经营事半功倍。但市场开拓能力也是决定合资的重要理由。

公司计划在亚洲国家建立工厂来满足当地市场需求。印度尼西亚是建立新工厂的目标之一。是否在印度尼亚西建厂?如何进入印度尼西亚,是独资还是合资(合作伙伴如何选择)?选择什么产品,是全自动,还是半自动,还是手工?采用什么样的激励机制,是计件工资、年终奖金,还是平均工资水平?这一系列问题摆在林肯公司亚洲总裁面前。

(资料来源:http://wenwen.soso.com/z/q164661878.htm)

思考题

1.林肯公司在海外扩张采取的方式方法及取得的效果如何?

2.新的海外战略——亚洲市场面临的问题是什么?如何应对?

案例8:伊莱克斯的全球投资战略

由于销售超过1200亿瑞典克朗(约140亿美元),伊莱克斯成为世界上最大的家用电器制造商(洗衣机、洗碗机、冰箱和真空吸尘器等)。这家瑞典公司在本国市场很小的情况下一直不得不为自身的发展寻找其他的市场。到2000年,公司的销售85%以上是在瑞典国外产生:50%稍多一点儿的销售是在西欧,另外30%是在北美。不过,近几年最迅速的增长是来自亚洲、东欧和拉丁美洲(占年收入的6.4%)。到2001年年初,公司在世界范围内雇用了85000多人,有位于60个国家的150个工厂和300个仓库,每年在150个国家销售5500万件产品。

伊莱克斯向亚洲、东欧和拉丁美洲的扩张始于20世纪90年代早期。当时,公司认为西欧和北美对家用电器的需求已经达到饱和,这些地区的未来增长将会只限于置换需求和人口增长,每年的增长不太可能超过2~3个百分点。伊莱克斯的执行总裁(CEO)——雷夫·约翰森(Leif Johansson)认为公司不能过于依赖这些饱和的市场。如果公司想要维持它过去的增长率的话,就必须向发展中国家和地区的新兴市场进行积极的扩张。公司估计亚洲、东欧和拉丁美洲的家用电器需求起码在下一个10年甚至更长的时间里都会以20%的速度增长。因此,公司对亚洲、东欧和拉丁美洲的投资从1994年的13.5亿美元扩大到1997年的27亿美元。另外,公司计划到2000年成为东南亚最大的两家家用电器供应商之一。

除了明显的增长潜力外,另外一个需要伊莱克斯考虑的是:它的主要竞争对手——美国的通用电气、惠而浦及德国的博世-西门子公司最近也宣布了类似的计划。伊莱克斯认为最好尽快行动,以免在这场从新兴市场中获利的竞赛中被淘汰出局。

既已确定要进行扩张,伊莱克斯就得决定如何去实现自己宏伟的目标。成本考虑再加上进口壁垒使得从西欧和北美工厂出口显得不合算。公司认为应该对不同的国家和地区采取不同的进入方式——购并现有企业、购地新建、合资企业及增强营销等都在考虑之列。伊莱克斯声称它准备每年花费2亿美元来增加它在这些新兴市场的实力。

伊莱克斯在1991年收购匈牙利最大的家用电器制造商勒赫尔(Lehel)时,就已经迈出了进军东欧的第一步。20世纪90年代中期,伊莱克斯决定在俄罗斯、波兰和捷克共和国建立全资生产企业。每一个生产子公司都将是新建企业。

公司认为,在亚洲需要更适应当地的条件。例如,在印度和中国,有关外资拥有权的法规迫使伊莱克斯基本上采用同当地合伙人合资的方式运作。在中国这个世界上发展较快的市场,公司在1994年已经拥有了生产压缩机、真空吸尘器和净化水设备的合资企业。在1994—1997年,公司又拿出3亿美元在中国建立了5个生产厂。在东南亚,伊莱克斯的重点是销售在中国生产的产品,而不是在当地生产。

对于拉丁美洲,公司通过购并进行扩张,包括在1996年收购巴西最大的制冷产品制造厂瑞弗里帕。伊莱克斯的目标是把瑞弗里帕变成拉丁美洲家用电器产品的生产基地。

虽然伊莱克斯在其生产和销售的全球化努力上大部分是成功的,但扩张也不是没有遇到问题。1997年,由于巴西和亚太地区市场环境的恶化,公司遭受了利润的大幅下挫。利润的暴跌暴露出伊莱克斯全球生产体系中逐渐形成的严重弱点。虽然公司自从20世纪90年代初以来通过并购迅速扩展,但它还没有使其生产合理化。结果,在各地区内常常会有生产设施的大量重复。在1998年年初,公司的新CEO迈克尔·特里斯周(MichaelTreschow)宣布了一个重组计划,这个计划要求在世界范围内减少12000个就业,关闭25家工厂和50家仓库。但与此同时,特里斯周重申伊莱克斯建立全球企业的承诺,大量生产活动会在发展中国家市场进行。

(资料来源:http://zhidao.baidu.com/question/7235315.html)

思考题

1.使伊莱克斯在20世纪90年代决定在亚洲、东欧以及拉丁美洲积极扩张的最初因素是什么?

2.你认为伊莱克斯为什么在匈牙利收购勒赫尔,而在进入东欧许多其他国家时却选择新建企业投资?

3.伊莱克斯公司通常宁可选择直接投资而不是出口作为进入外国市场的模式。你认为为什么会这样?

注释:

【1】 数据引自TCL集团股份有限公司2003年年度报告。

【2】引自TCL集团股份有限公司网站http://www.tcl.com/main/about/introduction。

【3】引自TCL集团股份有限公司各期年度报告和半年报告。

【4】李东生2005年4月在接受中央电视台《对话》栏目的采访时“委婉”地表达了这个意思。

【5】王增涛,庄贵军,樊秀峰.中国制造企业国际化的影响因素与分析框架:以TCL为例.南开管理评论,2005(8).

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