引导案例
中国厨师的遭遇
在某中外合资企业，一个端午前夜加班包粽子的中国厨师被外方总经理炒了“鱿鱼”，因为他违反了公司的规定：“……凡本公司员工，下班后一律不准在厂内逗留……”这位厨师身边的所有中国人都认为他没有错，为他鸣不平。
消息传开后，先是记者采访，接着是劳动部门调解，之后又将外方总经理送上了被告席。然而，外方总经理在法庭上的一番陈述却令在场的所有人感到震惊。他说：“我承认他是一位令人尊敬的好工人，但我不能撤回对他的处理，我必须高度维护合资双方的利益，从严治厂，在严格的管理制度面前，绝不姑息迁就个人感情和偏好。所以，我没有错。”
的确，中国厨师的遭遇，用错或者没错来定论，实在是件很困难的事情。依据中国人的情理，这位厨师的行为是值得赞扬的，是无懈可击的。而在西方人眼里，从严治厂，就是要强调法制，就是要抛开个人感情，维护制度的尊严。
（资料来源：金雯.跨越文化的鸿沟：谈东西方文化的差异对企业文化的影响.群众，2000（2）.经本书作者整理）
一方水土养一方人，一方水土造就一方文化。在跨国经营过程中，在与企业员工、消费者及利益相关者打交道的过程中，因为不同国家在文化上的差异而导致的冲突是屡见不鲜的。因此跨文化管理问题是跨国企业管理的重头戏，是龙头。抓住了这个龙头，整个龙身都活了。
本章内容共分3节。5.1节是理论铺垫，阐述文化与管理的关系。5.2节介绍中日美3个主要国家的文化特点及3个国家的企业管理模式。5.3节介绍衡量各国文化差异的指标及跨文化管理的技巧。
5.1 文化与管理
5.1.1 文化概述
1.含义
文化是指一个社会中人们普遍持有的价值观、信仰、道德及风俗习惯等心理意识和行为方式。
其中，价值观是文化的核心，风俗习惯只是其外在表现形式。文化的本质是人与人、人与社会的行为规范，是一个群体看不见、摸不着的游戏规则。
2.文化的特征
①地域性和层次性。文化是人们在长期交往中形成的。交往和空间距离的远近是密切相关的。外延可大可小，在没有特别注明时通常是指民族文化、国家文化。
②共享性。每个人的价值观、习惯爱好肯定存在差异性。而且，同一个人对于同一个问题的看法，在不同的时间、不同的场合可能会截然不同。没有关系。这些都不影响人们对文化的理解。文化不关注个体特征，它是为组织的大多数成员共同接受，普遍享有的心理程序。个别人不认同，不能否认它的普遍性。社会科学是研究大数规律的。
③稳定性。文化是在组织发展过程中逐步积累和形成的，文化是一定经济和政治在观念形态上的反映，因此它是和一个组织的历史和特殊环境相适应的。文化的形成是一个缓慢的过程，一旦形成，就有一定的稳定性。
④渐变性。文化也不是一成不变的，每一种文化都处在发展变动之中。自然环境、社会环境、意识形态和科学技术的改变，都会引起旧文化的革新或新文化的孕育。只不过是它的变化相对缓慢，滞后于实践。对于文化新元素的接受，也有一个从少数人到多数人、从量变到质变的过程。
研究文化是很难的，不能做实验，因为别人会有意地掩饰自己的思想。美国文化人类学家洛威尔曾经说过：“我被托付一件困难的工作，就是谈文化。在这个世界上，没有别的东西比文化更难捉摸。我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽，我们不能叙述它，因为它没有固定形状。我们想在文字范围内表述它的意义，这正像要把空气抓在手里似的。当我们去寻找文化时，除了不在我们手里之外，它无所不在。”
5.1.2 文化与管理的关系
1.分析思路
①文化是限制人类活动方式的重要因素。文化是特定群体共有的心理意识和行为规范，人类作为合作共存的一种动物，当然要遵守规则。正是在这个意义上，人们称文化为软实力、软钉子，印记，图章。人的行为中文化性行为远远多于生物性行为。
人的绝大多数行为，都反映出特定群体的价值取向和习惯。一个故事讲的是某高校一名研究生与一外国姑娘谈恋爱，某日参加完朋友的生日晚会后用摩托车载着他的恋人回校，在某十字路口遇到红灯，因已近午夜时分，当时既无车辆来往也无警察，因此照走不误。而她的女朋友生气道：“你连国家的法规都不尊重，以后还怎么会尊重我个人？”恋爱就此告吹。不久他又与一当地姑娘谈恋爱，又碰到类似情况。这次他吸取上次恋爱失败的教训，遇到红灯时停了下来，结果女方又生气了，说：“你在没有警察的情况下都胆小如鼠，以后还能在复杂的社会上保护我吗？”就这样他的两次恋爱都失败了，其根源就在于他没有认识到，不同文化背景下的人有不同的价值取向和行为习惯。
制度经济学认为，制度对经济发展的影响无处不在。它把制度分为正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造的有外在强制力的一系列规定；非正式制度是人们在长期交往中无意识形成的，具有持久的生命力，并构成代代相传的文化的一部分。它主要包括价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习惯和意识形态等因素。制度经济学认为正式制度可以一夜之间发生变化，而非正式制度的改变是一个长期的过程。正式制度可以跨越空间去移植，非正式制度由于是历史的积淀，可移植性差得多。正式制度只有在与非正式制度相容的情况下才能发挥作用。制度经济学揭示的这些规律也说明了文化的重要性。
②对人的管理，是管理的首要任务。在管理的各种客体中，人是万物之灵，其他资源都要靠人去开发利用。实践证明，人力资源是最丰富、最有多方面才能和最有潜力的资源。专家预测，人类至今不过是利用了自己能力的很少的一部分，而未被利用的、“沉睡着”的潜能可能占人的全部潜能的80%～90%。管理的首要任务，就是认识人，用好人，充分调动人的积极性。
用好人才的典范就是中国古代的帝王刘邦。汉高帝五年（前202年），刘邦称帝，定都洛阳，置酒洛阳南宫，与群臣论所以取天下之道。他说：“彻侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；填国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我所禽（通擒）也。”【1】
调动人的积极性，除了满足人的物质性需求外，更多的是满足人的文化性需求，让人心情舒畅。刘邦之所以能够调动三位盖世豪杰的积极性，与他满足上述三人的心理需要是分不开的。他对张良敬之如师，自始至终保持着这种特殊关系；他对韩信，以军权王爵相授，稳住了韩信，保证了对项战争的顺利进行；他对萧何，推心置腹，从不怀疑。管理就是生产力，它管着人的精神生产力。
2.文化与管理的关系
①管理是文化的产儿，文化是管理的母体。文化制约着管理的取向。还有人说，管理就是一种文化。世界上没有最好的管理，只有与文化最匹配的管理。讲文化就是为了使你管理起来游刃有余。
深圳华为公司总裁任正非说：文化与管理的关系就像土壤与庄稼的关系，文化的使命是使土壤更肥沃，更疏松；管理就好比是种庄稼，它的使命是多打粮食。
美国著名杂志《电子世界》在20世纪90年代曾以“什么是全球市场成功的最大障碍”为题，对在全球性经营的企业和即将准备进行全球性经营的企业进行咨询。结果在法律法规、价格竞争、信息、语言、交流、外汇、时差和文化差异等8大因素中，文化差异被列为首位。文章认为“凡是跨国公司的重大失败，几乎都是因为忽略了文化差异所致的结果”。
②文化不等于管理本身。管理者是强势人群，它也是有主观能动性的，可以利用手中的资源调动被管理者。管理者可以在文化能够容忍的范围内，对文化进行调适，以最小的管理成本取得最大的收益。
管理变革首先是在被管理者的文化观念上做文章。
5.2 各国文化及企业管理模式
了解各国文化及各国的企业管理模式，本身就是跨国管理的需要。本章讲文化，与跨文化交流、国际商务谈判课程不同；不讲风俗习惯等浅层文化，侧重分析价值观、信仰道德等深层文化。本章所讲的管理模式也不是具体的操作技巧，而是管理哲学及国管理的重要特征。
5.2.1 中国的文化
跨文化管理要建立在不同文化的比较基础上，也要对本国文化有个系统的了解。
中国传统文化历史悠久、源远流长，关于传统文化的是是非非、恩恩怨怨，真是剪不断、理还乱，过去说了千言万语，今后还要说上万语千言。概括起来，中国传统文化有以下3个特点。
1.与自然经济生产方式相适应的重权威的文化
中国经历了2000多年的封建社会。封建社会中自然经济生产方式占主导地位，生产主要是满足自身的需要，不是为了交换。一家一户既是生产单位，又是消费单位，日出而作、日落而息，老死不相往来。民众之间缺乏团结合作，对外界不了解。公民一旦走出家门，就依靠君主和国家机器。这样一种生产方式就产生了崇尚权威的文化。它又派生出许多特点。
第一，重权性格，人治、专制色彩浓厚，家长制、一言堂作风盛行。社会普遍存在“宁为鸡头，不为凤尾”的观念。管理者也存在“一朝权在手，便把令来行”的思维定式。
第二，从属观念、等级观念盛行。人们逆来顺受，随遇而安，往往变成权力和上级的奴仆，奴性、盲从大行其道。
第三，忽视人的尊严和价值，个体缺乏平等、自由、民主、法制等意识。
2.社群主义文化模式，强调集体利益、国家利益至上，忽视个人正当的利益要求
社群主义文化模式培育出许多优秀的文化理念，如关心国家集体，倡导个人对社会、对国家的使命感，以天下为己任，并留下“天下兴亡、匹夫有责”，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，“修身、齐家、治国、平天下”等脍炙人口的千古名句；又如关心民众，以人为本，这方面也留下了许多至理名言：“天生万物，惟人贵”、“民为贵，社稷次之，君为轻”、“本固邦宁”、“水能载舟，亦能覆舟”。还有倡导团结友爱，重义轻利，尊老爱幼，等等。
但是社群主义文化模式倡导的许多理念在实践中并没有很好地贯彻实施，而追求物质利益、改善自身生活的愿望是与生俱来的，这就造成中国人表里不一的双重人格：表面上讲集体主义，与官方的道德要求相一致，而内心想的却是如何追求自身的利益，并尽量对自己的不诚实进行掩饰和伪装。
3.泛家族主义文化
中国古代的各个朝代为了维护统治，防止民众造反，都不允许中介组织的存在，整个社会只剩下国家和家庭两种社会组织。
家庭家族作为由具有婚姻和血缘关系的人们组成的同居共食、互相供养的社会生活的基本单位，具有传承与延续生命、感情寄托、供养等功能。在家族功能的长期浸润下，家族成员之间的关系具有利他性和责任两大特点。这是其他组织不具备的，也是人类社会最理想的社会规范。
于是，君主及儒家思想极力推崇，把家族伦理上升为国家的道德规范。要求人们按照家族规则来处理人际关系，按照对待家的态度来对待国家。这就导致家国同构，“积家而成国”。
但是，家族以外的人际关系不具有家族内部的血缘关系和感情寄托、相互供养的特点，因而也不可能具备利他性和责任两大特点。而且，利他性与人的自利性也是相违背的。人们不可能对所有人都利他。利他性只能存在于较小的范围内。因此，对家族伦理的推崇并没有产生预期的效应。在现实生活中，中国文化的第三个重要特征就表现为泛家族主义。
泛家族主义就是指在家族以外的团体或组织中，人们会比照家族主义的取向而活动，将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、泛化或带入这些非家族性的团体或组织中。
泛家族主义文化又派生出以下许多特点。
（1）差序格局的人际关系模式
中国人处理人际关系时将那些和自己有血缘、亲缘、地缘、学缘、业缘、法缘等各种联系的人当作“自家人”或者“圈里人”，而将和自己没有什么特殊关系的人看作外人或者“圈外人”，对圈里人和圈外人的态度截然不同。
费孝通曾以“差序格局”的概念形象地描述过这种泛家族主义：“它实际上是以‘己’为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系，……像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。差序格局的人际关系模式导致一个人在不同场合对待同一个人、或同一场合对待不同人的态度会有极大的差别。
阅读材料
为什么笑脸只留给熟人
一位外国朋友，中文学得倍儿棒，甚至能用成都或重庆的方言和人交流，也算是大半个中国通了。不久前，在一次聚会上，他说：“你们中国人，为什么只把笑脸留给熟人？”
他通过观察，发现许多中国人走在大街上，神情是紧张而肃然的，不会轻易送给陌生人一个笑脸。大多数中国人，都对突如其来的微笑感觉突兀与不适应，要么会认为对方认错了人，要么会觉得“无事献殷勤，非奸即盗”，而本能地提高了警惕，甚至让微笑者本人，也开始反思自己的心理和神经的健康问题。
这并不是说中国人已经失去了微笑的机能，其实中国人是善笑和爱笑的，只是这种笑容，多数是留给熟人的。
他举了例子——在大街上，两个陌生人相遇，彼此木然地擦肩而过，而这时，他们的同伴突然发现对方是熟人，然后停下来寒暄并介绍，于是几个人的脸，突然冰雪消融，绽满了桃花般的笑容。不独如此，就是买东西也一样。以前我到一家水果店买水果，老板见我是老外，总是给我最高价，而且秤也不老实。而有一天，他发现我是他女儿的老师之后，局面一下子变了，价格不仅不高了，买几个还强要送上几个。另外一家豆腐店老板也一样，不认识之前，什么都要卖给我，而我们混熟之后，他就会悄悄告诉我哪种豆腐有石膏，哪种豆芽里加了催长素不卖给我。而对别的陌生人，却照样卖。他把善意和笑脸，只留给熟人，这种行为方式，让我很奇怪。难道在你们的社会里，没有一个恒定不变，放之于所有人身上都一样的价值标准吗？
老外满脸通红地说完他的困惑，在座的诸位听完之后表情各异，有说他钻牛角尖的，也有说他不了解中国国情的。但大多数人，却从他闪着疑惑亮光的眼中，感到了一丝从背脊到发梢一路冷过的寒气。
作为一个外来旁观者，他以第三只眼的角度，看到我们早已熟视无睹的细节，而困扰我们的社会问题的病根，也许就潜藏在那一个个小小的细节中。
（资料来源：曾颖.为什么笑脸只留给熟人.都市文化报，2009-10-22.）
（2）契约观念、法制观念淡薄，人情和关系盛行
中国由于实行“差序格局”，因而没有一个客观的标准，人们的法制观念、契约观念相对淡薄。而且，不到万不得已，人们是不会对簿公堂的。因此，人情成为调节社会关系的准则。
汉姆登·特纳（Hamden Teln）做了一项调查，发现52%的中国人会在法庭上作伪证帮助他们最好的朋友，而美国只有13%的人会这样做。汉姆登·特纳称中国文化不是法律——理性的文化。
情、理、法都是人类社会交往所需要的和应该具有的，并非中国人天生重“情”，西方人天生重“法”。但是，中国把“情”摆在第一位，为“情、理、法”的文化逻辑，而西方为“法、理、情”的文化逻辑。林语堂曾说：“中国人是把人情放在道理的上面的。”
此外，“关系”也是影响中国人际关系极为重要的一个因素。中国人在世俗生活中普遍根据他人与自己之间的联系来作出对相互之间关系的判断，进而决定自己的行为反应。《纽约时报》前驻外记者巴特费尔德（Butterfield）有以下观察：西方人倾向于把人视为个体，虽然也对所认识的人与不认识的人作出某些区分，但从根本上说，西方人有一套对所有的人都适用的行为准则。……中国人则本能地将人分为两类：一类是他们与之已有固定关系的，另一类则是没有固定关系的。这些联系犹如一连串看不见的丝线把中国人相互拴在一起，其抗张强度是西方的友谊所远不能及的。“关系”制造了一个社会磁场，使中国人在里面变动游移，对有联系和毫无联系的人有着清醒的意识。因此，在日常生活中，中国人的行为受到错综复杂的“关系”和“人情”网的强烈支配和限制。如果不是长期生活在牢固而紧密联系的小圈子里，这种社会网是难于形成的。
（3）制度信任不足，家族信任和泛家族信任发达
信任是人类合作关系延长的链条。任何合作、交易都离不开信用的支撑。人与人之间的分工合作，没有信用的支持是不可能扩展到家族或血缘关系以外的。信用也是市场经济最重要的道德基础。
对于中国社会的信任状况，诸多学者进行了深入的研究。早在100多年前，美国传教士史密斯（Smith）就认为不诚实和相互不信任是中国人性格的两大特点。德国学者马克斯·韦伯认为，西方人的信任行为属于普遍信任，中国人的信任行为属于特殊信任。前者以信仰共同体为基础，后者只信赖和自己有私人关系的他人，而不信任外人。日本裔美国学者福山对世界上不同国家信任的总体状况作了粗线条的描述。他认为，美、日、德属于高信任度社会，而中国与意大利、法国等属于低信任度社会。
实际上，中国的信任状况比较复杂。首先在家族中存在着极高的信任。其次，人们在合作互动的实践中不断地将与自己有着地缘、业缘、学缘、神缘等联系的外人予以“家人化”，变成“一家人不说两家话”。这样就突破了血缘亲情信任的局限，扩展了信任边界，因此泛家族信任也是发达的。但是，基于信仰或者国家制度保证基础上的信任，即制度信任明显不足。
阅读材料
戈登的愤怒
1863年春，李鸿章率领淮军攻打苏州。太平军主帅谭绍光主持苏州防务，他对太平天国忠心耿耿，督军死战。但是太平军内部不和，谭绍光与部下郜云官等将领貌合神离。李鸿章得知这一消息，果断采取了“剿抚并用”的策略，一面派兵猛攻苏州城，同时又让手下大将程学启前去劝降，试图分化瓦解。
程学启原是太平军降将，李鸿章派他出面劝降，再合适不过。在阳澄湖的一条小船上，程学启秘密会见了苏州守将郜云官。郜云官见太平军大势已去，早已萌生投降之意，程学启马上趁热打铁，向郜云官转达了李鸿章的承诺，只要他肯斩杀主帅谭绍光，献出苏州城，朝廷将封他为二品武官，绝不食言。谈判进行得很顺利，双方各取所需，一拍即合。
协议既已达成，本来各自履约就行了。可是郜云官仍然心存疑虑，万一自己投降之后，李鸿章不兑现承诺怎么办？这可是脑袋搬家的事，丝毫马虎不得。他的担心不是没有道理，在太平军与清军交战的过程中，“诈降”与“杀降”屡见不鲜。思来想去，郜云官提出了最后一个条件，必须由英国人戈登出面作保，否则免谈。戈登虽是英国人，但在这场战争中并非中立派，而是李鸿章的亲密战友。戈登刚到上海就接管了“洋枪队”，后改名为“常胜军”，帮助清政府镇压太平军。当时，在围攻苏州的大军中，就有戈登率领的“常胜军”。郜云官对此也清楚，他只是两害相权取其轻，更相信英国人的信用。李鸿章答应了郜云官的条件，由戈登当面作证，双方折箭为誓，相约起事。同样是敌人，郜云官只相信外国的敌人，却信不过中国的敌人，的确有点黑色幽默。然而后来的事实证明，郜云官的担心并非多余，而戈登也确实对得起他的信任。
几天后，郜云官等八将依计行事，刺杀了主帅谭绍光，打开城门迎淮军入城。郜云官虽已投降，却没有立即解散旧部，而是向李鸿章提出请求，将自己的部队完整地编入淮军。这让李鸿章起了疑心，杀机顿起，先前的承诺早已抛到脑后。当晚，李鸿章先将戈登支开，然后传令宴请郜云官等八位降将，说要论功行赏，以示庆贺。八位降将深信不疑，兴高采烈地前来赴宴领赏，哪知刀斧手早已埋伏在帐下。结果毫无意外，八颗人头当场落地！
李鸿章略施小计，兵不血刃地拿下苏州，又成功诛杀了八名“贼首”，自以为做得干净利落，不留后患。但他忽视了另一个后患，那就是当初谈判的证人——英国人戈登。戈登很快知道了真相，竟然抱着郜云官的首级当场痛哭。因为事先约定投降条件时，戈登是证人，现在李鸿章言而无信，等于让戈登也背上了失信的恶名。戈登认为这是奇耻大辱，怒不可遏，马上拿起左轮手枪，在苏州城内四处寻找李鸿章，要与他决斗。李鸿章万万没料到，洋人把信誉看得比命还重要，反应竟会如此激烈。他自知理亏，只好躲起来，避而不见。
戈登却不依不饶，又向各方写信，揭露李鸿章的杀降丑闻。他还向清政府建议，立即将李鸿章撤职查办，并将苏州城交还太平军。在戈登的影响下，事情越闹越大，列强甚至签署了一份严厉谴责李鸿章的决议，并警告说，此事可能使列强不再帮助清政府。好在清政府这次坚定支持李鸿章，认为其所作所为并无不妥，李鸿章才免去一场大祸。在清政府看来，洋人的死脑筋简直不可理喻，但又得罪不起，只好想方设法打圆场。李鸿章为平息事态，首先厚葬了被杀的太平军将领，并在报上发表公开声明，说苏州杀降是清政府的决定，与戈登无关。然后，他又拨出白银7万两重赏“常胜军”，另拨1万两单独奖给戈登，但戈登拒不接受。最后此事不了了之。需要指出的是，戈登其实是个强盗，此人不仅直接参与镇压太平天国运动，早在1860年第二次鸦片战争时，英法联军攻入北京，大肆烧杀抢掠，在圆明园冲天的火光中，就有戈登的身影。戈登之所以愤怒，不见得是为了主持什么正义，更非同情太平军将士，完全是出于自身的利益考虑，想为自己正名。因为在他看来，信用是立身之本，言而无信的人走到哪儿都混不下去。
戈登与李鸿章的冲突，应该说是当时中西观念的冲突。西方人大多只认死理，笃信契约精神，言出必行；而国人历来崇尚谋略，凡事都可灵活变通，兵不厌诈。曾国藩曾问李鸿章，今后如何与洋人打交道？李鸿章答，我只与他们打痞子腔。李鸿章以为有了洋枪洋炮就能抵抗列强，可惜屡战屡败，号称“亚洲第一”的北洋水师，竟不堪一击。也许他到死都没弄明白，自己到底输在哪儿。
但愿戈登的愤怒，不要成为我们的愤怒。
（资料来源：姜钦峰.戈登的愤怒.读者，2009（9）.）
（4）私德有余，公德不足
所谓私德，是指一个人在和自己有血缘、地缘等利害关系的人交往时所表现出来的道德规范；公德是指一个人在和自己没有血缘、地缘等利害关系的人交往时所表现出来的道德规范。
在中国，由于家族主义和泛家族主义人际交往模式的影响，私德规范一代一代地传承下来，成为了人们根深蒂固的一种心理积淀和情感皈依，是人们评判是非善恶的天理和良心。而由于没有使公共领域与个人的利益得失相关联的机制，人们的公德意识先天就不足。
林语堂指出：中华民族是一个由个人主义者所组成的民族，他们只关心自己的家庭而不关心社会，而这种家庭意识又不过是较大范围内的自私自利。费孝通曾形象地描述过国人的这一特性：“苏州人家后门常通一条河，听来是最美丽不过了，文人笔墨下是中国的威尼斯，可是我想天下没有比苏州城里的水道更脏的了。什么东西都可以向这种出路不太畅通的小河沟里倒，有不少人家根本就不必有厕所。明知人家在河里洗衣洗菜，却毫不觉得有什么需要自制的地方。为什么呢？——这种小河是公家的。”他总结说：“中国传统社会里，一个人为了家可以牺牲党，为了党可以牺牲国，为了国可以牺牲天下。”
当前，由于公共领域的迅速扩大，公德的增长速度赶不上公共领域的扩张，因而与过去相比较，公德意识反显得更为欠缺。在公共领域中，一些人耽于索权取利，却怯于承担义务；要求自由时如斗士，需要自律时像懦夫；有利可图时把公共领域当成自己的家，锱铢必较，心安理得，有难来临时又把公共领域当成别人的家，事不关己，高高挂起【2】。一些人可以把自己家装修得富丽堂皇，而公共走廊却任其龌龊不堪；可以把个人修饰得衣冠楚楚，而随地吐痰却肆无忌惮；对亲朋可以彬彬有礼，挤起公共汽车来却如狼似虎。他们难道都是些缺德的人吗？都是些野蛮的化外之民吗？显然不能这样说。张之锋指出，国人在私人领域的道德水平达到了相当高的文明程度，公德在国人的道德视野中却是一个盲区，这才是导致这一切的症结。
文化不是孤立存在的，它受到市场经济体制、社团、民主制度、法律制度的制约和生成。上述因素的改变，会推动文化的变迁。
5.2.2 中国企业管理模式
管理模式有两种含义：一种是指从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统；另一种是指在特定的管理理念下形成的管理上的独特特征与规律，以及固化为同类组织在运行过程中必须加以遵守的管理原则。本章讲的企业管理模式是指后一种含义，是基于国家视角，揭示特定国家的企业管理所具有的独特特征。管理模式涉及的内容也是多方面的，如市场营销、企业发展战略等。本章侧重揭示领导者如何管理员工，如何处理和员工的关系。
中国企业管理有以下几点突出特征。
1.人文关怀与差序式治理
这是中国企业的管理理念。中国企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度及完善的管理机制，而是深受中国传统管理思想的影响，处处体现出人本思想和人文关怀等感情感性特点，正式的规章制度没有太大的规范效力，“情感”多于“法理”。企业内部往往强调家庭气氛，特别重视和谐，鼓励团队精神，形成组织是个大家庭或大家都是一家人的一体感；并强调“以家为本”的经营理念与文化内涵。
此外由于泛家族主义的影响，企业所有者和管理者会以自身与企业其他内部成员之间存在的差序格局为依据，采取差序式治理，区别化地对待下属。
实际操作中，企业主通常会采用关系、能力及忠诚度等3个指标将企业员工分为“自己人”与“外人”，进行明显的区别对待。所谓关系指的是企业主与员工间的血缘、亲缘、地缘、学缘、业缘、法缘等各种联系。能力指的是员工执行其工作任务时所需具备的知识、技能及胜任工作的程度。一般而言，这可由工作绩效表现出来。忠诚度是指员工对企业主与企业效忠的程度，亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任，能将公司与企业主的目标视为最重要，肯为企业主和公司卖命。对待自己人，企业主是关爱有加，有成绩大张旗鼓地表扬，出了问题则大事化小，小事化了；对待外人一般是公事公办。
2.家长式领导风格
企业依靠企业主的行政命令来运作，员工在本质上不是服从于制度的管理，而是听命于老板的指挥。老板拥有不受制度制约的权力。领导在管理下属时体现出家长式的特点，注重依靠和维护自身的权威。家长式领导风格又有以下表现。
①不愿授权。有研究表明，中国企业中与生产没有直接关系的职员人数，包括律师、财务管理人员、金融分析人员、市场分析人员、人事管理人员、组织设计人员、操作标准化研究人员等，在企业总人数中所占比例明显低于国外企业。这说明中国企业管理的职能化程度较低。导致这一状况的原因是多方面的，其中家长式领导风格的影响不容忽视，因为专家的力量会削弱领导的权威。
②独享信息及严密控制。领导的书面指示往往十分简短，点到为止。组织内缺乏详尽的工作说明书。信息是单向的下行沟通，信息分享是受到严格控制的。
③政策的随意性大。虽然企业主的一般性理念，如努力工作、忠诚、节俭是清楚的，但履行这些理念的政策与行动却时常改变。
④企业领导和下属保持较大的距离，不会和下属打成一片，领导者与下属之间的等级是明显的。
⑤施恩。企业领导可以直接介入下属的私人空间或私人生活，如探望下属的亲属、帮助解决下属家庭困难等。通过这些施恩行为起到凝聚人心、激发下属工作热情的作用。
在这种家长式领导模式下，下属会有顺从、服从、敬畏及羞愧等行为反应。下属的顺从则表现为公开附和企业主的决定、避免与企业主发生冲突及不唱反调等；服从则表现为无条件接受领导者指派、效忠领导者及信任领导者等。
3.弱组织和强网络
中国企业组织呈现出“弱组织强网络”的特征。一方面，从单个企业组织看，华人企业难以与现代大型科层制企业组织竞争，是“软弱”的。但另一方面，华人企业善于构建网络，企业间存在稳定、高效的网络关系，通过企业网络、企业联盟，实现企业之间的长期合作，因而中国企业整体上表现出惊人的适应性、活力和竞争力。
4.管理结构柔性化
中国企业的管理结构是生产导向的，人员责任分工以生产需要为目标，随时调整，结构呈现柔性化。很多规模较小的企业，员工只有大致的分工，而且分工是可以随时调整的，不是绝对的。领导往往根据业务的需要指派员工干各种事情。
5.调和折中的协调与控制
中国企业协调观与控制观的核心：一是“中庸”之道，处理问题时避免走极端，调和折中，要求人的行为适中适度，通过肯定双方正确的东西、否定双方错误的东西来达到协调的目的；二是权变，没有固定不变的原则，因时间、地点、对象等因素的变化而变化。
6.多因素的人员评价
中国企业评价员工时，不但注重一个人的工作业绩、结果、能力，而且还关心其思想、道德等方面的表现、人际关系及工作的过程。
5.2.3 日本的文化
日本是个岛国，远离大陆，加上日本国土面积小，3/4是山地和丘陵，自然资源缺乏，这些因素形成了日本独特的文化。
1.强调“人和”
“和”贯穿于日本文化中，是日本精神的核心和日本人价值观的基础。和的含义是和睦相处、宽容忍让。“和”有很多具体的表现，如重视人际关系，注重创造友好的合作氛围。所以日本员工下班后，往往会和同事或商业伙伴一起去喝茶聊天。如果丈夫下班后准时回家的话，他们的妻子就会很没面子，因为，这意味着其丈夫被他的同事抛弃了。
“和”还表现为遵守等级秩序，下级绝对忠诚、服从上级。日本的价值观念是单一的，民众基本上服从国家、政府的主导性舆论，不存在思想多元化的问题。例如，伊拉克战争爆发后，日本政府警告公民不要去伊拉克。但是几个个性较强的义工去帮助伊拉克人民，结果被当作人质抓了起来，用以要挟日本撤军。最后这几个人被日本政府解救回来了，但遭到舆论和大众的指责。人们普遍认为他们太自私，为了自己的追求而不顾国家利益，结果为国家添了麻烦。日本政府还要他们自己支付从伊拉克返回的机票费用。全社会也没有人站出来表达不同的意见。
2.集体主义
日本文化中的集体主义精神是十分强烈的，个人利益服从集体利益，个人对集体具有强烈的归属意识和命运共同体意识。而且，个体对整体的忠诚往往是单向的、绝对的、无条件的。
员工是作为“某某公司的职工存在的”，其次才是本人的人格和具体的工作。许多日本员工从早到晚为公司埋头工作，把组织当成自己的另一个家，甚至为了公司可以付出个人的生命。1979年，日本大商社“日商岩井”卷入采购洛克希德飞机舞弊案，一位知道详情的经理揽下了所有的责任，然后自杀了。他在遗书上写道：“公司是永恒的，我为永恒献上自己的生命。我在这工作最多二三十年，但是公司的生命却无止境，我必须像个男人，来维护永恒的生命。”
上级也关心下级，形成亲如一家的氛围。日本光兴产石油公司更是提出“工人不是争取利润的手段，而是家庭成员”，从来不解雇工人。在日本，当公司业绩不好或者卷入丑闻时，不管最高领导人是不是有直接责任，他都会主动降低工资，以表示自己承担职责。这实际上是营造一种危机意识和团队精神。因为雇员和雇主之间有一种强烈的亲情感，员工看到管理者为了团体而牺牲自身利益时，也会主动要求降低工资或者更加努力工作。
3.家族主义
日本的集体主义衍生出家族主义精神。日本的家庭家族伦理和社会伦理是高度相似的。具体来说，日本的家族主义有以下几个特点。
①凡是进入某一家共同生活者，即被认为是这一家的完整成员。日本的家庭成员是完全平等的，不同于中国的差序格局。日本的家庭成员不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。
②日本家庭的名誉高过血缘。与中国人重视血缘系谱关系不同，日本人为了家的延续，可以将没有血缘关系的人变成亲子，婿也可以变成养子，他们都可以继承家业。日本家庭选择接班人不是看血缘，而是看能力；宁可将家庭继承权传给能力强的养子，也不会传给能力差的儿子。在日本，家庭将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达30%。养子比养父年龄还要大的情况也屡见不鲜。人们也乐于当养子。养子是优秀的象征。
有人把日本的家比喻成笔直地伸长的毛竹，外壳非常坚硬，内容却是空空的。家宅、家名和家业是永久存在的，而居住其中的人可能没有血缘关系。
③日本家庭财产是一子继承制。继承财产者没有长子、幼子和养子之分，只挑能力最强者。这种继承方式保证了财产的集中，免除了家业被分拆的命运。没有继承家业者只能离开家庭外出谋生。
日本的家族主义使得日本企业最长寿。日本开业百年以上的老铺超过10万家。超过200年的企业有3146家，更有7家企业历史超过了1000年。全世界最长寿的企业是日本古米建筑公司，创办于公元578年。排名第二的是一日本僧侣创办的旅店，创办于公元718年。日本长寿企业有一些共同的特点：90%的企业都是员工不超过300人的中小企业，多以家庭为单位经营，诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘来选定继承人。【3】
4.耻感文化
日本人重视名誉、爱面子。在现代日本社会，政界、商界等各个领域、各个阶层的人士在蒙受耻辱或有不洁之名后，往往以自杀了结。自杀在很多国家被认为是懦夫的行为，在日本则被认为是“保全名声、洗刷污名的最好方法”，受到尊重。企业破产时，许多社长也为了名誉而自杀。
为了“面子”，日本人处世圆滑，不善言辞，经常保持沉默，善于察言观色；表面上很有礼貌，实际上老谋深算，深藏不露。因此日本商人的彬彬有礼被称为带刀的礼貌。日本人可以端详你和你的名片好几分钟，而不进行任何交流。他可以从名片里获得很多信息。
耻感文化导致日本人的人权意识较差，但也导致日本几乎所有的企业都不欺骗顾客，不搞虚假宣传，不损人利己，不坑害国家，而靠诚实、守信用赢得信誉。
耻感文化还导致不能容忍失败的文化氛围。因为一旦失败，人们不仅把你看成失败者，而且还会遗弃你。因此，日本培养了许多像工蜂或蚂蚁一样忠心耿耿、效率很高的企业员工，但培养不出富有创造性和想象力的、年轻的经营天才。在发明创造上，日本的改进型创新能力强，但原创力较差。
阅读材料
应聘落选之后
日本的一家公司要招聘10名职员，经过一段时间严格的面试、笔试，公司从300多名应聘者中选出了10人。
发榜这天，一名叫水原的青年见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时发现，才没有死成。
正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误，导致了水原的落选。
正当水原一家人大喜过望之时，从公司却又传来消息：水原被公司除了名。原因很简单——公司的老板认为：如此小的挫折都经受不了，这样的人在公司是干不成什么大事的。
这事如果发生在美国，美国各大州的知名律师会纷纷来到他的家中，他们会千方百计地鼓励他到法院告这家公司，让公司支付巨额的“精神赔偿费”，并自告奋勇地充当他的辩护律师。
这事如果发生在德国，那么他的父母会坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由是：这家公司工作作风如此差劲，进入这家公司对儿子的成长毫无益处。
这事如果发生在中国，那么，他的父母会从商店买来锦旗和奖状，到公司见公司老板并眼含热泪地说：“多亏你们救了我儿子，我们家世世代代铭记你们的大恩大德呀！”
（资料来源：贺丙晨.应聘落选之后.良友，2008（1）.）
5.2.4 日本的企业管理模式
日本企业管理有以下特征。
1.部门负责制
日本企业是集体履行职能，而不是个人履行职能。其职能、权限和责任层层分解，最终落实到最基层的部门。基层部门管理者掌握了工作部署、员工职务调整、教育训练、人事考核等方面很大的权力。
2.终身雇佣制
日本员工从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，将在该企业干到退休。企业要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。日本公司遇到危机时首先是从社长开始削减工资，与员工共渡难关。
法律限制行业内相互挖人，从而使劳动者缺少另谋职业的机会。而且，法律严禁随意解雇职工，即使情况允许解雇，也必须符合一系列苛刻的条件，包括支付一大笔令雇主难以承受的补偿金，从而使解雇职工事实上难以发生。
员工因为有了终身雇佣的保障，也会努力效忠企业，两者相互依存。在日本，“跳槽的员工不是好员工”几乎成了企业和员工的一种基本理念。如此一来，企业不必担心人才、技术外流，可放心大胆地把钱花在员工身上。天长日久，这些投资又会成倍地收回。
当然，终身雇佣制并没有覆盖到所有员工，主要适用于大中型企业从事生产、管理、技术方面的骨干员工，享受终身雇佣制的员工占日本全部员工数的20%30%。
3.年功序列工资制
它是依据员工的年龄、工龄、学历、职务等确定其工资的制度。年功指年龄和在该企业任职的工龄，序列指不同的等级。
它以资历（工龄）作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，因为即使别的企业容纳了他，也还得从最低一级干起，一切都要从头开始。而长年连续工作、与企业生死相依则可获得丰厚报酬。
4.按企业组织工会
日本企业工会成员仅限于课长以下的职工，一旦晋升为课长，就不再是工会的成员。日本企业工会的主要作用表现是：与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，监督财务状况，以防止经营者滥用职权损害职工的利益。
日本民族渗透着一种特殊的家庭意识，这种家庭式温情就使工会的目标与管理者的目标一致了。通过工会，把劳资关系改造为家族内部关系，把企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家庭成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。企业内的各种矛盾也都通过工会在内部解决。管理者也通过工会形式进行“感情投资”，企业的管理者一般都熟悉每个职工的情况，亲自参加职工家里的红白喜事。企业还经常组织运动会、联欢会、纳凉会、恳谈会、野餐会和外出旅游等，不仅职工本人参加，职工家属也应邀参加。
日本的工会促进了企业的团结。日本工人运动的一位领袖说：日本企业主好比是父亲，工会好比是母亲，中层干部好比是小舅子，职工则是能挣钱的儿子。所以，日本企业是一个超稳定的组织。国际经营管理界有一种说法：日本的本事就是将企业办得像一个家庭。其中工会功不可没。
5.集体决策
日本企业的决策是集体决策制度。最高层将有待决策的问题向全体员工公开，员工将意见自下而上地逐级上报。最高层在尽可能采纳大多数的意见后作出最终决策。这种决策周期很长，但保证了各有关单位及个人的高度一致，能够加速执行的过程。
阅读材料
日韩中企业模式差异比较
日本、韩国与中国总体上都属于儒家文化国家，在历史发展过程中都深受中国儒家文化的影响，但在文化的基本结构上又表现出很大的差异。经济的发展都是从外向型经济的补偿贸易开始起步，也就是说在经济发展的低级阶段并没有很大的差异。但是当经济结构从劳动密集型和资本密集型向更高形态转化的时候，不同的国家开始表现出不同的特点。日本已经进入了发达国家行列，韩国也基本上完成了向高级经济形态的转化，中国虽然仍然以外向型劳动密集型经济为主，也走到了要向高级经济形态过渡的关口，一些比较领先的企业已经开始了初步的尝试。尽管发展阶段不同，但仍然可以从中比较发现三个国家进入经济高级发展阶段前后在企业发展模式上表现出来的差异，以及这种差异和各自民族文化的关联性。借用在中日韩三国都比较流行的围棋术语，可以简称为“金角、银边、铁肚皮”。
围棋的规则是博弈双方谁最后围的地盘比较大，谁为胜者。因为下在角上可以借重两个边围空，所以落子的效力也最大，边则次之，而在中间落子的效力最低，这就形成了所谓“金角、银边、铁肚皮”的潜规则。同样，一条完整的产业链要包括基础技术、元器件、产品设计、生产、营销、服务等各个环节，越是往上游走，就越可以用比较少的资源占据比较重的环节。而在中间的制造环节要“做空”（取得收益），就需要比较大的资本规模和投入。台湾宏碁电脑公司董事长施振荣提出的信息产业链的“微笑曲线”正是反映了这样的现实。
日本企业产业竞争的重心和核心优势在基础元器件，即“金角”战略；韩国企业则是在产品设计，即“银边”战略；而中国企业的竞争重心是在产品运营环节，无论是主动还是被动地选择，中国企业实施的是“铁肚皮”战略。
日本“兵文化”支持的“金角”战略
日本在从低级产业向高级产业过渡的阶段，从美国等西方国家大量购买基础专利，但是能够在基础元器件上建立起来自己的全球优势，还在于把专利和自己国家的国民特点进行有效的结合，使得产品在稳定性、微型化上达到了其他国家无法达到的程度。日本在20世纪90年代泡沫经济破裂之后仍然具有竞争力的企业，都是有效维持了核心器件上独一无二的地位的企业。战略领域资源学派的代表人物普拉哈拉德在关于核心竞争力的奠基文章中分析，佳能的核心竞争力是其“微缩光学能力”，佳能公司依靠这个核心竞争力进入和“微缩光学”有关的很多产业，比如复印机、传真机、照相机等，而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。
日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在核心器件上优势的确立。一是日本人做事比较精细，可能是长期生活在资源贫乏、空间狭小的岛国的缘故，日本人善于在一个小空间内布置得井井有条；另外就是日本的团队意识和自我管理能力使得其企业的管理成本比较低，美国一篇分析文章比较日本企业和美国企业的差别，同样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，而日本却只需要几个管理人员就可以达到更高的效率和产出。所以概括日本企业文化的特点，可以用“兵文化”来形容。在这种文化的支撑下，日本形成了以关键器件为核心的“金角”战略。
韩国“将文化”支持的“银边”战略
以三星、LG、现代等一批跨国公司的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星公司为例，三星抓住信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星在产品上的优势某种程度上受益于其在内存、LCD上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力、对市场变化趋势的把握及基于市场变化趋势的产品开发，这是三星真正的特色所在。
三星总裁李健煦有两句话可以很好地代表韩国民族的个性特点，一是“21世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代”。说明韩国企业管理非常重视对“将才”的选拔和其作用的发挥。二是“除了老婆孩子不变，其他都要变”，说明其敢变善变的特点。清华大学经济管理学院教授李稻葵认为，韩国人自称为东方的爱尔兰人，作为备受欺凌的民族，逐渐养成了一种倔犟不屈的性格，同时非常感情化、有血性。这种文化特点使得韩国企业比较适应产品开发上多变的特色，形成了以产品设计为核心的“银边”战略。
中国“帅文化”支持的“铁肚皮”战略
中国一些大企业最近的一个动向比较值得关注，那就是联想、海尔、TCL这些改革开放之后在中国市场崛起的比较优秀的民族企业，在企业的二次创业选择上，不约而同地选择了基于运营管理规划企业发展的战略。联想在收购IBM个人计算机业务之后，事实上更强化了和戴尔类似的计算机销售公司的企业定位；海尔CEO张瑞敏也在不同场合表达了对戴尔的关注，海尔近一段时间着力推进的流程再造、“人单合一”战略变革，本质上也是一种基于运营管理的企业战略。这些企业在向核心技术突进上基本上都选择了回避的策略，或者企图通过并购来满足产品技术上的缺失。
在创新被提到国家战略高度、全民呼吁核心技术的舆论环境下，是不是这些企业不思进取？不能这样简单地下结论，更可能的是，这些企业家在带领企业发展到一定高度之后，越来越感到现在的民族文化个性对向核心技术突破的制约，甚至不可能。华为等通信领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来讲，华为应该说还没有达到海尔、联想同样的发展程度，如海尔在冰箱领域、联想在计算机领域已经取得了国内市场的主导地位，华为还没有做到。当前，华为本质上还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。
与日本和韩国的民族文化相比，中国作为一个地域辽阔、人口众多的大国，文化也表现出更多的多样性。但有一些是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韩国的“将文化”相对，可以称之为“帅文化”。从组织角度，比较注重企业核心的作用，中国在智慧谋略上的积累也大部分集中在“帅”上；从个体角度，则体现出比较大的自我灵活性，从而也带来组织的难度，所谓“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”。而无论核心技术、还是产品设计都需要严谨、长期、组织化的素质特点。所以，中国的领先企业选择在运营领域进行二次突破，至少是有不得已的一面，若想能够在这个领域形成基于民族文化的竞争优势，还需要进一步努力。
（资料来源：http：//www.zhongguomoshi.com/daohanie/qiyemoshi/qiyems2.html）
5.2.5 美国的文化
美国是一个移民国家，他们的早期居民大多数是从欧洲各国迁移过去的。这些移民来到一个陌生的环境，一切得从头开始，没有亲戚朋友的帮助，只能依靠个人奋斗，在生活的磨炼下形成了美国人浓厚的个人主义色彩。另外，美国只有200多年的历史，直接从奴隶社会进入到资本主义社会，没有经历过封建社会，因而美国民众的个性没有受到封建思想的束缚，没有历史包袱。美国文化有以下一些特征。
1.个人主义
个人主义在东西方文化中有不同的含义。东方把个人主义理解为损公肥私、损人利己、唯利是图、尔虞我诈，只顾自己，不管集体。东方的个人主义是贬义词，类似于利己主义。
西方的个人主义是指个人价值至高无上，强调自我支配和自我控制，反对权威、宗教、国家、社会及其他任何干涉和阻挠个人发展的外在因素。在美国，个人主义是个美丽的字眼，是民主主义的产物，是人人生而平等的结果，强调个人的独立性、创造性。
美国文化中个人主义的表现主要有以下几点。
①独立自由。美国有句谚语：天助自助者。他们倡导、尊重独立行为。社会鼓励一个人从出生到死亡都坚持独立性。孩子从出生起就开始单独睡觉，不仅单独睡一张床（婴儿床），而且单独待在一间屋里。孩子从小就有选择权。母亲挑选了两种不同的婴儿麦片，每一种麦片的包装盒颜色都有明显的区别，母亲两手各拿一盒麦片，把麦片举在小孩面前让小孩挑选他喜欢的颜色。不到一岁的小孩，至少在食物方面已经开始学着表达他个人的爱好并作出自己的选择。
当孩子与成人交往时，也往往被看作是平等者。他们在与大人说话时经常会用No、I think等来独立地表达自己的意愿和意见。孩子长到18岁，便离开父母，自立门户，父母不再有义务资助子女。所以在美国的大学生中，一边上学一边打工挣学费的现象很普遍。
许多老人也不愿接受帮助，自己能干的事绝不求别人。他们认为，受人照顾往往被视为弱者。所以经常可以在公共汽车上或商场里看到步履蹒跚、双手颤抖的老人。如果事前没有征得老人的同意就贸然帮助他们，他们大多会不高兴。
②崇尚个性。我行我素、崇尚个性发挥，是美国人的观念。他们的服装也是个性化的，衣服不是显示生活地位的标尺，而是展现个性的方式。每个人都可根据自己的喜好选择服装的颜色和样式，穿衣打扮各行其是，随心所欲。
美国的教育非常注重学生个性的发展，鼓励学生有自己的个性，注重培养学生的创造力、想象力。美国的课堂是不主张填鸭式的教学的，学生被鼓励质疑教师所讲的东西，课堂气氛非常活跃。大学里有很多创新班。
③尊重隐私。在美国，个人的隐私权是受到尊重和保护的。美国人与人交往时不会问别人的年龄、婚恋、宗教信仰、经济状况等有关方面的问题。美国人日常的交际语言也是一般性的，如您好，不接触具体行为，因为那是私事。
④注重平等，反对权威。美国人讲究平等，晚辈可以直接叫长辈的名字，下级可以直接叫上司的名字。上下级之间也往往是同伴式的平等合作关系。
2.支持冒险，激励创新
美国早期移民冒着风险从熟悉的环境来到陌生的地方，经常遇到新的事物、面临新的问题，因此他们需要打破常规，不断尝试，不断创新，从而形成了美国人的冒险意识和不断创新的精神。美国各行各业都经常在问：“还能做得更好吗？”美国电影人伍迪·艾伦说：如果你不是经常遇到挫折，这表明你做的事情没有很大的创新性。
3.现实主义与功利主义
美国是实用主义哲学，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义。美国人不讲究人际关系，不在乎别人的看法，喜欢直接表达自己的观点，相互沟通时意见直接明确。
4.民主法制观念牢固
美国民主的第一个表现是有一套完整的制度保障每个人都可以参与国家的管理。第二个表现是保障人人平等和基本的人权。美国的《独立宣言》就宣称“所有人都生而平等”，都具有“天赋人权”，即“生命权、自由权和追求幸福的权利”。美国宪法是至高无上的，它附有10条人权宣言。第三个表现是制约公权力的滥用，如立法、行政、司法三权分立，两党竞选体制。
美国是法制社会，以“法”为重心。人们的法律意识根深蒂固。碰到困难时，人们首先想到的是法律，而不是关系，考虑的是聘请什么样的人来帮助打官司。美国人是世界上最爱打官司的。律师在社会生活中扮演着重要的角色。美国每10万人中就有312名律师。美国每年仅用于民事侵权行为的法律诉讼费用就占GDP的2.3%，而其他发达国家在这方面的支出仅为GDP的0.4%～0.8%。
在美国，人与人之间是平等基础上的契约关系，在行为上就表现为遵从规范、制度和条例，讲诚信，守规则。《纽约时报》报道，美国堪萨斯城郊的一所高中里，二年级学生被要求完成一项生物课作业，其中有28名学生从互联网上抄袭了一些现成材料。这件事被任课教师发现了，结果这些学生的生物课得分为零，并面临留级危险。在家长的抱怨和反对下，校方要求女教师提高那些学生的得分，老师不干，愤而辞职。这事在社会上引起轩然大波。女教师每天都接到十几个支持她或打算聘用她的电话，一些公司已经传真给学校索要当事学生的名单，以确保公司今后永远不会录用这些不诚实的学生。
面对社会舆论的压力，学校董事会召开听证会，听取各方意见。结果绝大多数与会者支持这位教师。这个学校半数的教师表示，如果校方降格满足少数家长修改成绩的要求，他们也将辞职。他们认为，教育学生成为一名诚实的公民远比通过一门生物课更加重要。
