第一节 明确公司使命
通过对数百家“长寿公司”的调查发现，这些公司能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从未发生过变化，这就为公司在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。
——詹姆斯·科林斯（《基业常青》作者）
第二节 总经理是职位最高的推销员
很多开始创业的年轻人都感到，我怎么能把产品卖出去？我特别有资格回答这个问题，因为我一直认为我是最好的销售员。
——秦升益（仁创科技集团董事长）
管理者的职位越高，他在对外方面所作出的贡献也应越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动，比如国家首脑出国访问都带上庞大的经贸团，而成员大多由公司高层组成。
表现卓越的总经理总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。除此之外，总经理的另一个重要职责是公司形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括公司文化、领导班子，等等。
有很多产品的推广工作，由总经理亲自来做，往往能达到更好的效果。例如，某报讯：2005年7月，屈臣氏中国区的区域董事总经理艾华顿先生专程来到北京，在位于东方广场的“屈臣氏”店推介新上市的自有品牌。以艾华顿“我敢发誓，保证低价”的策略冲击内地零售市场的屈臣氏个人护理商店，在首年让利7500万元的业绩下，开始决定升级其低价策略，把低价产品的范围从目前的1200种扩大到1600种，又推出无销售大抽奖，将其回馈推向高潮。因此在接下来的一段时间里，屈臣氏的产品销售状况一路看好。
一般情况下，总经理有较大的号召力，对公司政策的影响比一般人员要大，其言论和倾向更能引起大家的注意，所以，总经理应充分利用这些优势，做好“推销员”的工作。
第三节 产品定位——确定产品的内涵和外延
要善于在顾客身上动脑筋，多琢磨琢磨他们，你会得到好处的。
——高清愿（统一集团董事长）
产品内涵是有用性、物质性、附加属性的统一，它分三个层次：
①核心内涵，即产品给客户提供的最基本的效用和利益。如，照相机的核心内涵是纪念、回忆、喜悦和不朽。
②形式内涵，即产品的实体状态和劳务外观，是核心内涵的载体，主要包括：品质、外观、特征、式样、品牌、包装、资格等。
③附加内涵，也称扩大内涵，是在客户购买时所同时获得的全部附加服务和利益的总和，如提供送货上门服务、安装维修保养、质量保证等。
把确定了内涵的产品放到市场中进行产品定位时，一般要分三个层面去考虑：产品是否有用或产品是做什么用的（可用性定位）；是哪些人使用或人们怎么用这种产品（可能性定位）；比其他同类产品更好用之处（可行性定位）。
按照产品的可行性定位，充分应用有关技术、工艺、进行新产品开发，同时，要立体地掌握产品的外延。在时间上要明确产品的生命周期，在空间上要明确产品的组合。
产品的生命周期主要包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。
产品组合主要有延伸产品线、扩充产品组合、缩减产品组合。延伸产品线主要包括三种形态：向上延伸（向高档）、向下延伸（向低档）、双向延伸（向高低档次）。扩充产品组合是指增加产品线或产品品目。缩减产品组合是指减少产品线或产品品目。
第四节 如何确定产品的最终客户
我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆的市场调查，而是不断修正我们的查及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场。
——盛田昭夫（索尼公司创始人）
第一步，要在地理上确定展开销售的区域；
第二步，要确定预想的客户群的人文特点，如：客户的职业、文化程度、家庭特点等；
第三步，要描述客户群的内在心理特点，如：注重社会地位、关心就业机会、在乎价格等；
第四步，要描述客户的外在行为特征，如：随机购买、经常聚会、不用传呼机等。
经过这四个步骤，基本上就明确了产品（服务）的潜在客户群。根据客户的具体需求，再考虑竞争者（竞争性产品）的情况，从地理、人文、心理、行为等方面，进行产品市场细分。
在细分出来的市场中，确定开发顺序，开发顺序可按五个条件层次去思考，即五层次分析法：用得上、买得起、信得过、看得中、急着用。每增加一个条件，客户群的规模和数量会减少一次。在确定当前客户进行市场促销时，要与上述的思考顺序相反：第一次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”还“急着用”的客户。在第一次市场定位促销取得成功后，再进行第二次市场定位，第二次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”的客户。依此类推，第五次市场定位是那些“用得上”的客户群。也就是说，在市场定位时要把所有的客户摆成金字塔，最上层的客户是最好开发的，最低层客户是最不好开发的，从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。
有些公司营销方案齐备，但产品一直没有进入市场，其原因就是在等待市场时机，即等待“急着用”的人群出现。
第五节 解决营销定位
解决定位问题，能帮助公司解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销——是定位战略战术运用的结果。
——菲利普·科特勒（美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学教授）
营销竞争实践表明，仅有产品定位还是不够的，必须从产品定位扩展至营销定位。
两位美国人弗雷德·克劳福德和瑞安·马修斯，对世界著名成功公司进行研究，总结出他们成功的共同特征：产品稳定、价格诚实、距离便利（容易接近）、独特体验和服务践诺。更令人惊奇的是，调查结果显示：最出色的公司也只是在5个属性中的一个属性方面有绝对优势，在另一个属性上保持领先，而在其他3个属性上保持平均水平。这就使每一家公司面临着同样的选择：把哪一个属性做得最出色，把哪一个属性做得优秀，而把哪三个做成平均水平。这是一个取舍的过程，也是营销定位的过程。
营销定位成功的例子比比皆是（而非产品差异化），戴尔电脑成功于易接近性，星巴克成功于独特体验，沃尔玛成功于天天低价，而他们的产品并非与别人有多大的不同。
第六节 制定价格的方法
本小利多利不多，本大利小利不小。
——潮汕商谚
成本导向法是按成本和预期的利润率确定价格的方法。成本主要包括直接成本、间接成本和预期的销售成本。成本导向法又分三种方法：成本加成定价，即在单位产品成本上加百分比；盈亏平衡定价，考虑到销售额变化后，成本也在发生变化；边际成本定价，边际成本加边际预期利润计算销售价格。
需求导向定价法是按客户的承受力来确定价格的方法。
竞争导向定价法是依据竞争对手的产品定价来确定本公司的产品价格的方法。
按上述方法确定的公司产品的价格只是初步的价格，还要考虑产品占领市场的速度、产品与同类产品的关系来最终确定产品的价格。下面是比较常用的策略：
①快速撇脂策略，即高价格、高额促销投入，树立产品垄断形象或高档形象，实现快速占领市场。适合垄断性或先进性突出的产品。
②缓慢撇脂策略，即高价格、低促销投入，缓慢占领市场。适合销售渠道专一，无竞争对手的产品。
③快速渗透策略，即低价格、高促销投入，快速与客户见面，快速占领市场。适合竞争激烈、客户对价格敏感的产品。
④缓慢渗透策略，即低价格、低促销投入，缓慢占领市场。适合市场庞大、客户对价格敏感的产品，靠竞争对手失误或耐心不足取胜。
如果出售的是产品组合，则可以考虑采取如下定价策略：
①搭配定价——将多种产品组合成一套定价；
②系列产品定价——不同档次、款式、规格、花色的产品分别定价；
③主导产品带动——把主导产品价格限定住，变化其消耗材料的价格；
④以附加品差别定价——根据客户选择附属品不同，而区别主导产品价格。
第七节 渠道为王
坐贾行商，贵在知市。
——《陶氏商经》
有了产品，确定了价格，接下来的就是通过什么途径把产品送到消费者的手中，这是分销渠道定位需要解决的问题。
由于受到“农村包围城市”理论的影响，有的公司在做营销时，一上来就从农村开始，从小地方开始，从小犄角旮旯开始。然而做了10年，还是一个名不见经传的小公司。
就好像要卖鸡蛋，你在一个村子里卖，一年能卖100个；你到县里卖，一年能卖10万个；你再到省里卖，一年能卖1000万个；你如果在全国卖，那就不计其数了。心有多大，市场就有多大。中国市场处处都是机会，你为什么要老守在自己的那“一亩三分地”里打转转呢？为什么不放眼全国呢？
在国内市场做营销，有一个诀窍，就是：渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个公司销量的多少。分销的密度和广度，代表了公司的销售度。
所以，在做市场时，第一步就是市场布局。市场布局要有雄心壮志，要放眼全国，要打大市场，全面撒网在全国范围内建立渠道和市场。
近几年有几个品牌就很值得我们关注。一个是女装品牌“艾格”，这个品牌从来没有做过广告，但是很多城市白领女性都知道它，要买女装，常常直奔它而去。其知名度从何而来？难道是天赐的？非也，原因就在于“艾格”的渠道功夫做得好，在一些大中城市的商场，你一定会看到它的专卖店或专卖柜，甚至一个商场里，就有好几个“艾格”专卖店，“艾格”就这样依靠渠道的数量、依靠密集的分销而打开了知名度，打开了市场。
由此可知，不仅只有广告能帮助品牌打知名度，渠道特别是终端也是打知名度的好方式，这就叫“渠道驱动品牌”。
另外一个品牌“百丽鞋”，也是依靠渠道打响知名度的。其他比如：女式大衣斯尔丽、馒头连锁店巴比、土家族烧饼连锁店、永和豆浆等等，都是依靠渠道数量取胜。
在初级市场，渠道数量特别是终端数量比质量更重要，怎样快速扩张渠道和终端的数量，在全国范围内密集布点，广种薄收，打好渠道数量战，是决定胜败的关键。
第八节 促销策略
如果大家都不相信“市场”，那么可以肯定，“市场”是没有机会在这个社会里生存的。这也是一种“路径依赖”；你越不相信“市场”，碰到问题就越会使用其他手段，例如“政府”。于是，你在“依赖政府”方面的经验就积累得越丰富，而这又反过来诱使你更加不相信“市场”。这是一个“观念”与“物质”相互作用的历史过程。
——汪丁丁（北京大学教授）
产品通过渠道进入市场，如何具体地找到客户？找到客户后如何让他们购买产品？客户购买产品后能否还继续购买本公司产品？如何预防和消除意外隐患？如何实现销售稳定？这些都是促销需要解决的问题。
在“打市场”的任务阶段，采用的促销方式一般是广告。
有的公司做广告，像挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，做广告根本不是这么回事。它应该像烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，不能试，要一次就做够。
这就是为什么雅客V9在2003年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万元广告预算一股脑儿全投到了中央台的原因。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的总经理，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。公司对产品进行大量、集中免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9。同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
当一个产品有了一定的市场基础，或在公司实力不太雄厚的情况下，可以采用下面几种常用的方法：
①融资营销法：借同类产品（或政府、媒体）说服客户到了十分成熟的程度，本公司产品略加优势因素上市，创造“人家填海，我们造地”的省力效果。
②送式营销法：赠送初级产品，在客户对产品有一定依赖性时，加价出售升级产品；送主导产品，加价出售配套产品或辅助用料。
③拉销法：利用潜在客户的相关需求，开展公益活动，获取潜在客户资料，为进一步推销奠定基础。
④新闻实证法：把产品的实际优良效果新闻化，借新闻（广义）的力量来说服客户。
⑤无限连锁介绍法：利用利益诱惑、俱乐部制、会员制等，使客户介绍客户，形成1：250效应。
第九节 只有疲软的思想，没有疲软的市场
只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
“市场”千变万化，“市场”充满生机，“市场”是经济发展的“舞台”，许许多多的有志之士通过这个“舞台”导演出了一幕幕有声有色的话剧。剧有时演得好，有时也演砸了，不管怎样“市场”这个舞台始终是充满活力的。
春夏之交，一般公司认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。
戏演得好要靠整个戏的主题和演技，否则就会演“砸”。市场也是这样，虽然充满活力，但如果我们市场意识不强，观念落后仍然会败下阵来。一个公司的兴衰固然与其客观因素有关，但观念意识跟不上发展，不能适时地改变和调整自己的经营模式、策略，是导致公司营销失败的主要原因，正所谓没有疲软的市场，只有落后的观念和思想。
固守旧的东西不需要多费力，因为“轻车熟路”，但路走不对，就不能实现预定目标；坚持创新，需要下气力，要革老习惯的命“任重道远”，但方向正确，最终能实现自己的目标。创新需要付出，这就需要一批有事业心和责任感的员工，冲在前面推动事业的发展。对于守旧的人，一方面要教育，另一方面要靠改变机制来督促其转变观念，开拓创新。
第十节 中国营销第一法则：造势
如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意卖掉或退出这个领域。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
大家常说：“三流公司做事，二流公司做市，一流公司做势。”其实，营销也是这样。最聪明的营销就是在市场中审时度势、顺势而为。营销的本质就是“营势”、“谋势”。“谋势者”方能执市场之牛耳，花小钱办大事。
具体而言，处在不同发展阶段的公司，谋势的重点又有不同：初级阶段造势，发展阶段蓄势，成熟阶段乘势。而造势又是我国中小公司在营销上的入门课、必修课。造势水平的高低将直接决定一个公司能否脱颖而出，创业成功。
（1）判断自己所处的行业是不是初级市场
初级市场有三个特点：①进入门槛低。②强势品牌不多，而且领先品牌更替非常快。③前三甲品牌的市场总份额不超过40%。按照这三个判断标准，可以试着进入一些初级市场的行业，在这些领域里，你可以通过“造势”来甩掉对手。
（2）“粗放营销”法则
现代的市场竞争已经到了白热化程度，很多公司因此提出了“深度分销”、“助销协销”、“联销体”等各种营销新思路。“深度分销”适合于基础较为雄厚、渠道已经基本能够驾驭、营销队伍基本成型的大中型公司，而对于渠道都还没建立或者不完善的中小公司来讲，连“销”都还不完备，切不可轻言“深度分销”。
（3）利用社会资源
社会资源的力量无限大，大到可以让一个普通人一夜成名，也能让一个公司转瞬日进万金，关键在于，你如何去寻找属于自己品牌的资源，并把它引爆。
蒙牛酸酸乳可以说是熟谙抢占资源的高手，2005年，仅凭借“超级女声”这一资源，就迅速实现了从7亿飙升至25亿的销售额；蒙牛借助“神州五号”，同样演绎了一出精彩的“航天员专用牛奶”的大戏。
（4）一个单品带动全局
选择以一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）应是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内获取消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少公司的营销投入。而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
（5）集中力量，突然爆发
集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏的铺货方式，集中资源，突然爆发。
总之，在初级市场中，善造“势”者生存。要想成为造势高手，平常就要懂得积聚力量，要蓄势，待到关键时刻到来，倾力一博，必有胜利在等着你！
第十一节 长计划，短安排
只要不是相当重要的商品，不是稳健踏实地行商，迅速发展就等于迅速破产，只有使多种商品不间断地相继配合上市，才能使迅速发展的事业稳步前进。
——高桥宪行（日本生涯学家）
私营公司的经济活动具有连续性，它的现状是历史的继续，未来的开始。因此，制定公司的发展目标时，要注意保持战略头脑，力争站得高一些，看得远一点，不计一时得失，按照现实的市场要求一步一步踏实走下去。
一般来说，对公司的发展计划安排要合理综合远虑与近谋，既要有短安排，又要有长计划。计划有长短之分，就私营公司的各种计划而言，既有期限为5年或10年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。
长计划是短安排的基础和前提，短安排必须要利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，久而久之，长计划就会落空；反之，如果近期内的生产安排得太紧，员工得不到正常的休息和学习，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。
另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终还取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标定得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制定得太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。
短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活动，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，影响公司的生产和经营。
因此，要处理好计划上的“长”与“短”，私营公司应注意以下几个方面：
①在时间上要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。
②在计划指标上还要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”的转变，使长计划得以顺利实现。
私营公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制定长远规划时不仅要考虑私营公司的发展壮大，还要充分估计私营公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，要充分了解私营公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。
第十二节 以经销商为中心，还是以顾客为中心
丢了一个重要客户不可怕，可怕的是没有建立一套服务的体系。
——马云（阿里巴巴创始人）
顾客不喜欢，经销商也不会再买账；产品畅销了，经销商会自动找上门来。
顾客是公司服务的中心，整个服务的工作都应围绕顾客进行。
要抓住顾客，私营公司要创建以顾客为中心的超强服务模式显得尤为重要。在超强服务模式中，私营公司必须注意以下几个问题：
①理解顾客。首先，必须了解自己的行业，知道顾客为什么要来惠顾你的公司；其次，必须了解顾客的一些资料和信息。
②发现顾客的真实需要。这可以通过简单的询问来获知，可以是面谈、电话交谈或去函询问，也可以是调查问卷或其他任何能够使你获知顾客想要何种类型产品、何种类型服务的有效方法。
③使顾客成为回头客。拥有一批固定顾客，是私营公司成功的奥秘。许多事实证明，培训一批固定顾客远比吸引新顾客要容易得多，为什么不把精力放在吸引“回头客”上呢？
④让顾客一传十，十传百。传言的力量是非常巨大的，非常有效而又花费便宜。让顾客来为公司做广告，是一个既十分有效又有很高可信度的营销策略。
⑤永远保持良好的服务形象。管理学家彼得·德鲁克经常提醒私营公司：“如果在取得初步成就时故步自封，安于现状，私营公司就不会有生命力。”许多服务计划，在取得初步成功之后，往往会进入一个停滞期。
成功的公司都认为永远保持以顾客为中心，才是使公司获得长足进步和超速发展的关键。
第十三节 年度计划控制
靠勤劳可以保证你挣到小钱，但要想挣大钱必须靠智慧。从靠汗水挣钱到靠智慧创收，这是商人的经商道路上的一个重大转折。
——曾宪梓（香港金利来集团董事局主席）
年度计划控制，是指公司在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进控制，以确保市场营销计划的实现与完成。年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等指标进行控制。具体内容包括：
（1）销售控制
即衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。
①销售差距分析。这种方法是用来衡量不同的因素对造成销售差距的影响。
售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq
销售减少的差距=（Sq-Aq）Sp
式中Sp——计划售价；
Ap——实际售价；
Sq——计划销售量；
Aq——实际销售量。
②地区销售量分析。这种方法用来衡量确认导致销售差距的具体产品和地区。造成第三地区不良绩效的原因可能有以下几个：A.该地区的销售代表工作不努力或有个人问题。B.有主要竞争者进入该地区。C.该地区居民收入下降。
（2）市场占有率控制
销售分析不能反映出公司市场竞争能力，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司的销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高；也可能是由于整个宏观环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理者要密切注视公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势，反之，则说明公司在竞争中失利。
（3）营销费用率控制
年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时营销费用没有超支。管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定的限度之内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上线，则必须采取有效措施。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，则必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。
第十四节 圆圈理论
如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。
——沃尔夫冈·梅韦斯（德国著名管理学家）
很多公司在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭。”乍看上去，还觉得这家公司充满雄心，斗志昂扬，仔细一思量，则可以明白这家公司并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。
索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大公司占有的销售市场）与小圆圈（即小公司占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大公司因不能形成规模生产而不愿插足该领域，而中小公司则既可插足其间扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小公司只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小公司机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
其实盛田昭夫所说的“空隙”市场，指的就是对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小公司心中有着明晰的目标市场和目标消费者。
