第一节 核心业务受到冲击
做企业跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地，不能回头。所以当你上了这个舞台，就没有停下来的时候了，要不断去攀登、去跨越。
——南存辉（正泰集团创始人）
从经营实践和从业经验中，我们可以得出一个较为令人信服的结论：对公司威胁最大的是在核心业务方面所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务，或公司舍本逐末投资其他的业务范围。实际上这些错误都会让竞争对手超赶上来，并侵吞公司原有的一部分市场，使原先的核心业务受到冲击，使公司陷于危险的境地中。
如何正确、清晰地界定公司的核心业务，从此摆脱危险的处境，并从容地从核心业务中赚取重要利润呢？
（1）界定核心业务
首先，公司要从认识自己的五种“资产”开始，并对此加以仔细审视，才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰的界定：
①最有可能获得利益的、特许经营的客户。
②独有的和最具战略性的能力。
③最重要的产品。
④最重要的销售渠道和销售网络。
⑤其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权等）。
正确理解这五种公司“资产”的内涵，可以说是定义一个公司竞争的业务范围或帮助公司说清楚自己潜在的竞争优势到底是什么的关键。它是正确、清晰界定公司的核心业务的第一步。
其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细研究。
在制定公司成长战略时，高层管理者很可能会犯致命错误的原因是：既不能对核心业务有正确和清晰的认识，也不知道核心业务范围会随着时间的改变而改变。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务的发展战略也会逐渐凸现起来。因此找出业务界限模糊化的地方，主要表现在对临近业务领域的判断上，此时，要根据公司的重大竞争优势是否充分发挥来作为判断依据。
如果一个公司对业务界限没有清晰的认识，就难以看清自己的真正核心竞争优势。
最后，界定公司的核心业务，获取重要业务利润。正确无误地理解公司的核心顾客群和产品，它们将会成为公司的重要利润来源或已经为公司创造了大部分利润，这也是正确确定核心业务过程中非常关键的一部分。
可以说，公司发展战略的关键，是在维持核心业务优势和在应对临近业务的挑战中保持平衡。也只有保持平衡，确定核心业务领域，及时从核心业务领域中获取主要利润，并保持灵敏的视野和嗅觉，监控临近业务领域和空白领域，才会使得公司长久地发展，实现公司的价值增长。
美国有些经理人认为，要解决这些难题，必须了解并评估公司的核心业务，使之成为一切增长努力的基石。贝恩管理顾问公司的一项调查发现，近十年，在7个国家的1854家上市公司中，只有9%实现了自己的底线业绩增长目标——尽管它们经历了历史上为时最长的经济繁荣期。
取得长期成功的公司聚焦业务重点。它们并不试图收购或发展多家业务不同的公司，而是集中精力，只培养能取得市场领袖地位的核心业务。这些公司的总经理不追求市场中出现的跟核心业务联系不够紧密的新机会，如果他们发现某些业务不能使公司获利，或者不是自己最擅长打理的，就会将其卖掉。
这些高成长公司的耐人寻味之处何在？他们并不因为专注核心业务而降低对业绩或投资的期望。研究表明：为核心业务设定延伸目标，并将资金注入核心的公司能够继续获得成长。贝恩公司的研究结果称，长期增长并盈利的公司投资率为15.3%，高出其竞争对手近乎一倍。
如何以最佳方式投入资源？研究人员认为，公司应当设立新的探索性业务单位，将它们跟其他部门分开，同时又保持跟高层主管的紧密联系。美敦力公司前任首席执行官比尔·乔治告诫经理人，他们应始终让核心业务显现活力，并努力使每季度都提高市场份额。同时，必须关注长期增长领域：现有产品及服务的新市场；针对现有顾客及市场的新产品与新服务；为新市场找到创新产品的团队。
上述每个机会，都要求公司领导人以长远眼光看待业务增长，并有勇气作出不会很快得到回报的投资。
（2）公司的总经理一定要明白
公司的核心业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是该不惜一切代价去保护的？哪些领域不具备战略性地位？哪些领域未来最有可能产生利润？哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争对手能力的真正来源是什么？为适应未来的竞争，不断变化的业务边界要求公司的核心业务能力做怎样的变化？
第二节 高级人才的短缺
中国的生产成本正在急剧上升，中国经济发展进入“高成本”时期。在中国，一些地区的整体调薪增幅达到10%至20%已屡见不鲜了。在中国经济眼下高速发展的进程中，甚至出现了一个令人惊讶不已的现象——中国居然面临劳动力短缺的现象。中国缺少的是经验丰富的员工，特别是有经验的管理层员工。
——吉姆·沃克尔（里昂证券首席经济学家）
公司好不容易做到一定规模，却又面临着发展瓶颈，老板首先想到的就是引进职业经理人。但目前国内职业经理人市场良莠难分，职业道德遵守不力，老板和职业经理人之间似乎总是同床异梦，看似相敬如宾，实则博弈丛生。老板对公司权力欲放又止，职业经理人心中则愤愤不平。尤其是在考核职业经理人时，许多规则尽管白纸黑字，但结果却是双方各执一词。许多所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕，中途就拍拍屁股走人了。老板只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行，心中的酸楚却无处可泄。这样的例子在国内大小私营公司中比比皆是。
造成这一问题的原因有二：
①中国教育体系与社会接轨能力较差。高级人才所必备的知识与意识，有相当大的一部分要依靠自己在社会经历中获得。这就加大了高级人才形成的难度，降低了“成才率”。
②中小公司在发展前期，对高级人才的需求量不大，所以大多数中小型公司都没有人才储备意识。当公司步入成长期时，管理事务的增多、分部的增设等要求纷纷出现，使公司对高级人才的需求一下子暴长。这时没有人才储备的公司就会发觉人才相对不足。
此时，能否吸引更多的人才与留住公司已有的人才，就成了公司能否向前继续发展的关键。针对这个问题，常用的解决措施有：
（1）增强人才储备意识
如果公司能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉公司事务，那么，到公司重用到他们的时候，他们就是打理公司事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而公司的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以公司想要留住他们，可能要付出高出行内平均费用的代价。对此公司应该量力而为。
（2）为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才
这个方法的好处能将公司发展与员工的自身发展两大目标结合在一起。而且能让员工清楚地看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励机制。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，很容易造成管理上的混乱。
（3）推行有吸引力的薪酬制度
这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团实行的是上不封顶，下不封底的薪酬制度。但公司在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。
第三节 人际关系复杂化
管理就是沟通、沟通再沟通。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
公司发展到一定的阶段，就有可能出现这样的情况：部门之间、员工之间拉帮结派不停地在为权力、利益斗争，从而加大内耗，内部沟通不畅，员工积极性不高，降低了公司的整体运作效率。
有些公司流传“多干多错，少干少错，不干不错”这样的口号，除了公司缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，而更为重要的因素是害怕招来人为的责难。
还有的公司存在这样的风气：“做错事事小，排错队事大。”员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响公司的成长和发展。
产权安排是家族公司发展到一定程度必然面临的问题。当公司规模小，管理简单时，家族管理以血缘、亲缘为纽带，可以“边吃饭边开董事会”，核心层信任度高，能够低成本地组织各种资源，可以减少家庭成员信息不对称；强调家长权威，亲情原则的家族伦理能有效协调家族成员的利益矛盾，贯彻业主意图，公司凝聚成极强的向上合力。但随着公司规模扩大，管理层次复杂化，公司逐渐聘用外来管理人员，管理权动态调整，公司人际关系复杂化，公司开始出现家族成员内部的利益矛盾及“自己人”和“外姓人”两个利益团体矛盾的冲突。家族伦理规则无法有效地协调公司内部的各种关系，而正式的管理规则又难以植根于家族公司，颁布的各种规章制度往往流于形式，创业时期那种“亲兄弟、父子兵”的情形消失，父子反目、兄弟分家、夫妻离异的案例时有发生，公司凝聚力下降，公司大量能量丧失在内耗之中。
其实，私营公司人际管理中存在的问题并不是因为管理者不会处理人际关系，而是因为没有理性、民主的科学方法。中国有许多关于人际关系的理论，如《三国演义》、《孙子兵法》、《三十六计》、《公共关系学》、《商战策略》、《厚黑学》等等。但是有学者认为中国的人际关系学缺少理性和逻辑，它更像艺术，而不像科学。它教授人们的是凭感觉和经验处理问题，使人们在处理人际关系问题时表现出一种非理性倾向。这种人际关系学在人与人之间有限交往的农业社会，在有限规模的小公司里是可以应付的。但是在人际关系复杂化、交往范围扩大、现代化的大公司人际管理中却已经不能适应。
以上分析充分说明私营公司人际管理需要理性与民主。
第四节 创新不力
创新是公司发展的根本，一个发展了五年的公司没有创新必然走向衰落，一个销售了三年的产品没创新必然走向死亡，这是无情的规律。但是近六年来，我过分强调公司过去的辉煌，没有认真地思考创新，造成公司管理和市场开拓无新招、没新意。
——姜伟（沈阳飞龙集团总裁）
创新是公司进步和发展的不竭动力，也是公司的使命。海尔总裁张瑞敏表示，海尔再走日本家电公司发展的老路是行不通的，必须促使公司求新求变，这关键要看公司的内部机制能否产生强大的创新动力。
创新不仅仅是机制上的创新，还有观念、制度、技术和管理等方面的创新。意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。一些市场领先公司往往认为自己是“老大”，在制度、组织和管理上已很成熟、很成功，根本没有必要变革了。
那么该怎样建立和保持公司的创新优势呢？
（1）思维要创新
大家经常挂在嘴边的是技术创新、管理创新、方法创新等词汇，提法虽好，但在推动事物的发展上，却没有触及问题的“灵魂”。唯有思维创新是一切创新的基础。
没有思维创新作先导，其他创新就是一句空话。思维创新的前提是“思维解放”，即把思维从传统模式的束缚中解脱出来。同时，要用先进的思想武装头脑。这一点说起来容易，但要落实到行动中却相当困难。传统的思想一旦在人的头脑中形成概念，就会立即充斥我们的大脑，并很快成为“天经地义”的必然。
（2）要防止创业精神的衰退，要把成功当作新的起点，而不是炫耀的资本
公司发展到一定规模后，创业时“以攻为主”的经营方针往往会不知不觉被“以守为主”所代替，公司开始害怕失败，不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而曾经折戟沙场。总裁姜伟当时反省道：“创新是公司发展的根本，一个发展了五年的公司没有创新必然走向衰落，一个销售了三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。”
第五节 利润摊薄
近年来，PC行业同质化日益严重，行业利润持续摊薄，一场行业大洗牌正在上演。
——王金柱（八亿时空电脑公司总经理）
成熟经济的景气循环周期：盛→衰→盛→衰。在市场经济蓬勃发展的过程中，一个行业由稚嫩走向成熟，从行业公司不断增加，单个公司的利润率必然受到冲击。具体表现为竞争加剧，价格下跌，支出增加，效率下降，利润率下滑。
对一些成熟的行业来说，缓慢的需求增长、更老练的买主以及所需要的战略变化的不确定因素和种种困难，意味着短期内行业的利润将下降，具有较小市场占有率的公司通常受到的影响最大。在极其需要现金流转的时期内，下降的利润会缩减现金流转。对公开的控股公司来说，下降的利润还会趋向于使股票行市下跌，并且会增加筹资还债的困难。
特别是最近几年，能源、原辅材料价格波动较大，多数公司对此难以预测，普遍感到生产经营难度加大，利润大大变薄。
对于很多公司来说，做大，或者做强已经成了一道“单选题”。做大，再抢市场份额，意味着利润流失，在利润锐减的大环境下，势必造成一定损耗；做强，集中精力做品质赚利润，却又可能缩减规模，在激烈竞争中处于劣势。
为了抢占市场份额，很多公司频出新品，并一次又一次地掀起降价风潮。产品多了，畅销与滞销兼有，各方摊平，利润还是不高。份额是做大了，可降价一向是把“双刃剑”，商家还是要赚钱的，为了“压”出利润，厂商只得在成本上各方压挤，这样一来，产品质量就可能受到影响。
利润摊薄，是很多公司面临的现实问题。
第六节 面临二次创业
长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。
——Gerstner（IBM前总裁）
当公司完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当公司进入成长期，在公司的经营管理过程中，又会出现许多公司以前没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着公司的持续发展。不少公司总经理在公司内部提出了“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施来解决公司存在的问题，追求进一步发展。
“二次创业”成功的关键是建立“归零心态”。
一些国际知名公司从来就“拒”不承认自己已经成功，而是强调自己的公司“仅仅是生存了下来”。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累的资产。他们只相信未来之路还会崎岖不平，必须“如临深渊、如履薄冰”地去面对。就像前IBM总裁Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”蓝色巨人尚且如此小心翼翼，中小公司更是切不可有一点点的成绩就冲昏了头！
所以，要不断地告诫自己，我们距市场和客户的要求还有相当的距离，我们要在心态上不断的归零、不断的回到起点。唯有老老实实做人，踏踏实实做事，我们才有可能在激烈的竞争中杀出一条生路来。
第七节 联合还是分家
分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。
——南存辉（正泰集团创始人）
1984年，南存辉发现，低压电器行业市场前景很大，但光靠个人力量不行，光靠一个小打小闹的门面更不行。这个时候，他的小学同学胡成中找到了他，想跟他一起合伙办厂，于是南存辉与胡成中投资5万元，办起了“乐清县求精开关厂”。
这个求精开关厂就是现在的正泰和德力西电气的前身。胡成中就是现在的德力西集团董事长。
“刚开始办厂其实很难，因为自己什么都不懂。技术不懂、质量不懂，市场在哪里又不知道。没有设备、没有技术、没有人、没有资金，万事开头难，让人伤透脑筋。”南存辉回忆说。
刚办公司时，南存辉在“借”字上大做文章，请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时技术上要靠上海，于是南存辉去请了几个工程师来指导。经过一番努力，求精开关厂慢慢发展了起来。
既然发展了起来，为什么会出现一个正泰，一个德力西呢？
“有人说，私营公司难过但必须过的三关，就是分银饷、排座次、轮荣辱。刚开始这种问题并不明显，但是公司有了知名度之后，地方政府为了鼓励发展经济，给公司领导人评个先进、给个奖励什么的，公司是两个人办的，给谁好呢？”南存辉笑着说，“于是最初，我们想出了‘厂长轮流做’的办法，我今年当厂长，你当法人代表，明年你当厂长，我当法人代表。较好地解决了这些问题。”
1990年，“求精开关厂”分为两个车间，总资产200万左右，产值做到1000多万，双方也各有亲戚、朋友进入管理层，南存辉与胡成中在一些经营决策问题上开始偶有争议，于是就分家了。
如果南存辉与胡成中不分家，会变成什么样子？南存辉笑着说：“那就不好说了。”但事实上，虽然分家了，正泰和德力西仍然脱离不了关系，因为他们是同业内最强的竞争对手。
另外一个先联合后分家的例子就是希望集团的刘氏四兄弟。
希望集团刘氏四兄弟无疑是中国改革开放以来“出名最早”的一批富人，时至今日，以刘永好为代表的“希望四兄弟”仍算得上知名度颇高的中国富豪。1992年和1995年，已经完成原始积累的兄弟四人两次明晰产权，并在原有希望集团的基础上相继另立门户。现在回头看，“希望”兄弟十多年的演变和分化轨迹，为寻求个性生存的中国私营公司提供了一个可以参照的现实模本。
1992年，研究技术出身的刘永言就有心发展高科技产业，并在当时与其他三兄弟第一次初步划分了各自的分工：他成立电子研究所主攻电子产品研发，同时和“希望”饲料创始人陈育新联合进军房地产和装饰行业，老二刘永行和老四刘永好在全国各地开拓希望饲料的市场；到了1995年，兄弟四人进行第二次“分家”：希望集团发家地——新津基地的所有产业兄弟四人各占四分之一，并由陈育新代为管理经营，刘永行和刘永好各分得十多家饲料公司，以长江为界各自独立开展市场，但可以共用“希望”牌饲料的品牌资源。
从当年四兄弟联手创业到做大后一分为四，兄弟四人在不同场合坦言：当年出来创业谁也没有想到会有后来的规模和财富，最初一起干完全是共同的激情和兄弟创业的信任。
“分家”最大的“好处”，是让求同存异的刘氏四兄弟终于可以在各自的平台上尽情释放个性。
所以，现代产业经济一方面要求生产专业化、高度分工；另一方面又要求高度融合，形成产业集群、产业链。而私营公司发展到一定阶段，就会出现‘兄弟分家’的情况，‘分家’后不是各自生产同种产品，而是形成分工。通过产业融合，可以最大限度地占有市场。
第八节 力不从心
没有哪个企业创业之初就说自己有如何宏伟的计划，第一步讲的永远是生存，工资怎么发下去，这个难关过去才能考虑下一步。
——施正荣（尚德公司董事长兼CEO）
创业阶段，在公司组织原始、市场情况简单的前提下，公司管理往往是高效率的。但随着公司规模扩大，市场变化复杂，创业者知识经验折旧的速度加快，总经理如果缺乏全面系统的论证，完全依靠过去的经验和感性认识经营公司，往往会对公司管理感到力不从心。
许多“洗脚上田”出身农民的公司总经理忙于充电，力图取得新一轮竞争的胜利。然而，事实已经证明，私营公司尤其是其中的家族公司要走向管理专业化和规范化，单靠总经理自身素质的提高是远远不够的。由团队管理代替家长管理，吸收大量的专业人才进入公司的核心层才是这些公司成功转型的必由之路。
第九节 政策变化
企业做匀速运动还是加速运动，取决于企业是否充分利用政策或关注政策的变化。
——南存辉（正泰集团创始人）
有记者曾经这样问南存辉：“中国企业家是‘政治经济学’的高手，往往在很多方面是从政府来找市场，但也有一种所谓‘商而优则仕’的‘经济政治学’情结，您怎么看待这个问题？”
南存辉这样回答：“作为一个企业，政治应该是天，天气好的话，出太阳了，被子霉了可以晒晒呀！外面刮风下大雨，你却拿被子出去，肯定不合时宜嘛。企业要做强、做大，必须有一个好的政治环境。”
王伟办公司十多年了，到很多地方投资，当地政府都会列出一大堆优惠条件。1998年，王伟在某市投资兴办了一家生产兽药、工业酵母的工厂。到2000年，工厂发展势头不错，年产值达到1500万元。当年下半年，王伟拿到了公司所在地的12.5亩土地的《国有土地使用证》，开始扩建厂房，购买新设备，准备扩大生产。
没想到2001年年底，新厂房刚刚破土动工、新设备刚刚购回，公司便接到通知：由于修路，须拆迁占用王伟公司整个生产场地。面对这次政策变化，王伟心里有些舍不得，可考虑到支持城市建设，就同意了。何况当时工程指挥部还在《房屋拆迁安置补偿协议》中承诺：对王伟公司采取土地置换方式进行安置，并在协议签订之日起6个月内为王伟办理好新土地使用权证及建筑施工许可证，如果未能按期办好，则向王伟公司支付每亩16万元土地补偿款。
签了协议，王伟放心了，到附近临时租厂房维持生产，并计划6个月后重修厂房，大干一场。可计划似乎总跟不上变化，转眼一年过去，应该置换给王伟的土地却一直没能落实，除了预付的一点拆迁款，王伟也未拿到其他补偿金。后来王伟从侧面了解到，那块地已被规划为城市绿化用地，根本不可能置换给王伟建厂。
无奈之下，王伟东奔西跑，几乎每月都要到相关部门奔走，终于在2002年年底与工程指挥部和当地新城区规划建设办公室签订了一份《搬迁赔偿协议》：划定新区范围内的另一块12.5亩土地给王伟做生产用地。谁想，这又是一场没有结果的等待。2004年政策再次发生变化，本已划给王伟公司的生产用地，在未告知王伟公司的情况下，被当地政府公开拍卖。在租赁的厂房已开始拆除的情况下，王伟只好与当地政府签订《房屋及土地拆迁补偿协议》，按照这次协议获得土地拆迁补偿费用、建筑物及搬迁补偿费用、违约金等共计330多万元。
王伟在4年时间分5次拿到这330多万元，心里怎么也高兴不起来，因为一个公司发展的时间和机遇是难以补偿的。按照王伟的计划，2002年扩大生产后，到2004年，公司的产值应再上一个新台阶达到5000万元。可自从2001年以来，由于生产用地一直不能落实，有几个月完全停产，其余时候也只能租用临时厂房进行生产。由于租用的厂房达不到标准，不能生产工业酵母，只能生产一些低附加值的产品。现在，公司年产值才几百万元。
其实，公司需要的不是多少优惠条件。因为，一个靠优惠条件生存的公司是难以长远发展的。公司最渴求的是有一个安稳的政策环境。政策变得太快，公司常常措手不及，所受损失是多少优惠条件也补不回来的。
第十节 信息混乱与知识不能共享
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
——松下幸之助（日本经营之神）
业内曾流行着这样的一个故事：如果你向某个大公司的老总劈头劈脑的说一句：你的公司沟通有问题”，那么，十个这样的老总，你能唬住九个。
沟通问题，是大型公司的普遍顽疾。如果中小型公司要向大型公司进发，就必须正视这个问题，并且要拿出有效的解决方案。
沟通问题给公司带来的障碍主要表现在两个方面：一是信息混乱；二是知识不能共享。
信息混乱是由于公司内部没有开辟有效的信息传递途径，导致信息传递过慢造成新旧信息混乱，和信息传递不完整造成信息理解混乱。其直接后果有：公司内部的协同作用降低；政策与计划执行不力；员工主动性降低；部分产品供不应求，但部分产品积压严重；物料仓库要么积压严重，要么经常要紧急采购；对外无法建立统一的形象等。
由于信息管理问题很早就已经为人们所注意，所以现在有不少信息管理理论已经步向成熟，甚至在理论的指导下出现了相当多的以IT技术为支持的解决方案，有代表性的有MRP、CRM、SCM、ERP等。公司可视自己的需要，向解决方案提供商购买不同层次的方案。
知识不能共享则是因为知识有相当多的部分是隐性的，它必须通过显性化后，才能通过沟通进行传递。这个“症结”比信息混乱更难解决，因为它不但要解决如何有效传递的问题，更要解决如何识别知识，以及如何将隐性知识显性化的问题。而这一障碍给公司带来的直接后果是：新人上手的时候相当长；公司经常犯已经犯过的错误；公司文化形象进程缓慢；各类成本居高不下等。
针对知识不能共享的问题，人们提出了知识管理的概念：
①知识管理是建立在有效的信息管理之上的。知识管理同样有开辟有效传播途径、方便易用的导航方式。如果公司在实行知识管理之前已经实行信息管理，那么公司就能通过“共享”信息管理的成果来解决上述问题。
②知识是员工的个人资产，是其在公司中生存的资本，所以员工的“知识私有化”意识比较明显。这一意识与知识管理的“知识开发共享”的要求是根本对立的。所以，知识管理的实行，必须要与激励体制相结合，鼓励大家多贡献自己的聪明才智，只有这样才能有效实施知识管理。
