第一节 得到的是准确的财务信息
总经理不要被每日应接不暇的信息所包围，因为他的任务不是埋头钻进纸堆里，他需要的是准确的财务信息。
——刘文汉（香港制造假发的开山鼻祖）
私营公司的财务管理是依据公司的生产经营过程中资金运动的规律，利用价值、货币形式，通过计划、组织指挥、协调与监督，对私营公司的资金、销售收入和利润的管理，同时还包括贯彻执行国家有关的财务、会计的法律规定，按规定按时缴纳税金等工作的管理。对于一个私营公司来说，财务管理对于保证生产经营活动合理的资金需求，提高资金利用率，降低成本，提高私营公司盈利水平有着十分重大的意义。财务管理出差错，出问题，就会酿成公司巨大损失或陷入困境的败局。
1970年，奥斯伯乐开办了计算机咨询公司。由于个人计算机市场的突然兴旺，他脱颖而出成为了名噪一时的企业家。
1982年，奥斯伯乐成功地开发出了一种价廉物美的个人便携式计算机。第二年，大约750家零售商店里都摆上了奥斯伯乐的便携式产品，包括著名的计算机世界销售网、施乐的商店、西尔斯的商业中心以及其他综合商店等，同年，公司增加了150个办公室自动设备销售商，以面向小型或中型客户。虽然奥斯伯乐不是便携式计算机最早的生产商，但却是第一个大量生产并销售便携式计算机的生产商。他开始向自己预计的市场迅速发展，许多公司和机构从办公室到数字统计部门都开始使用奥斯伯乐的产品。
奥斯伯乐成为当时硅谷发展最迅速的公司的领袖，其发展速度甚至超过了苹果公司。奥斯伯乐公司的前途似乎是无限美好的。奥斯伯乐按惯例出国旅行，他受到大使和总理们的热情接见，他们中许多人都要求入股奥斯伯乐公司。但是，春风得意的奥斯伯乐正在参加一个讨论会时突然接到一个电话，报告说：“在本周末我们出现了亏损。”这一坏消息让奥斯伯乐难以置信。
但事实证明，公司确实没有达到预期的利润值，反而亏损了60多万美元。这主要是由于新增设备以及大量广告投资的结果。尽管销售额1亿多美元，但这一年公司共亏损了150万美元。
奥斯伯乐的员工们都知道末日来临了，高层领导突然中断正在进行的午餐召开紧急会议。结果，公司当局宣布现存雇员的80%都将失去工作。在得到最后一笔工钱后，雇员们被限令在两个小时内腾空自己的桌子和办公室。
是什么原因使奥斯伯乐前景一片美好的计算机咨询公司突然陷入困境呢？
奥斯伯乐公司最明显的失误是财务管理失误。
在公司内，经理们不知道自己有多少库存，也不知道自己正花费多少资金和需要花费多少资金。具有讽刺意味的是，公司的产品是为了帮助信息管理，但他们自己却单单缺乏信息管理。在财务上，公司没有将支票账单交给会计部门，由于缺乏足够的储备而关闭新泽西一家40%次品率的工厂，没有为瑞士日内瓦的欧洲新建总部准备充足资金等，奥斯伯乐的败局是令人惊讶的遗憾。
【经济学家观点】私营公司在财务管理上出现问题时应立即果断采取措施，力争避免造成重大损失。这时的处理办法是：
（1）马上找出问题的症结。如果牵涉到财务人员的贪污、盗窃、卷款潜逃等，应立即报告银行冻结账号，并向公安机关报案。
（2）对财务进行清理，并尽可能采取挽救措施。
（3）根据问题的责任和性质，对有关责任人进行处理。
一般来说，私营公司在财务管理上应注意以下几方面的问题：
（1）聘请专门的财务管理人员。
（2）建立完善的财务管理制度。
（3）管理好现金。
第二节 制定严密的资金使用流程
公司在选定好财务总监、财务经理、会计、出纳等财务人员之后，就要制定一整套完整的财务制度来管理、监督和发挥财务部门的作用。
——戈登·摩尔（英特尔公司的创始人之一）
“借钱难，用钱更难”。公司要用好钱就要“把钱花在点子上”。这就要求现代公司的经营者在运用资金时，随时注意根据各种资金的性质、结构和营运的需要，合理分配，使之能周转如流，避免风险，达到盈利的目的。
资金运用是事关公司存亡的十分重要的问题。
比如，公司在进行项目投资时，募集资金的支付须严格按照公司资金管理制度，履行使用审批手续。凡涉及每笔募集资金的支出，均应由公司有关部门提出资金使用计划，经主管经理签字后，报公司财务部门审核，由财务总监及总裁签字批准后办理付款手续。
【经济学家观点】中小型公司与大公司非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的公司往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。当公司面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好地实现。建立规范透明（指对企业的股东）的财务制度，制定严密的资金使用流程，将体现出公司管理升级的决心。
第三节 强化骨干人员的财务意识
我们是通过当期财务报表信息（即净利润的好坏消息）来预测未来盈利能力，并以此一步步地阐述决策的过程。然后，再通过盈利能力进一步预测未来投资收益，以达到投资者的最终目的。
——诺兰·布什内尔（Atari创始人、电子游戏机之父）
财务管理在企业管理最关键、最专业的管理之一了，贯穿企业管理（计划体系、目标管理体系和预算体系等）过程，也是企业运营管理最核心的管理之一。
需要确保运营高效和风险最低化，最佳的办法就是让中高层人员懂得财务应用管理方面的知识。有一门课程叫“非财务经理的财务课程”，这个课程很好，围绕复合型人才的财务应用知识为标准，帮助非财务部分管理人员如何从财务角度的计划、预算、盈利分析和风险状况的角度融入其他的专业。确保企业管理更高效和企业管理的安全。
有效财务管理必须建立在“以利润为中心，以净现金产生机制和成本控制机制为基本点”的基础上。利润是企业追求的目标，而净现金产生机制和成本控制机制是实现利润目标的两个前进的车轮。净现金产生机制的作用是解决企业的生存问题，而成本控制机制的作用是解决企业的发展问题。因此，非财务人员应从这两个机制入手，从整体上把握财务管理。
（1）掌握和运用财务报表分析技巧，学习运用财务语言系统地思考和解决问题能力，增进与财务部门沟通的能力和学习如何管理财务人员；
（2）比较从财务报表的角度出发和从管理者自身管理需要的角度出发的财务管理差异，了解为什么财务人员核算的数据与非财务人员核算的数据不一样的原因；
（3）掌握全面预算原理，包括针对质量管理方面的质量成本预算；
（4）学习制定有效的成本预算计划，改善成本管理的工作质量，加强成本的精细化管理；
（5）了解三张财务报表之间的关系，通过对财务报表的找到目前企业存在的优势、劣势、机遇和威胁，理解数字背后的真实含义以及相互的关系；
（6）学会快速找出报表中存在的问题；建立起清晰的成本控制意识；强化现金流意识，提高资金运作效率；
（7）学会使用预算等财务管理工具，加强内部管理；运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法。
（8）了解部门费用分摊对部门业绩的影响，加强对各责任中心的绩效管理；
（9）学习资本运作的案例。
【经济学家观点】在今天激烈的商战中，如果要稳占上风，所有的经理们都应对财务工具、目标及功能有一个基本了解。很多非财务经理在学习财务知识的时候，往往抱怨会计的基础知识晦涩难懂，其实对于会计的基础知识重在理解，而不在于死记硬背。这些基础知识体现在实际业务的方方面面，如果把这些看似晦涩的基本知识和以后的具体会计业务结合起来学习，你很快就能成为财务方面的准专家，并为自己的部门工作创造一个崭新的局面！
第四节 强化资金管理
公司管理要以财务管理为中心，财务管理则要以资金管理为中心。
——何国华（沈阳市汽车工业资产经营有限公司董事长兼总经理）
财务管理的核心内容就是研究公司对资金的筹集、计划、使用和分配。应主要强化对资金的管理，需要在以下几个方面做好工作：
（1）加强资金的预算管理。对资金的预算不仅要控制支出，更重要的是使公司获得最佳生产率和获利率。通过对公司现金流量实施收支预算管理和资金预算管理，并通过资金的预算管理和资金动态管理，把握好资金的流量流向，在资金的运用中做到事前有规划、事中有控制和事后有分析。通过利用资金预算管理的手段，提高资金管理水平，最终实现公司的自我控制。对于资本预算管理，需要强调的是，合作是至关重要的前提条件，要充分注意做好不同职能部门成员之间、上下层管理人员之间的相互合作，确保预算方案有利于公司价值最大化的财务目标。
（2）为保证资金的高效周转，财务部门要对公司资金统一管理、集中调度、高效使用。进一步完善现有资金调度中心的资金统管形式，内部资金调用模拟银行结算。
（3）协同公司用好资金，保证重点工程的需要，提高资金使用效率。资金调度中心要建立投资可行性研究决策机制，加强对资金的动态管理，树立资金的时间价值观念，帮助公司用好用活资金，加速资金周转，使资金的流量、流向都得到最合理的配置。
（4）在保障公司建设资金的供应时要紧密结合其特点，充分利用折旧资金来源并配合投资的回收期进行银行贷款，降低资金的使用成本。
（5）对临时性流动资产主要运用临时性负债筹集资金满足其资金需要，对于永久性流动资产和固定资产主要运用长期负债、自发性负债和权益资本满足其资金需要。
【经济学家观点】现金流量是衡量公司经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个公司即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使公司破产。私营公司应该特别重视现金流量的控制，加强对公司现金收支的管理。
第五节 暴露并解决问题，不积累问题
微软离破产永远只有18个月！
——比尔·盖茨（微软总裁）
公司的问题不及时解决，累积到一定程度，就会像潮水冲破大堤一样无法控制。企业积重难返，危险期就不远了。
2005年3月下旬，某市南区某食品公司发现，信誉良好的市某商业连锁公司所拖欠的货款竟居高不下，经调查得知，负责货款回收的程某近来经常去澳门游玩。该公司领导感觉情况不妙后，由公司副总梁某约程某3月27日前来对账。但程某做贼心虚不敢前来，当天只好交代：“我拿公司的钱去赌博输掉了！”
随后，梁某马上前去该商业连锁公司对账，发现该公司所欠货款仅12万元，而此前的3000万货款已被程某截留。公司报案后，程某迫于压力向警方自首。警方调查得知，2005年1月到3月，程某经常经珠海拱北口岸前往澳门赌博，并利用侵占的财产进行购买房屋、进行商业投资等。
这次事件，南区某食品公司共挽回经济损失1209万元。
【经济学家观点】不要一说到不好，就跳起来。做得不好，找出问题，解决问题，公司就进步了。个个说好，把问题压在表面的下面，公司就会像生了癌细胞一样，开始不在意，一旦扩散，问题就大了。暴露了，解决了就好了，解决一个问题少一个问题，解决一个问题公司就少了一份隐患。
第六节 严防家贼，“家丁”护院
公司内外都安全，才是真正的安全。
——贺利德（杜邦公司董事长兼首席执行官）
在私营公司生产经营过程中，内部人员偷、盗、破坏公司财务，或者胳膊肘儿往外拐，其中有许多原因，可能是为了钱、为了报复等。一般来说，以下几种类型的员工容易成为“窝里反”的家贼：
（1）贪婪爱财，损公肥私者。
利用自己的职务和工作之便把公司的钱、财、物据为己有，例如，偷窃、贪污、挪用等。
（2）怀才不遇，心气不顺者。
个别员工心高气傲，认为老板没有给予自己应有的认可与尊重，心里总有一股无名火难以发泄。满心的怨恨与怒气，使得这类员工很容易被外人操纵。
（3）充满幻想，追求刺激者。
有些员工之所以会成为家贼，主要是想给无聊的生活寻求某种新鲜与刺激。
（4）另寻他途，即将跳槽者。
即将跳槽离职的员工，也会构成对公司安全的威胁。
（5）旧日部属，已经离职者。
老部属也会对公司造成伤害。其动机不外乎报复、追讨欠薪，或讨好新公司。
贵州某市一电子公司花300万马克从德国引进了一套E图纸，经过技术改进后，产品达到了国际标准，订货者络绎不绝，令人震惊的是1994年7月，公司视为命根子的E图纸竟然被盗。开始还以为是境外间谍作案，后来才知道作案者乃家贼也。原来沿海开关厂用1万元买通了该公司退休工人、原E生产小组成员李某。李某利用午休时间，翻墙入室，盗走E图纸，给该公司造成了无法挽回的巨大损失。
对于家贼，公司一定要特别留意。有效的防范手段大概有以下几方面：
（1）查清员工的背景。
查清员工背景是一项基本的要求，包括是否有犯罪记录、工作经历以及学历的准确性。背景查核虽然不能保证员工绝对不会贪财如命、见利忘义或胳膊肘儿往外拐，但确实能刷掉不少居心不良的干将，或脑后长有“反骨”的人。
（2）加强管理。
加强管理，严堵漏洞是杜绝私营公司家贼的重要途径。管理严格，钱、物及商业秘密管理制定要严格，有专人把守，“家丁”护院，纵使家贼胆子再大也难以下手。
（3）设置举报信箱。
设立举报信箱，专门供员工报告某些非安全问题，比如公司丢失什么财物可以通过这途径发动员工举报。
【经济学家观点】警方对企业雇员职务犯罪的特点、趋势、成因进行分析、调查的结果显示，犯罪主体以业务员、仓管人员、有一定经济支配权的中上层领导居多，他们往往利用单位内部管理不善、账目混乱、监督不力等制度的漏洞，在工作中利用各种机会盗卖、侵吞、截留、挪用公司资产或索取回扣。
特别是年关将近的时候，是公司职员职务侵占、挪用资金等案件的高发期，公司应及时堵住公司内部的经营、管理漏洞，加强对相关人员的监管。从长远看，还要建立规范的财务监管制度，才能从源头上防止职务侵占、挪用资金等案件的发生。
第七节 最合理的资金运用方案
在私人公司里，追求利润并不是主要目的，重要的是把手中的钱如何用活。
——赫特（美）
首先，在资金运用上，凡属资本性的开支，必须获得稳定可靠的资金来源。这是因为资本性的占用，如固定资产的投资，属于长期占用，应选择成本费用最低的资金来源，应以内部自有资金为主。因此，投资之始，筹足稳定可靠的自有资金，是运用好资金的重要条件。即使在自有资金不足、需要依赖借入资金的情况下，在使用之时，也要注意资金成本、归还来源以及归还期限的搭配，充分估计风险的可能性，采取避免风险的预防措施等。这是掌握资金运用的要领。
其次，在公司营运过程中，要注意固定资产与长期债务保持合理的比率。固定资产使用期限长、价值补偿分散、周转慢，其变现（即转变为货币资金）的能力差。因此，公司在获得长期债来源时要充分考虑抵偿债务的能力。一般说，要使自己的固定资产规模高于长期债务规模，即长期负债的比率不宜高于固定资产的价值；其结构比率应视公司投资结构而定。最后，流动资产与流动负债，要保持适当比率。流动资产的运用，就其性质而言具有周转快、变现力强、有自偿能力（销售后回笼）的性质。但也不能忽视其有遭受市场风险，违约风险和财务风险的可能，即遭受市场价格波动影响的销售损失，公司的债务人不能按时履约归还欠款，由于财务收支、分配安排上可能出现的时差、盈亏不平衡，致使公司出现现金调度失灵、招致偿还流动负债的困难等等。这就要求在运用流动负债的同时要考虑到它对流动资金的比率与配合。在一般情况下，也应做到流动资产高于流动负债的比率，并应随经营状况随时加以适当调整。
总之，公司运用资金的结构和比率，是通过公司健全的供、产、销计划和财力收支的综合平衡，并随时注意调节资金运营运行为来实现的。
【经济学家观点】公司在筹集与运用资金问题上，还必须注意两点：一是公司和它的组织经营者必须熟悉和精通金融业务，随时掌握金融市场的变化，充分运用金融市场来为公司获得广泛的资金融通服务；二是现代公司家必须树立起商品经济的投资意识，实行投资决策的科学化和民主化，才能获得事业的成功。
第八节 成长性公司财务管理的四个问题
要制定好财务战略——资产结构。
——《青年时报——财经新闻》
（1）不要穿大鞋，也不要穿小鞋。
大鞋降低效率，浪费资源，小鞋束缚发展。在成长性公司中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展、管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
（2）发展速度与资金筹集
在成长中，公司家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的公司搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。
要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长性公司需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
（3）扩张与控制
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的公司文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是公司地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障公司在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性公司财务管理的重大挑战。
一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证公司战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成公司战略和目标实现的推进者。
（4）市场应变与决策支持。
从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性公司面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大公司的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
【经济学家观点】在公司发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，则会严重阻碍公司的发展。
