对中间商的扶持主要体现在资金、信息、广告宣传和经营管理等方面。资金方面，可适当延长中间商的付款期限，放宽信用条件，以解决其资金不足的困难。信息帮助是指将企业了解的市场信息和产品信息等及时传递给中间商，为其扩大产品销售提供信息方面的依据。广告宣传帮助主要包括：帮助中间商策划当地的促销活动，并提供广告津贴、陈列经费、宣传品等。经营管理帮助是指生产企业通过帮助中间商搞好经营管理，从而扩大本企业产品的销售。例如，协助中间商搞好产品陈列、新产品专柜或某些展销活动，主办产品操作表演，协助培训销售人员和推销人员，进行技术指导等等，这样不仅密切了双方关系，还可大大提高中间商的工作效率和服务水平。
值得注意的是，对中间商的激励必须适度，激励过少难以刺激其经营积极性，过分的激励或越俎代庖，又会造成企业利润的损失，影响中间商独特功能的发挥。
2.分销渠道的检查与调整
为保证中间商能与企业搞好配合，除对其进行适当激励和扶持外，还必须做好定期检查和评估。考察、评价中间商经营业绩的标准主要包括：销售指标完成情况、平均存货水平、销售速度、对受损货物的处理、促销方面的合作、销售服务的态度和质量等。通过检查、评价，对业绩突出的可给予奖励，对表现不佳的中间商则要进行分析诊断，帮助其改进销售工作，必要时可予以调整、更换，以保证企业营销活动顺利而有效地进行。
另外，市场营销环境是不断发展变化的，原先的分销渠道经过一段时间以后，可能已不适应市场变化的要求，必须进行相应调整。一般说来，对分销渠道的调整有三个不同层次：
（1）增减分销渠道中的个别中间商。由于个别中间商的经营不善而造成市场占有率下降，影响到整个渠道效益时，可以考虑对其进行削减，以便集中力量帮助其它中间商搞好工作，同时可重新寻找几个中间商替补；市场占有率的下降，有时可能是由于竞争对手分销渠道扩大而造成的，这就需要考虑增加中间商数量。企业决策时必须进行认真分析，不仅要考虑其直接收益，如能带来销售额的多大增长，而且还要考虑对其它中间商的销量、成本与情绪所带来的影响。
（2）增减某一个分销渠道。当生产企业通过增减个别中间商不能解决根本问题时，就要考虑增减某一分销渠道。例如，企业在经营过程中可能发现有的渠道作用不大需要缩减，有时又会由于渠道不足造成某种商品销售不畅，需要增加新的分销渠道。
（3）调整整个分销渠道。这是渠道调整中最复杂、难度最大的一类，因为它要改变企业的整个渠道策略，而不只是在原有基础上缝缝补补。如放弃原先的直销模式，而采用代理商进行销售；或者建立自己的分销机构以取代原先的间接渠道。这种调整不仅是渠道策略的彻底改变，而且产品策略、价格策略、促销策略也必须作相应调整，以期和新的分销系统相适应。
上述调整方法，前一种属于结构调整，立足于增加或减少原有分销渠道的某些中间层次，后两种属于功能性调整，立足于将一条或多条渠道的分销工作在渠道成员间重新分配。
总之，分销渠道是否需要调整、如何调整，取决于其整体分销效率。因此，不论进行哪一层次的调整，都必须做经济效益分析，看销售能否增加，分销效率能否提高，以此鉴定调整的必要性和效果。
渠道策略与顾客需求相匹配
当渠道失败时，在大多数情况下是因为这些渠道没有正确地与客户的需求、与购买行为相结合。在思考一切时没有其他的方法能够胜过这一点：客户与渠道的结合是成功渠道策略的基础。
有时候，被证实的客户购买行为是制定渠道选择所需要的全部信息。如果客户已经被证实只通过区域代理购买，那么投资于其他的渠道就没有什么重要性。因此调查客户和分析他们现有的购买行为和倾向是一个绝好的投资。然而，购买行为只是证明了已经存在的事物，并不代表最大限度的可能性。为了最大可能处于有利地位，必须考察客户在购买中首先使用的那些基础性准则。按客户要求定制产品了吗？低价格或者是培训？了解这些与可选择的渠道解决方案有关的准则就可以帮助公司从这个行业中一直在做的事务中抽身而出，转向对于客户而言是创新性的和更有吸引力的事情。
最后，必须深入地考察他们所在的市场中购买状态的多样性。存在多种类型的客户吗？是否客户有各式各样的购买方式，每一种又有不同的购买准则？是否客户在某些购买中得到费用高的手工作业服务和培训，在其他的购买中又需要有效的快速的服务？一个“是”的答案就表明为满足客户群的需求多样化渠道是必须的。相反的，这些问题的“否”的答案暗示着公司可以逃避至单一的渠道，这样可以节约资金、时间和精力。
企业在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道策略必须与公司总体策略相一致，同时还要满足必要的效率要求（合理的收益率），并确保其长期的灵活性。
第一步：分析渠道形势。
这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很凌乱，而且往往是想当然的。
第二步：从市场背后开始设计渠道。
第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些企业会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题：
1.渠道中提供的服务项目的价值。
2.细分顾客。
3.顾客对各种渠道选择的看法。
总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。
第三步：渠道决策的经济性。
营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。
比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。
第四步：策略适应性和可行性。
渠道策略的决策是在一个广泛的背景中做出的，因此理想的渠道还必须在策略责任、可用资源、渠道策略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的策略，是可行的，还必须看它是否适应将来的策略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道策略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。
渠道策略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。
成功案例：
1.渠道成就一切——泰林公司渠道设计理念
