诊断结果出来了，原来，“罪魁祸首”就是那天在地下食堂吃的那碗乌冬汤面，由于接受过胃癌手术的人，普遍消化功能都差，而老年人士的消化系统也就更差，乌冬汤面未经消化就直接进入肠道，在无法消化的情况下堵塞肠道。因此，稻盛和夫必须立即接受住院治疗。更加无奈的是，伸入稻盛和夫胃部的管子未能将异物取出来，为此只得在患胃癌的相同部位又做了切除手术，并把肠子取出来做了清理。医生说，胃癌手术后，调养不够就去修行，之后又一心扑在工作上，过着与手术前相同的生活，因此发生了这样严重的结果。这次必须住院一个月进行观察，稻盛和夫手里的工作又得暂时放下了。对此，他对公司人员们深表遗憾。
另一方面，让人感到无比喜悦的是，1998年8月，由黑川纪章设计的京瓷总部新大楼，终于在京都市南部高度密集的地区顺利竣工。总部大楼共20个楼层，高为95米，是当时京都最高的大楼。为了人与自然的和谐，楼顶和南侧墙面都采用了公司自行制造的太阳能电池板，共计约1900张，装机功率就超过了200千瓦，是世界上最大的单体光伏发电系统。最受大家欢迎的是，位于一、二楼的美术馆和精密陶瓷馆都对民众开放。
同年夏天，三田复印机制造工业的最后一任社长三田顺启向稻盛和夫求助。三田顺启说他一直相信“以心为本”的哲学经营理念一定能够为使员工幸福，因此希望稻盛和夫能用他的哲学经营理念救助三田企业。稻盛和夫被三田一心为员工谋福之心所触动，因此决心承担起挽救三田企业的重任。并将三田企业改名为“京瓷美达”。在稻盛和夫的鼎力协助下，京陶美达的员工也不遗余力地奋斗，公司业绩得以不断提升，复兴自主经营的计划比预期提早了7年完成。
3个月之后，即1998年11月，一件让人遗憾的事情发生了。以DDI和京瓷为主的多家公司在1993年共同组建的日本铱星正式开业提供服务，此后被广泛用于缺乏通信设施的孤岛、沙漠及山区，还有传统移动电话业务无法覆盖的小型飞机和船舶上。这本应该是值得庆贺的事情。但是由于国际市场对此反应冷淡，特别是一些通信发达的国家毫无反应，开业仅仅只有9个月，铱星公司就宣告解体。其失败的原因是在日本DDI铱星公司的融资条件和客户使用数量上未能达到美国铱星公司的要求。稻盛和夫最后总结出，其失败的根本原因在于当时的眼光太浅，市场战略不应该只瞄准发展中国家，同时也应该瞄准发达国家。对此，稻盛和夫有些遗憾地说：“关键还是当时没能预测出手机的快速普及和服务费用的急剧下降。所幸的是，铱星事业留下的那66颗通信卫星已被一家新公司无条件接收，卫星移动电话可以重新得到应用。”
稻盛和夫认为，虽然此次铱星公司的失败给DDI造成了巨大的损失，但为了梦想不惜一切去奋斗的精神是值得肯定的，况且实现了卫星通信的初步梦想也是值得欣慰的，稻盛和夫希望卫星通信事业能作为全球化的通信设施得以成功，并被广泛应用。
1999年春天，在巴西和巴拉圭访问的稻盛和夫，原计划出席移动电话合资企业的董事大会及参加巴西新成立的“帕拉南盛和塾”的开业典礼。不料，在下榻的酒店里，稻盛和夫刚躺在床上，腹部又出现了阵阵剧痛。稻盛和夫想，这或许又是吃面条引起的肠道梗塞。由于剧痛难忍，稻盛和夫当晚便去了就近的一家医院做了检查，被确诊为肠道梗阻，为控制病情加重，希望稻盛和夫立即决定接受手术。但是稻盛和夫考虑到在外住院多有不便，并且这家医院医疗设施也相对不完善，因此他坚持要回到日本再动手术。次日，待病情稍有好转，稻盛和夫转到了圣保罗，由日裔医生监护了一晚后，带着医生所开的紧急止痛药踏上了回国的归途。
从圣保罗途经洛杉矶再到日本的关西机场，共计30个小时的航程。一下飞机，稻盛和夫就在随行人员的陪同下往京都的医院奔去。令人欣慰的是，这次肠道梗阻无须手术，但是医生坚决要求稻盛和夫以后都不得再进面食，这对于极其喜好吃面食的稻盛和夫而言，虽然有些难以接受，但当他想到一次又一次难以忍受的疼痛，以及亲朋好友的担忧与恐惧，只得强力克制住自己。实在是想吃面条的时候，他就一根一根地细嚼慢咽。
由于稻盛和夫的身体频繁出现状况，妻子及事业上的伙伴们都劝他不要那么忙碌，一定要多注意休息。无奈，稻盛和夫只得静下心来研究佛理和他毕生所看重的哲学。在这段时间里，稻盛和夫的身体状况也在慢慢好转，体重也逐步恢复到了术前的水平。然而对于把事业当做生命来经营的人而言，悠闲的日子似乎总是短暂的。
1999年7月，通信领域“巨人”NTT进行了拆分重组后，形成了4个公司，开始向新的经营模式过渡。但拆分过后的运营方式却与当初“士光临调”的方针背道而驰。事实上，NTT只是在形式上分成了西日本、东日本及长途通信部门，保留形成了一个纯粹控股公司的NTT，不仅如此，还把之前一直独立运营的NTT都纳入旗下，另一方面又成立了国际通信部门。如此一来，拆分后的NTT独裁式经营相较以往有过之而无不及，原本雄厚的实力大为增强。这种做法完全违背了“士光临调”民营化公平竞争的方针。
稻盛和夫始终认为，市场经济应该是以自由、公平及公正的良性竞争为前提，为此就必须打破一体式经营的垄断制度，但对于垄断企业NTT的拆分决定一直未能有效地进行。要想日本的通信领域发展成为真正的公平竞争，就必须彻底铲除一家垄断的经营形态。如果持续对这种现象熟视无睹，没有人愿意挺身而出，那么日本的通信事业永远无法健康发展，长此下去，势必会爆发通信危机。稻盛和夫意识到，冰冻三尺非一日之寒，要与NTT抗衡，就必须团结一切可以团结和利用的力量，才能有所作为。
稻盛和夫认为，首先，想要在通信领域与NTT较量，就必须和拥有东京和中部市场的通信公司IDO联合起来。另一方面，还必须与国际长途通信领域的KDD联手。于是，在方向确立之后，稻盛和夫立即展开了行动。
稻盛和夫拜访了IDO和KDD的高层领导人，向他们表明了自己的观点与立场，并恳切地说：“想要在日本通信领域中获得公平竞争的权力，促使通信事业积极健康地开展下去，就必须团结一致，形成能与NTT相抗衡的强大力量。”并不断强调，这是一项艰巨的任务，鉴于通信领域变幻莫测的局势，果断的决策是不可或缺的。为此，稻盛和夫向IDO和KDD的最高领导人提出请求说：“我希望DDI作为保留，请让我来担负起这项重任。我相信，合并后的我们一定能与拆分后的NTT展开竞争，同时我也深信，只要我们齐心协力，就一定不会辜负众望。”
IDO的高层领导人奥田硕会长与张富士夫社长，还有KDD的高层领导中村泰三会长及西本正社长，都有着丰富的商界经验和远见卓识的，很明白稻盛和夫这种做法完全不是出于私心，而是在紧要关头“求大同、存小异”。因此，出于为大局考虑，他们对稻盛和夫的请求都表示赞同和支持。稻盛和夫在感激之余，更为IDO和KDD企业中有如此深明大义、远见卓识的领导人甚感欣慰。
就这样，在稻盛和夫等人共同的努力下，在即将跨越20世纪的2000年10月1日，DDI和IDO及KDD这三家具有不同企业文化底蕴的公司合为一体，综合电气通信公司（KDDI）就此诞生。稻盛和夫在三家企业成功合并后，激昂地说道：“我很荣幸能够代表DDI和DIO及KDD的全体成员，衷心地希望并祝愿KDDI能够充分利用三家企业各自的优势，发挥出集团强有力的重大作用，力争成为21世纪日本通信领域里的中流砥柱。”
