入驻日航后，稻盛和夫发现日航的问题远比预计的要严重很多。根据日航经营重整计划显示，截止稻盛和夫2010年1月13日接掌日航事务之时，日航公司的债务大约超过2.32万亿日元（256.5亿美元），预计到2012年底为止，日航公司有近三成左右的员工将被迫离职。对于一贯主张不裁员、反对资本投本的稻盛和夫而言，在面临日航刻不容缓的局势前，他在记者发布会上坦诚地说：“如果真的要在日航大幅裁员，那将会是我人生中最万不得已的事。”就此，稻盛和夫正在与日航工会进行降低退休金的艰难谈判。
此时，社会各界人士都把目光齐聚在这位78岁高龄的稻盛和夫身上——他能否在完全不懂的行业内寻求到一条通往日航的复兴之路？他久经考验的经营哲学能否令迷失的日航找回急需的方向感？他能为死气沉沉的国企官僚体制注入活力吗？他又将以怎样的经营哲学来重振日航往日的声威？
唯一可以肯定的是，拯救日航公司的过程是艰苦卓绝的，而新日航的起飞，也注定是崎岖而艰难的。对于稻盛和夫而言，这几乎是他人生的每一次拯救中所必然经历的。
3 .一次关于稻盛哲学的神话再现
在人的一生中，想要达到某个目标，首先要对这个目标有一个理想的规划，然后把实现这个规划的过程在大脑里面模拟演练，直到“看见”目标的结果为止。
——稻盛和夫
稻盛和夫入驻日航后对所有日航职员说：“在航空事业的领域里，我是一个彻头彻尾的门外汉，但作为一个经营者，在长达四十几年的企业经营中，我总结出了一套正确的经营理念和有效的经营模式。同时，我具备了作为人应该拥有的正确的思维方式。我认为，日航能否重获新生，关键在于能否建立起有效的经营体制。虽然我不能保证能够令日航起死回生，但我希望能将我毕生的经营理念传授给每一个日航员工，争取通过我们共同的努力，齐心协力为重建日航而不懈奋斗。”
稻盛和夫认为，成功经营的必备条件是建立起“每个员工与企业之间发自内心的热爱互助，并为同一个目标不惜一切努力”的企业文化，企业拥有了这样的文化才能够持续发展。也就是说，企业最重要的财富就是员工对企业的热爱，如果每个员工对公司的重建与未来有着强烈的期盼，并愿意为之尽最大的努力，企业的前途就有希望，前景也会一片光明。
任何企业都需要有这样的企业文化，国企、民营都是一样。为此，稻盛和夫决定尽可能多地去日航现场指导，与员工近距离交流，了解他们内心的真实想法和感受，进一步将自己的想法传递给他们，争取在日航员工的心目中建立起“愿意为日航的重建而努力”、“强烈愿意与日航共进退”的企业文化。
正如中国运营战略首席顾问的白立新（曾任）所分析，稻盛和夫的经营哲学博大精深，“京瓷集团”和“KDDI”这两家“世界500强”就是明显的例子。稻盛哲学是从经营者的使命感与企业宗旨方面纠正人的思维，使之朝着正确的方向发展。就此而论，稻盛哲学是一种系统的解决方案，也是一个漫长而又艰巨的过程，若真能将之置于别的企业中，肯定会有成效，但不会立竿见影。
事实上，稻盛和夫很明白这个道理，因此他在接掌日航后，对日航公司的衰败现状做了全面的分析。他认为导致日航沦落到今天这一地步的原因主要有四个方面的因素。
一是劳动力成本费用太高。日航公司拥有5万多名员工，其员工平均薪酬是全日空航空公司的一倍，更比其他普通行业同龄、同学历的人员高出两倍之多，可能还不止；而且，日航公司的职员每年都要领取将近6个月薪酬额的奖金；不仅如此，日航公司员工各方面的福利待遇也是同行无法与之相比的。另外，其退休员工领取的退休金，也比全日空高出几倍之多。
二是组织内部管理日益僵化。几年前，日航公司曾做过一次内部调查，结果显示，与主要竞争对手全日空航空公司相比，日航内部存在着诸多问题。诸如日航在决策上不如全日空快，执行力也不够强。在公司外部环境方面，日航没有全日空重视程度高等。然而这些调查结果，并没有引起日航的足够重视，对于所有的不足与弊端，日航没有及时采取有效的制止措施。而日航的部分职员也是人浮于事，习惯了安于现状，对提高工作效率的建议一直缺乏有效的行动。
三是业务发展与经营缺乏导向。日航一直以航空路线的全面和安全而自豪，却忽略了人员与设施的取舍和优化，因此对于很多没有利润的航线也一直不肯舍弃。直至破产前，日航仍有150多条国内航空运输线路，而其中搭乘率超过70%的不足20条。
四是机种和旗下产业繁多。日航至破产前共有274架飞机，其中波音747等大型飞机就有37架，油价上涨，搭乘率却无法保证，且每个不同的机种需要不同的驾驶员和维护员，从而增加了劳动力的成本费用。另外，日航公司在前几次的改组过程中，还收购了一些国内赤字航线，因考虑到离岛的交通和机场就业双方面的问题，始终保持着高成本的航空运营；另一方面，日航公司旗下的产业众多，涉及各个行业，并且由于经营缺乏有效导向，重心失衡。
因此，在重重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药，积重难前，步履蹒跚，只能一步一步走向绝境。
鉴于这种刻不容缓的局面，稻盛和夫立即对日航内部进行了一系列的调整，从业务到内部组织结构以及人员优化的重新组合，争取在加强日航组织管理的基础上，削减机构负担和提高员工工作效率。但不同的是，稻盛和夫认为，企业家不应该仅仅考虑企业暂时渡过难关和商业复兴的问题，更应该为企业如何长治久安做充分的思考。因此，稻盛和夫在削减机构负担或人员优化组合时，始终会回到企业发展的基点和原点上来进行思考，对经营者应该拥有的使命和企业的宗旨以及对利他思想的诸多方面进行分析，而没有为了解决燃眉之急而贸然行事。
对于结果，正如稻盛和夫在《活法》一书中所写的那样：只要考虑到生活中的每个细节，目标就一定能够实现。当你闭上眼想象成功的景象，这种景象能够在你的头脑里形成明朗清晰且符合逻辑的迹象，那么你就会逐渐向成功靠近。在人的一生中，想要将某一件事做成功，首先要对这件事做一个理想的规划，然后把实现这个规划的过程在大脑里面模拟演练，直到“看见”规划的结果为止。
2010年8月，日航先后将旗下酒店业务中79.6%的股份向市场抛售，还将日航旗下的一些子公司出售，并计划将诸如分销和餐饮服务业等领域的非核心子公司出售。此举主要目的是削减日航业务上繁重的负担，将重心放在日航航空运输业务的发展上。
2010年10月8日，日航开始大规模地缩小经营，有50多条国际航班和部分国内航班停止飞行，还将关闭一些地方空港的基础设施，如此一来，势必会造成部分机长和空姐失业。另外，日航的裁员计划也在加速进行。日航在宣布破产后，裁员16000人的计划一直未能有效地执行，而待遇极高的机长更不愿意离职，为此，日航决定对一部分机长实行停飞，迫使他们主动离岗。实施停飞的主要对象是年满50岁以上和平常病假与事假相对多的机长。预计有370名机长将被迫下岗。同时，日航公司计划从2011年1月开始，将对机长的工资做30%的削减调整。
自从稻盛和夫接掌日航公司的董事长后，就明确提出：“请准许我不领取日航一分钱的工资。”这位78岁高龄的老人几乎每个礼拜都是乘坐经济舱往返位于京都的家中和东京的办公室，原本一个礼拜只工作3～4天，而稻盛和夫经常是工作5天。年迈的他似乎在用这种方法表明他重建日航的决心和方式，并借此感染员工。不但如此，为了转变和提升干部的意识，稻盛和夫往往在下了班之后，还组织干部开会。在会上，对于没有任何业绩的干部，他会严肃地加以训斥，然后又温和地为他们进行分析指证。而会议结束后，他又会自己掏钱请大家出去吃夜宵。有时会议结束得很晚，回到宾馆已无晚餐供应，他只好到昼夜营业的便利店买两个寿司充饥，这样的事情几乎每周都有。
稻盛和夫在其所著的《创造高收益》一书中详细谈到“如何让企业经营者的新创意战术获得员工们的普遍认可”。其中第一条就是培养有共同经营意识的有志之士，即培养能够与自己的思想与行为产生共鸣和认可的领导团队，并通过他们将这些思想不断地传输到员工的心中。日航公司执行董事长、中国区域代表人横田惠三朗称，稻盛和夫当上董事长后，经常召开干部会议，力争将他的经营哲学与思想灌输进每个人的心底，而这种纯粹的心灵交流的“务虚会议”在此之前是从来没有过的。
稻盛和夫在北京的管理顾问有限公司董事长兼总经理曹岫云说：“稻盛和夫老师是一个纯粹的理想主义者和一个彻底的现实主义者”。
事实的确如此，稻盛和夫认为，仅仅作为“传教士”坐而论道是不行的，要将事情做成功，除了纯粹的动机和强烈的愿望以外，还要做到持续付出努力。于是，他在向日航职员们传递自己的经营哲学时，首先强调的便是以身作则。
他每天都会去日航现场与职员们沟通交流，对于成绩显著的职员给予夸奖，对于成绩平平的职员予以鼓励，末了的时候，他总不忘告诉他们，无论何时何地，每个人都应该抱有一颗感恩之心，有了感恩之心才会把他人、企业、国家当做生命来热爱，自身有了热爱的激情才会在工作与生活中迸发出活力，进而才会赢来意想不到的效果。并时刻强调，对于日航的重建一定要抱以强烈的愿望和百分之一百的信心及努力，如此下去，日航才会重获新生。
对此，横田惠三郎这样说：“稻盛和夫接管日航后，公司里的氛围发生了很大的变化，他成为我们的董事长后，所有职员明显感受到了一种危机感。这种危机感觉部分源自于对失业的担心，但最主要还是职员对公司和社会的责任感加强了。”横田惠三郎还说：“稻盛董事长在很久以前就是一位值得我们学习与敬仰的成功人士，我们都相信，他的经营哲学对日航的重建肯定是有效的，作为日航的一员，我会尽最大努力去理解及实践他的经营哲学。”
终于，奇迹发生了，这个亏损超过2.32万亿日元（256.5亿美元）、已经资不抵债的日本最大的航空运输公司，在稻盛和夫接管半年之后，根据财务报表合算，居然出现了盈利的状况。
对于这个值得整个日航公司和日本政府欣喜的消息，日航并未选择公开。稻盛和夫对此并不感到意外，似乎是在预料之中。实际上，稻盛和夫在2010年春天正式接掌日航公司时，就向日本首相鸠山由纪夫表态，到今年秋冬季节，日航单月核算必须以盈利为标准。事实证明，这个扭亏为盈的时间表已经大为提前。
然而，稻盛和夫对此成就的反应却出乎人们的预料，他对日航全体职员发表讲话时说：“对于这样的成绩，我们不能沾沾自喜，更不能得意忘形，对于现在的日航来说，它仍旧是一头泥足深陷的‘大象’，在此之前我们所获得的成就只是让它摆脱困境的第一步，为此，我们还必须坚持不懈，并付出更多的努力，齐心协力，力争让这头‘大象’彻底摆脱困境，重振往日的生威。”
稻盛和夫的话音刚落，日航全体职员中便爆发出了热烈的掌声和积极响应的呼声。从这一热血沸腾的局面中，稻盛和夫意识到，自己独特的经营哲学似乎已经开始注入到这家公司的血液中了，而下一步便是朝着这个正确的方向不断奋进。稻盛和夫深深地相信，只要坚信能成功，并为之不懈努力地奋斗，就一定会成功。
为众多人士所敬仰的当代中国文化大师季羡林先生曾对稻盛和夫这样评价道：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，如此身兼二任的人，就如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”相信，这也是众多企业家与学者以及各界人士想说的一句话。
在中国，稻盛和夫的哲学经营体系也颇受众多企业家的青睐和推崇，特别是他提出的“作为人，何为正确”的人生思考、成功的人生方程式以及阿米巴经营体系等，在中国企业家中经常被当做交流与学习的话题。重庆盛和塾发起人周圣军认为，物质的富足与充分享受使众多企业家普遍感到迷茫，而稻盛和夫的经营哲学理念源自于中国根深蒂固的传统文化，在结合当时日本经济条件的基础上，将高深的理论投入到实践中，实践所得出的结论一步一步将京瓷和KDDI带入了世界500强企业之列的同时，也验证了稻盛经营哲学的真理性。
很多人都说，让稻盛和夫的人生成为传奇的就是他的稻盛哲学。然而，稻盛哲学却没有丝毫的神秘色彩。相反，它十分简朴，用稻盛和夫自己的话来讲就是：“我的经营哲学并不神秘，甚至于还有些‘幼稚’，因为这种哲学是每位企业家乃至每个人都能理解和掌握的，只要肯投入实践，每个人都可以运用好。”
因此，对于稻盛和夫这样一位企业经营大师，我们无须仰望，因为做最真实的自己，才是稻盛和夫人生哲学中最根本的理念。
