3.老总不是君王，莫搞一言堂
A总在一家大型企业担任总经理职务。他工作勤奋，身先士卒，得到了全公司上下的一致好评。不管是在销售一线，还是在深夜的办公室，A总总是和员工一起拼搏，公司上下对其无不钦佩，不知道的人都看A总如此尽心尽力，以为他就是公司的老板。由于A总的优秀表现，A总获得了董事会安排的脱产培训，到某大学攻读EMBA学位。
经过两年的培训，A总顺利地获得了EMBA的学位，他多年来一直纠结的学历问题也在获得学位后得到解决。按照常理来说，A总现在应该感到高兴，他现在既有理论知识又有实际经验，应该会受到总公司的青睐，可能还会升到董事会，但A总却一直高兴不起来。
原来，在A总离开公司读书的那段时间里，公司为了弥补A总离开后管理方面的缺失，从外面陆续招进来了几个管理人员，除此以外，基层的员工也有正常的流动和更迭。A总一回到公司，发现公司里有很多自己不认识的新人。这些新人自然也不认识A总，在他们看来，虽然A总是总经理，但也算是新来的，当然也不会给予A总足够的重视。
从以前众星捧月到现在的不闻不问，A总心里有很大的落差。他原本以为出去读书是一件好事，现在却发现自己在公司的影响力大不如前，真是得不偿失。思来想去，A总决定召开一次公司会议，重新树立自己的威信，让公司的人真正地“认识”自己。
要召开会议，一定要有一个好的理由。A总觉得目前公司上下官僚气息很严重，领导们没有基层经验，却在办公室里指点江山，于是决定把会议目标制定为整顿公司风气。经过一段时间准备，A总已经做好了会议的一些准备，并且通知了全公司上下。他甚至拟定了一篇长达5000字的稿子，准备在会议上宣读，巩固自己在公司中的地位，让员工知道到底谁是这个公司最高管理者。
会议正常召开，A总担任会议的主持工作。出乎大家意料的是，本应该按照严格的流程进行的会议，却在确定主题以后发生了翻天覆地的变化。A总从开场白以后，就开始宣读他的稿子，根本不给其他人发言的时间。他的语气很重，说话语速也慢，大家都听得出来，A总是为了让大家重新认识他才召开的会议，明面上说是要整顿公司的官僚气息，实际上却将话题引到自己身上。台下的人纷纷露出不耐烦的表情，这一切也被A总看在眼里，下面的员工越是这样，A总越是气愤，他绝对不能容忍这样下去，于是他放慢了语速，说话声音也更大了。下面的员工敢怒不敢言，也没有发言的机会，只能一边听着A总讲话，一边打着瞌睡或者玩手机混时间。原本计划两个小时的会议，A总足足拖了一上午，最后他自己也累得不行，只好结束了会议。
董事会很快就知道了A总开会的事情。董事长找到A总，很严厉地批评了他，这让A总很不高兴，他不明白，自己树立威信也是为了更好地管理公司，是对董事会负责，怎么会受到董事长的批评呢？
很多公司都会出现类似A总这样的情况。实际上，一个公司的管理者如果没有威信是很难管好公司的，其实，A总的出发点并没有错，他想要揽回公司的管理权也可以理解，问题在于他选错了方法。
第一，召开会议有很大的成本，绝对不能利用开会的时间宣传自己，更不能脱离会议主题。大家花费了自己工作的时间参加会议，无非是要解决工作中的问题，如果老总一直在强调自己的事情，不仅不能引起大家的共鸣，还会让人觉得讨厌，产生逆反心理。
第二，树立威信的方式有错误。A总忘记了在去读书之前，自己是如何在公司里树立威信的。那时的他爱护员工，事必躬亲，这样的特点给员工留下深刻的印象，大家自然会对他很爱戴。这次再次回到公司，A总的急躁让他失去理性，选择了错误的方式，这当然没法让他恢复到之前的地位。
第三，树立威信也没有必要召集全体人员参会。俗话说，县官不如现管，在不影响公司运转的前提下，各个部门的员工只会对他们的部门领导负责，至于总经理的指示，应该是各部门负责人应该遵从的。A总大可以召集各个部门的负责人开个小会，甚至可以单独一对一召集谈话，通过他们向下面传达。
B是一家4A广告公司的创意总监。有多年实战经验的他对自己的能力很满意，很多大客户指定要他做创意，而B的广告也为客户们树立了良好的企业形象。久而久之，B变得心浮气躁，他觉得自己的创意在整个公司是最棒的，别人都不如他。最近公司的业务越来越多，公司上下都很兴奋，但B总却很难提起精神来，甚至倍感压力。自己手下的创意策划人员最近好像状态不佳，客户慕名前来做方案，他们却拿不出什么像样的东西。B总没有办法，只能到管理咨询公司寻求帮助。
原来在近几个月的创意会议上，本应该进行的头脑风暴，却变成B总的自说自话。创意部门的每个创意人员在会议之前都准备了自己的想法，准备在会议上发言，可往往说到一半就被B总打断，B总会针对他们的创意挑很多问题，最后做出自己的规划，员工们发现，B总将他们的创意改得面目全非。当自己的创意被一次次否定掉的时候，员工们再也不拿出自己的东西了。看到这个场面，B总很生气，他觉得自己手下实在是没能力，不得已，只好在每次开会的时候宣读自己的创意给员工们作参考进行讨论，但他发现，即便是讨论，员工们也不再说话了。
广告行业需要的是创意，如果按照B总的做法，不断打击员工的积极性，长此以往，员工的创造兴致就会消失。尽管员工的创意有各种各样的不完善，但只要有人善于倾听，帮助修改就能使他们完成从不完善到完善的变化。
听了管理咨询公司的建议，B总回去召集创意部门的员工开了个会，会上检讨了自己之前工作方面的问题，并且制定规则，严格约束每个人，特别是自己在会议上的言行，经过一段时间，员工的创造力又被激发起来了。
在创新行业，特别是创意行业，B总之前的做法是个大忌。如果不能充分发挥员工的聪明才智，即便总监再聪明，再能干，也不能应付大批量的工作。只有团队协作，让每个人在会议上都有机会发言，才能形成一股合力，处理工作中面临的各种挑战。
会议是集思广益的活动，尽管老板在公司有绝对的权威，但在会议上也要听取其他人的意见，不能处处说了算，更不能无视别人的发言，只顾着表达自己的观点；老板不要把会议看成是展示自己权威的场所，一味地训斥和教育；严格遵守会议议程来进行，同时也要让与会人员充分表达自己的观点，这是对他们努力工作的肯定和尊重，更是促使公司发展的必要条件。所以在这里奉劝各位老板，在会议上不要做君王，莫搞一言堂，否则到最后一定成为曲高和寡的“孤家寡人”。
4.成果为王，会议效果要及时评估
很多人认为，会议开完了，任务分配下去，整个会议流程就结束了。实际上，很多会议结束以后还要进行评估和反思。
对于会议的主办方来说，合理地评估会议的效果、效益和效率，可以使组织者全面评价会议方案的执行情况。规则是死的而人是活的，任何会议都不可能完全按照计划的流程进行，一点问题也不出，所以单纯依赖会议方案是不可行的。由于影响执行的因素多种多样，所以会议的组织者应通过会议评估，更好更全面地审视方案的优点和缺点，并对应找到影响会议执行的原因，确定下一次会议需要保持的方面和以后需要改进的方面。另外，如果会议对外，如各种各样的展会等，就更要用科学的方法来评估，不仅要考虑会议的整体效果，还要考虑会议对管理产生的效益。分门别类，争取发现关键的问题，不断地提高办会质量。很多展会公司为了科学评估展会，更好地服务商家，都设立了数据分析部门，力求用统计工具来评估会议。
评估会议有哪些特点呢？
和会议一样，会议评估也有自身的目的。一般来说，会议评估应该和会议本身的目的保持统一，如果会议评估和会议本身出现了偏差，会议不仅不能得到有效的评估，而且会出现把错的当作正确的去坚持，把正确的当作错误的去改正这一情况。另外，会议评估有其专业性和系统性，一般来说，为了适应会议评估的系统和专业，大规模的公司会有专人负责评估会议的各项事务，包括但不限于会议目的、会议内容、会议方式、成本和服务，甚至还涵盖了会议的时间和地点。事无巨细，方方面面。会议评估一般会采用完整的系统进行分析，会议的每一个环节的评价方式不同，在整个会议中的重要程度也不一样，因此要采用一个整体的方案进行评估，比如对每个环节进行量化，做成指标；在处理各个环节的时候，也要给予它们不同的权重，力求真实地反映会议活动。会议评估不是拍拍脑袋就能解决的事情，必须利用统计学和经济学相关理论进行科学性的研究，甚至要与之前的会议做对比。比如，某次会议结束以后，对其各方面进行数据收集，再对数据进行整理和归纳，按照之前制定的指标对数据进行分析，这里就要采用统计的方法。拿到数据后，还要和之前的同类会议比较，看看这次会议是进步还是退步了。
如何做会议评估？
第一步，确定评估的目标，分清评估对象的主次，并且制定评估标准。一次会议涉及的方面很多，要想在短时间内解决所有问题是不可能的，这就需要评估者能按照会议环节的重要性来对它们进行排序，判断哪些先评估，哪些放在后面。在确定好评估主次后，就应该制定评估标准了。评估标准应该规范化，保证每次会议的评估都明确、客观、统一、可操作性强。评估标准一旦制定就不能经常改动，以保证它的权威性。
第二步，制定会议评估方法，策划会议评估方案。即使公司的预算不多，会议评估也至少要保证以下两点内容。
分工明确。根据评估环节、内容和方法制定策略，把责任分配到个人。
制定各种问卷和统计表，确定问卷和统计表的发放范围，并在小范围内进行测试。
以下为某公司的会议评估条目，我们可以由此得到启发，制定适合自己公司的会议评估方案。
会前效果评估
对会前筹备情况的评估，应考虑以下因素：
（1）会议目标是否明确；
（2）会议议题的数量是否得当（太多或太少）；
（3）会议议程是否合理、完备；
（4）每一项议题的时间分配是否准确、合理；
（5）与会者人选、与会者人数是否得当；
（6）会议时间是否得当；
（7）会场指引标志是否明确；
（8）开会的通知时间是否得当；
（9）开会通知的内容是否周详；
（10）会议场地选择是否得当；
（11）会议设备是否完备；
（12）与会者是否做了充分准备；
（13）与会者的会前情绪如何；
（14）会议的住宿、餐饮是否安排妥当。
