实施VMI后，供应商不需要像以前那样疲于应付美的的订单了，只需做一些适当库存即可。供应商则不需要大量备货，一般能满足3天的需求即可。美的零部件库存周转率，在2002年上升到70～80次/年，其零部件库存也由原来平均的5～7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，这让美的“欣喜不已”。资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降……一切都朝着美的期望的方向发展。
2002年，美的又以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。由于企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发展，供应链能力得到提升。
2002年，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作为保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%～20%。运输距离长（运货时间3～5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也加紧了对前端销售体系管理的渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而从2002年以来公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对账，现在通过进行业务往来的实时对账和审核，一下子就完成了。
另外，在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台、十台这种概念”，不存在以后淡季打款的老方式。经销商缺货，美的立刻会自动送过去，而无须经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
在供应商方面，当需要用零配件时，美的就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就合法化了。
到2002年，美的空调成品的年库存周转率大约接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5～2次。空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，还低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元的费用。
由于采取了一系列措施，美的在库存上尝到了甜头。2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%～60%，但成品库存降低了9万台，这就保证了美的在激烈的市场竞争下维持相当的利润。
执行力是关键
对于任何一个企业来说，没有强劲的执行力，再好的制度也只是纸上谈兵，无法实现其真正的价值。因此，执行是策划的延续和其在现实中的体现，关系到企业的兴衰成败，对于企业未来的发展也起到潜移默化的作用。然而在过去，美的在这方面做得不是很理想。
2003年9月29日，美的以“尊重科技、激励先进”为主题举行了隆重的年度科技质量表彰大会，但是相当部分管理层以及总经理对此会议不重视，在接到会议通知后，以各种原因请假不参加会议。按照会议的整体安排，会后集团管理层要与科技质量代表在海岸花园会所共进晚餐，但是相当部分管理层以及总经理都借故没有参加。
2003年9月11日，集团为活跃员工（特别是单身员工）特意在工业城举办了主题为“明月、明天，美的、美景”的迎月中秋晚会。虽然集团近2000名员工欢聚一堂，共赏各个单位精心准备的表演节目，但各级管委会成员有很多没有到席……
这些现象的发生，不仅说明部分管理层组织纪律性不强，不重视集团的相关规章制度，执行不力，行为散漫，还说明部分管理层带领团队的意识不强，对自身定位不清，心态没有摆正。
对此现象，何老总很不满意，并给予严肃批评，他说：“集团对下属管理层屡请不到这种不良现象，表明对现有规章制度执行不力，表明这些人员缺乏必要的组织纪律性，也反映出对委托、授权经营及经营上的充分放权的理解和认识不到位。希望各级管理人员明晰自己的定位，摆正心态，共同建设整体团队，提升统一行动力与凝集力。”
正如何老总所说，美的作为一个大型的、拥有现代化管理的企业集团，一定要做到统一政令，统一行动，管理通畅；各事业部、经营单位，虽然经营上彼此独立，但都属于美的大家庭，应该强化以集团为核心和龙头，统一目标，相互融合，形成整体，形成合力；各个单位和个人都应该严格遵守规章制度，建立良好的行为文化，借此增强企业的凝聚力和向心力，这需要各级管理层作出表率。
经过这次整顿和后续调整，美的逐步在管理上加强执行力度，并取得了显著成效。
2005年9月9日上午10点钟左右，美的品牌中心接到通知，要求在9月11日前在微波炉事业部大堂搭建一个临时产品展馆，并且要和2004年12月21日胡锦涛总书记来美的视察时参观的展馆一模一样。也就是说，他们要在一个白天两个晚上的时间内，在微波炉大堂内搭建一个面积近140平方米，展示包括空调、电饭煲、饮水机、压缩机、磁控管等60多件美的产品的展览馆。
在常人看来，这是个不可能完成的任务，负责这项工作的美的人却认为：上级领导提出这样的要求，是对我们的信任，所以必须在规定的时间内完成任务。为了保证如期完成任务，一切工作都要打破常规，用“非常规方法完成”。为此，他们采取了边设计边施工的方案，将分分秒秒的时间都用了起来，凌晨两点的时候，发现现场缺少花卉植物，马上有人自告奋勇到花场去拉；凌晨三点去空调展厅锯夹板、铝塑板，工业城的保安一路绿灯积极协助……为了保障工程进度的规范化，他们还特别制定出《24小时应急施工安排》，将工作时间细化到分钟。
经过三十多个小时的辛勤工作，到9月11日早晨7∶30分左右，整个展馆产品摆放、灯光调试、现场清洁等工作全部按计划完成。
“接到命令就执行”，美的人正是凭着这种拿结果复命的精神，才让美的这家充分授权、事业部众多、体系庞大的家电巨头出击快速，反应及时，行动一致。时至今日，美的依然将有效执行作为一种特殊的企业文化，用意在于培养员工雷厉风行、坚决执行的工作习惯。
何老总视察美的环境事业部中山生产基地
集中采购，降低成本
在美的日用集团前总裁张河川的倡议下，日电集团组建了跨经营单位的采购协同平台。该平台的搭建，是通过建立集团内部有效的沟通机制，推进日电集团各经营单位之间采购信息资源共享和运作协同，使集团各经营单位采购行为效率最高，成本最低，并切实有效地利用整体资源，帮助经营能力暂时还没有体现出来的经营单位提高采购能力和供应商控制能力，旨在推动日电集团供应链体系和供应采购流程的优化和完善，达到降低日电集团整体采购成本的最终目标。
这种机制体系的建立，大大提高了采购效率，使整个集团的采购行为更为系统化、信息化。但是，组建这样一个跨经营单位的采购平台，并不是容易的事，它的运行需要公司在很多方面提供必要的保障。
首先，采购平台的建立和运行必须有章可循，因此就必须提供相应的制度保障。为此，日电集团协同采购集团专门出台了《采购协同运作管理办法》，该运作管理办法从组织保障体系、共享供应商信息资源操作流程、供应商开发评价体系、信息交流渠道、采购能力提升、大宗原材料价格异动预警机制、通用物料标准化推进、整合集团采购资源等八个方面制定了具体的、可操作的业务流程，为采购协同效应的充分发挥提供了制度上的有力保证。
其次，采购协同平台必须提供组织保障体系，这是一个由采购协同领导小组和执行小组两个层面组成的体系。采购协同领导小组主要由日电集团营运发展部总监、副总监以及经营单位制造或资材负责人组成，定期听取采购协同执行小组的工作汇报并加以指导；采购协同执行小组由日电集团各经营单位采购部分负责人、日电集团营运发展部项目经理以及企业集团采购中心相关人员组成，主要负责采购信息共享平台的搭建与管理，充分利用经营单位内部采购信息资源，开展采购信息交流活动，为经营单位采购管理提供支持、协调与服务。
再次，为了加强采购平台的统一管理，务必要建立日电集团统一的供应商管理信息库。目的是将经营单位供应商管理知识进行沉淀，使经营单位供应商开发更加便利，供应商考核更加全面，供应商控制更加有力。规范管理、提供指引，在充分了解经营单位实际需求及条件基本具备的情况下，采购协同平台适时推出统一规范的供应商开发标准和供应商评价指标模型，供经营单位供应商开发评价参考使用。定期或不定期召开采购专题会议，相互交流采购经验，交换供应商信息，通报各经营单位在采购过程中存在的问题等，充分利用采购协同平台为经营单位解决采购管理实际问题。通过组织采购系统人员供应链管理培训、商务沟通与谈判技巧培训以及相关法律知识培训等，逐步培养和提升采购人员综合素质，提高集团采购管理的整体水平。
美的与攀钢结成战略联盟
最后，在整合采购资源上，日电集团应采取降低整体采购成本的方式节省费用。为了达到这一要求，日电集团需要不断培养和提升采购人员与企业研发人员紧密结合的意识，使采购活动尽可能参与到产品研发过程中去，并在新产品开发过程中就对物料需求、物料选用以及资源可得性作出直接反应。通过增强经营单位内部乃至集团内部通用零配件应用的标准化，缩短新产品上市时间，有效整合集团采购资源，增强经营单位供应商培育、开发、选择与控制能力。经营能力暂时没有体现出来的经营单位，由于采购量不足或采购管理水平有待提升等客观存在的原因，一般难以吸引可以成为战略合作的优秀供应商，但公司的发展又要求供应商在物流、成本、质量和反应速度等方面具备比较优势。因此，有效整合集团采购资源，可以共享采购资源和渠道，达到优化供应商、降低整体采购成本的目的。
自从日电集团组建跨经营单位的采购协同平台以来，整个行动在美的迅速开始实行、推进、拓展，各事业单位紧紧围绕采购信息资源共享、运作协同发展、发挥集团整体采购优势、降低整体采购成本的主题，开展一系列采购协同活动。
激活机制是动力
企业成功的关键，在于人才的能力发挥与活力激发，这就需要机制与制度的建设，以及治理结构、组织与人才管理机制。
美的经营管理机制最大的特点是能够在有效控制的基础上持续激发活力，通过机制与制度建设形成内在的竞争优势。对于内部机制建设，何老总非常重视，他曾说，美的宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。
首先，从治理结构看，美的通过上市优化了治理结构，在上市公司中率先实现了MBO杠杆收购，同时在高层经营团队控股的基础上引进国际投资，进一步优化了产权结构。
其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。
我与美的领导层聊及管理话题时发现，他们都有一个共同的感受：美的成功的关键是机制，机制的核心是以业绩论英雄。这里面就有一层潜在的含义：如果一个职业经理人没能完成业绩，就可能危及自己的位置，所以每个经理人的压力都很大。美的的机制促使每个经理人都拼命向前冲，如果不行，马上会有新人顶上。美的就是通过这种绩效导向的机制形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升人力资源投入与产出的效率，成为一种长效的赛马机制。这种机制是一种分权到位、利益到位，既共享又市场化的机制。
