不过，沃尔玛的海外之旅并非一帆风顺。它在阿根廷、印度尼西亚和德国的投资都比较失败。它所犯的错误在于把它的文化全盘照搬“出口”海外，而不是去适应当地市场。当它进军印尼的时候，它把整个的货舱用驳船直接从美国运过去。在它最头疼的德国，沃尔玛无论对于像Aldi这样的竞争对手的顽强，还是供应商的古板、贸易协会的强大都没有做好准备。它对德国消费者的特点也一无所知，德国主妇们对价格的关心远远多于大包小包的采购乐趣。而德国的雇员喜欢躲在厕所里逃避沃尔玛的晨操。
德国的噩梦也是一笔财富，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略。如在1999年收购英国的ASDA连锁店时，沃尔玛放手让英国本土的管理层对公司进行经营，并把先进的库存商品跟踪系统移植到ASDA上，将其归到全球采购计划下，这令ASDA的商品得以比当地同行便宜许多。事实上沃尔玛现在的首要任务只是推行一些核心的经营理念，如“每日低价”等，具体的物流和操作问题则留待当地员工自由发挥。
如今不可避免的是，家乐福与沃尔玛在中国的短兵相接已在所难免。短短5年间，家乐福在中国15个城市开了28家分店，年销售额达60亿元。很显然，家乐福曲线策略使得它在中国一役中已拔得头筹。当然，沃尔玛根本就不会轻易放弃中国这块肥肉，它也不会拱手相让，将胜利的桂冠戴到家乐福的头上——2001年初，沃尔玛深圳嘉里店开业，拉开了反攻大陆的序幕。
竞争仍在继续，它无处不在。
“狼来了！”——沃尔玛观望中国
在遭遇海外扩张的噩梦之后，沃尔玛变得更加狡黠和聪明了。它不再在海外复制它在美国的成功。环境变了，思路也得相应的变化：沃尔玛也不得不向本地的文化妥协，甚至沃尔玛根本就不再张扬，变得小心翼翼。不过，即使如此，当沃尔玛真正在中国的土地上开出第一家店的时候，国内也掀起了骇然大浪。毕竟沃尔玛是一个强大的零售帝国，而国内的零售业在当时根本就不成气候；毕竟沃尔玛有着敏捷的身手，尽管它曾在海外的扩张中失却了战机，但同时也积累了一笔可贵的财富，这笔财富完全能使沃尔玛狂妄的头脑保持足够的清醒。
1996年，沃尔玛在中国的第一家店开张，这个举动让整个华南商界为之战栗。人们奔走相告——“狼来了！”但是，这6年以来，沃尔玛这只狼却在朝阳下和本地同行们携手跑步。
如果仅仅把狼这个概念理解为强大，那把沃尔玛看做是一匹狼丝毫也不过分，一点也不夸张。在众人的眼皮底下，一个由山姆·沃尔顿创办的美国小杂货店用不到40年的时间成长为全球零售业的老大，并且将所有同行远远抛在身后。在世界9个国家，沃尔玛拥有超过4000家门店，114万雇员。1999财年，它向1亿顾客，卖出1650亿美元的商品——这个数字相当于全中国消费品零售总额的1/3。一个“卖杂货”的集团，连续两年占据《财富》全球500强中的亚军地位。2000年度2000亿美元的年销售额，让所有的公司膜拜。单凭这些业绩，足以证明沃尔玛是一匹强悍的狼。
但是，如果换一个角度，从“嗜血”或“残忍”的因素来审视沃尔玛，结果出人意料，沃尔玛并没有吃掉任何一只羊羔。沃尔玛保持了足够的温顺，它似乎并没有狼的野性，它十分尊敬自己的对手，并永远将其置于对手的地位。事实上，今天无论深圳市民还是当地零售业主，都对它怀有感激之情：沃尔玛不仅没有吞掉深圳的零售商，相反，沃尔玛培育了一个健康的零售市场。有一种说法是——“没有沃尔玛，就没有深圳今日的商业繁华。”
沃尔玛在中国表现出了让人难以置信的谦和与温顺。它并没有像掠食的霸王龙一样把对手撕成碎片。在沃尔玛进入深圳前，这个城市最大的零售企业免税商店的销售额不过3.6亿元，1999年最大的零售企业万佳百货则已超过10亿元。1995年大型零售企业不过20家，1999年则已超过50家。
深圳，现在成了沃尔玛在中国的大本营。在这里，沃尔玛开了4间购物广场，它们都选址于成熟的居民生活区。每间购物广场的营业面积通常在1.2万平米上下，年营业额约为3亿元人民币。
因此，从某种意义上说，沃尔玛并不是凶残的“狼”，倒像是一种活力源，它的存在，带动了整个零售业的繁荣。
但它温和的表现还是引起了众多媒体的狐疑。要知道，到1999年末，沃尔玛仅在4个城市——深圳、东莞、昆明和大连开了8家店。而其竞争对手，全球排名第二的法国家乐福，已经在中国十数个城市有了近20家店，其中还包括北京与上海这两个购买力最强的超大城市。
对于这一点，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威反复强调：“沃尔玛在世界任何一个国家发展时，都积极严格遵守各地的各项法律和政策，只求做好自己的事，并不管别的竞争对手做得怎样和如何去做。”但显然，这样的答复不能令任何人满意。很多人都猜测，在沃尔玛平静的外表之下，隐藏着玄机。
业界一种比较合理的解释是，本土发家的沃尔玛还缺乏足够的海外业务拓展经验。根据未经证实的说法，沃尔玛的中国业务迄今仍在亏损。但是，如今的沃尔玛已经不是当初的沃尔玛了，难道我们还要戴上穿梭时空的眼睛去透视沃尔玛的过去吗？除非沃尔玛根本就长不大。
政策限制也许是一个最摆得上台面的原因。眼下，沃尔玛还不能在自己理想的城市里达到理想的分店数。这似乎还说的过去。当沃尔玛入主上海遭拒的时候，沃尔玛不得不屈居东南一隅，老老实实在深圳积蓄力量。这让它难以发挥其无往不利的集中采购和高效物流优势。有人评论说，美国人比法国人老实。但真的美国人就这么老实吗？这似乎是国人一种自我安慰的解释，他们实际上是害怕沃尔玛展开全面的攻势，暂且在阿Q精神的支持下获取喘息的机会。不过事实的确如此，沃尔玛在中国一点都不张扬。
形势在2000年峰回路转。
这一年10月，沃尔玛新任CEO李斯阁来华。走马灯似的拜会中国各级元首及各大城市首脑，第一次大规模接触媒体，终于公开流露出要在中国大规模扩展的愿望。之后不久，沃尔玛一反其在华低调的作风，宣布在2001年将新开8家店，此数字相当于它进入中国5年来开店数的总和。同时，在2000年的11月至12月之间，它又有深圳、福州、汕头3家店开业。
沃尔玛的突破与中国政府对外资零售业开放的政策紧密相关。2000年9月，国家高层主管官员宣布，中国允许外商有条件地控股商业企业，并将逐步取消对外方控股的限制；外资可以进驻中国各直辖市、省会城市和计划单列市，股权最高限制是65%。
2001年3月，情势出现了更加戏剧性的变化。家乐福遭遇国家经贸委出示的黄牌，据说它开的每一家店都没有得到国家经贸委的批准，甚至连外资零售企业惯用的方式——与地方政府的签约都没有。家乐福的狂妄气焰不得不收敛一些，没有得到中国政府的许可，后果可不是闹着玩的，或许家乐福就会在与中国政府的交涉中一败涂地，乖乖地卷起被子回到法国去。
倒是沃尔玛的稳重和循规蹈矩得到了中国官员的认同，中国政府为沃尔玛大开绿灯。2001年4月李斯阁再度来华。之后不久，沃尔玛拿到了在北京开设5家分店的许可证。不过北京的反应远不及当年深圳的紧张，也许并非首都气度更为大一点，而是中国本土的零售企业在这5年里日渐成长。
直到现在，我们也许才能明白为什么沃尔玛如此甘心在小小的深圳潜伏5年。它一直在观望。“欲速则不达”，沃尔玛不会不懂得这个道理。而现在，沃尔玛成熟了，似乎任何的对手在它的老谋深算之前都没有出手的机会。
终于在登陆中国5年后，“温血动物”沃尔玛终于有机会露出自己的牙齿。李斯阁曾不止一次透露说，沃尔玛相信进入WTO之后的中国，会有前所未有的机会。也许真的会如此，沃尔玛的谦逊与温顺或许已经使得中国的零售业丧失了最初的警惕。
“样板田”效应
与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳打稳扎。为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达5年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。
深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。著名零售专家顾国建教授就此分析指出，“这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行中国市场的布局。”
但是在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国最优秀的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。即使如此，沃尔玛也保持了足够的谨慎——沃尔玛尽量在迎合国人的需求，尽量在不露声色中开展它的扩张战略——沃尔玛在深圳培育了5年的样板田。在深圳培育的样板田中，沃尔玛一步一步地解决了要进入中国市场必须面对的本土化问题，其中最主要的就是效应管理问题。
要保障整个机构在运作中畅通无阻，加强效应管理是必不可少的。目前在国内，零售企业家在商店拓展过程中面临或多或少的管理问题。有些商家开第一家店时赚很多钱，开两家店刚刚持平，开三家、四家时管理开始失控，然后就难以支撑，最终倒闭。很简单，这些商店经营失败的原因在于开发商盲目追求短期利益，第一家店的经营底子还没有打牢，就开始盲目开张，结果是财力、人力、采购、管理都跟不上，只能以破产收尾。在这一点上，沃尔玛保持了足够的稳重，尽管它很有钱，尽管它喜欢张扬，但在中国市场上，却一直是步步为营，时时警惕，非常低调地开拓市场。开“山姆”店是沃尔玛进入新市场时必备的原则：沃尔玛是这样考虑的，它要拿第一家店做试验，通过不断吸收当地文化，摸透市场消费趋向，熟悉和了解当地消费习惯，分析销售差异，不断调整和改善，建立一套完整的管理体系和适合当地的营运模式，等到各方面发展成熟后，才开始建立自己的连锁分销网络。就像科学种粮一样，以样板田为基础，逐渐推广开来。种出来的粮食质量才会有保障。所以样板田实验对沃尔玛来说，作用是很重要的。沃尔玛自1996年在深圳开了两家山姆店后，到1998年才开始开第三家，其中的两年时间就是一个试验的过程。
1996年，沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。当时有十几家企业联手，希望政府干预。据有关人士透露，当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。强敌临头，最好的办法就是把自己装扮成一个弱者。对于弱者，敌人显然是会掉以轻心的。这样，就会为自己赢得准备的时间。因此，近几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。不过，沃尔玛的真正意图是什么，或许只有沃尔玛自己知道。但有一点是很明显的，沃尔玛根本就摸不准中国的环境，过分的张扬对沃尔玛来说绝对不是一件好事。况且有过几次海外扩张失败的教训，总能让它长点记性。
沃尔玛曾经表示在深圳最多开15家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点是外地。可以想像，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放眼全国的情况下，沃尔玛的低调做法似乎可以理解。
