郭士纳很幸运，但他并不是依靠他的幸运取得胜利的。在他刚刚进入IBM的时候，他并没有立即制订拯救IBM的复兴计划。相反，他一直在观察，一直在思考。当IBM的投资人一再追问郭士纳将为日益衰败的蓝色巨人做些什么时，他表现出了极大的不屑。他首先用自己的沉默回敬了那些只知道获得经济利益的家伙们。事过不久，他又告诉他们，他现在没有任何“宏大的计划”。同时，他对惊慌失措的华尔街说：“IBM目前最不需要的就是一个愿望。”整个董事会为他的沉默所震惊，整个华尔街为他的不合作而躁动：郭士纳要么是太愚蠢，要么就是大脑出了毛病。然而，郭士纳并不为这些对他不利的评价表现出丝毫的愤怒。他知道，与其把时间消耗在和没有任何市场眼光的人乏味的吵架上，不如把这些时间用在拜访客户上。尊重客户的需求才是企业的希望所在：郭士纳敏锐的市场目光是客户的选择给予的。对于任何企业来说，如果不能站在客户的立场上来考虑自己的方向，那这样的企业是没有任何希望的企业。即使这样的企业一时获得了巨大的成功，但这些所谓的成功是经不住市场长久考验的，客户对企业产品的不感冒会使企业在一夜之间崩溃。客户的需求是永远没有错误的，脱离客户就意味着失败。事实证明，郭士纳的选择是非常正确的：他努力将长期贷款额从146亿美元减少到99亿美元，又买回价值107亿美元的股票。这一切很快就在资本市场上得到了回报，股价猛涨到168美元，仅比历史最高点低6.75美元。后来虽然股价降到140美元，但即使在这个价格上，IBM的市值也比郭士纳刚上任时增加了400亿美元。
对IBM来说，这个“蓝色巨人”能保持完整性对于它的未来是至关重要的。日常生活中的人总喜欢将事情搞的简单一些，并不是每个人都有耐心和精力去把一个个分散因素整合起来的。如果有谁能给他提供全套的服务，他是很高兴接受这种现成的服务的。纷繁复杂的世界就摆在我们面前，逃避是没有任何可能性的。我们没有任何理由逃避我们的生活，但是我们有理由将这些看起来乱七八糟的东西搞的更有条理、更有次序。客户的需求不仅仅是一种呼唤，对于任何一个希望自己能在变化多端的社会中立足的企业来说，客户的需求就是一种命令。郭士纳在董事会和华尔街表现出了足够的傲慢，但是在客户面前却虚心的像一个小学生。在客户面前，郭士纳如同一个在女人面前的骑士，甘愿为面前的女人去做一切事情。
郭士纳为他的客户做了一切力所能及的工作。客户只要愿意从自己的口袋里掏钱付给郭士纳，他就能从郭士纳这里享受到一切。
即使是仅仅被动地接受客户反馈回来的建议，并根据客户的建议适时推出自己的产品或服务，就已经证明了这个人有足够的才智。如果能根据现有的条件，推断出未来社会的发展趋势，并结合这种社会发展的逻辑推出自己的产品或服务，那么这个人不仅聪明过人，而且具有严格的理性判断能力。郭士纳恰恰就是这样一个人。他根据客户反馈回来的信息的分析，主动出击，开始实施第二个复兴IBM的计划：改变风向——把经营重点从硬件生产转移到服务业务上来，切实地为客户提出业务问题解决方案。想客户之所想，急客户之所急。这就是所谓的“打服务牌”。同时推进“电子化企业”，向未来方向进军。
从不提“远景规划”转移到提出“网络业务远景”，即把公司的发展重心转移到网络硬件、软件和服务上来，郭士纳迈出了拯救IBM的关键一步。他预言道：“我们正观看着某种伟大事物的兴起。它决不仅仅是一种新的计算模式或人类交际的新渠道。信息技术——尤其是联网技术——代表着人类拥有过的最强大的变革工具。它是经济增长真正的新引擎，是重新界定政府、机构和各种企业间关系性质的一种新媒介，也是重新界定它们现在为之服务、将来也可能为之服务的人们之间关系的新媒介。”未来真正能成功的企业，将是那些能娴熟利用知识、迅速把信息转化为商机的企业。
对郭士纳来说，“电子化企业”的构想是最为熟悉不过的，只不过这个名称并不是他首先给出的。在执掌IBM之前，他曾经任过美国运通公司的主管，在信用卡业一呆就是11年。这些年中，他已经十分清楚地看到了电子网络的潜力，揣测到了客户的需求变化。我们不得不佩服郭士纳对历史的熟悉程度，不得不佩服他对历史趋势的理性判断力。根据经验和历史逻辑，他预测互联网将带给IBM非常多的新机会，“蓝色巨人”的重新崛起就隐藏在这些新机会之中。我们知道，IBM曾经率先推出过语音识别软件，也曾经推出过世界上最快的超级电脑。但是，这些都已经被历史尘封了，已经被客户遗忘了。郭士纳认为，IBM要想重振雄风，必须将辉煌的历史抛诸脑后，轻装上阵。事实上，在郭士纳执掌IBM之时，IBM的辉煌只能在历史文本上出现了，在广大的客户眼中，“蓝色巨人”耀眼的色彩已经变成了灰色。不过，在IBM的掌门人郭士纳看来，IBM的历史将因为“电子化企业”的推进而改写：IBM的现在和未来比它的任何辉煌的历史都更为重要。他认为，IBM的最高使命就是结合它在网络和运算上的优势，大力发展互联网漫游全球的能力。
在很长的一段时间内，“电子化企业”（E-business）一词占据了人们的头脑。我们随处都可以看到或听到这个名词。犹如滔滔洪水，从一开始，它就清除了人们头脑中残留的对IBM惨败的记忆。人们对IBM的认识将重新开始，将从它的“电子化企业”开始。对自己惨痛失败的记忆可能终身难忘，但对于别人的失败，人们并不会太留意。对于局外人来说，IBM的失败只不过意味着少了几项可供选择的IBM产品，而市场上随时会出现有同等功能的替代品。IBM失败了，可对他们的生活并没有太大的影响。但现在不一样了，IBM已经渗透到了人们的意识之中，“电子化企业”的魅力是任何人都无法抵抗的。它就像那个传说中的海上女妖，美丽的歌声引诱了一个又一个经过她身边的人。“电子化企业”的无所不在充分体现了IBM版的电子商务（E-commerce）的力量。在经过一段时间的垄断后，本来是代表电子化的“e”字，现在已经成了“人人都有份的企业”（Everyone's business）的代名词。在过去的几年中，IBM绝地大反攻、东山再起，全是依靠“电子化企业”的力量。每个人都知道，IBM的胜出大都是郭士纳的功劳。
由郭士纳掌舵的IBM，能为企业信息化市场提供完整的全套解决方案：软件、硬件、网络和服务，从网站设计到资料储存，样样事情都能为企业效劳。它的做法颇类似于现在流行的一句广告语：“剩下的由我们来做。”只要你愿意付给IBM一定数额的小费，剩下的事情就不用自己操心了，IBM会为你做一切。我们到饭店去吃饭是不需要自己动手去做菜的，饭店能为你做一切合你胃口的饭菜，前提是你必须付给饭店一定的费用。IBM就像一个大饭店，只要你开口了，它就会根据你口袋里的钱给你做菜。
当然，在最初的时候，客户对IBM是有所提防的。IBM的硬件并不是市场上最好的，它会不会把它用到客户的项目上呢？但是客户毕竟经不住郭士纳的诱惑。自己只要给IBM付点小费，它就能给自己提供它最好的服务，何乐而不为呢？同时，郭士纳的团队也一再地努力消除硬件有缺陷的传言，于是客户纷纷落马，心甘情愿做IBM的俘虏。
“电子化企业”的魅力在于它全套的便利服务。它能使企业以最小的代价获取最大的收益。至于IBM如何去操作，企业并不用操心，它只要出钱就一切都解决了。举例来说，IBM的Net.Commerce伺服器软件建立的零售网站，能够提供在线的商品目录，并且处理买主所下的订单；IBM的互动及新媒体解决方案提供创意和设计服务；存货储存在IBM的DB2关联资料库中，并由IBMRS/6000电脑处理资料；电脑放在IBM的一个资料中心，由IBM全球服务（IBM Global Service）管理，并通过IBM全球网络（IBM GlobNetwork）存取。
这样看来，IBM正为其他的公司提供服务，接管它们的整套信息系统，并使之以最高的效率运转。IBM所提供的硬件无所不包，从最小型的个人电脑伺服器到最大型的主机电脑它都能为客户提供。同时IBM还把这些硬件连接起来，直接与互联网相连。
IBM，这一艘已经破敝的巨轮，在郭士纳的带领下，一直面向未来驰骋。陈旧的东西一旦重新振作，也能爆发出惊人的力量：2001年，IBM的销售收入为859亿美元，净利润高达77亿美元。而在1993年，IBM的销售收入虽然也达到了627亿美元，但净亏损额却有81亿美元之多。同时，在IBM的全球营业额中，有43%的营业额来自服务收入。这意味着IBM服务业的产值有260亿美元。当问及IBM当前最大的特色是什么时，IBM大中华区信息系统服务事业部（PSS）总经理孙锡铭给的答案就是“服务”。惠普和康柏也逐渐挤进这一行业，不过，这些公司是无法和庞大的IBM真正抗衡的，它们缺乏IBM的网络。升阳电脑（Sun Microsystems）和思科系统（Cisco Systems）也想做这件事，但它们缺少IBM的硬件。
在郭士纳看来，技术并不是增长的关键性因素。IBM每天获得的专利超过3项，但郭士纳并不相信技术能完全主导像IBM这样巨型企业的命运。新技术在市场中刚出现时当然会发出耀眼的光芒，吸引无数羡慕的眼神。但流星总是一闪而过，随后就消失得无影无踪。这种观念一直在左右着郭士纳的行为：技术的应用必须和客户的实际需求联系在一块，否则，技术就会葬送辛辛苦苦积淀下来的产业。技术是一把双刃剑，企业成也技术、败也技术。比如摩托罗拉的“铱星计划”，技术绝对领先，而现实是“铱星公司”已面临破产的境地；网景公司发明的浏览器尽管很棒，但微软战胜网景与技术方面关系不大。再比如“电子商务”，两年前IBM宣传时很多人都不能理解，现在，每一个厂家都推“E-everything”，IBM早已淹没其中。在技术创新上没有永远的领先者，甚至领风骚几载也办不到。
在一个行业中要保持绝对领先的地位，客户导向比技术导向和产品导向更为有效。前者是客户来找企业，而后者是企业去找客户，较前者而言，后者的操作难度要大一点。尤其是在计算机行业，技术和一般商业需要的结合比单纯的新产品更能推动增长。郭士纳在其对IBM的告别信中曾对股东们说，客户们总是坚持产品和服务要能够迅速适应他们的商业需求，因而技术并不是最为关键的因素。郭士纳的这封信是同IBM的年度报告一起发出的，时间是在郭士纳即将从IBM首席执行官的位置上退出的前夕。他在信中还指出：“我们这一行业内的价值和增长，在过去主要是依靠技术革新和产品的优越性来推动实现的。但是现在，起关键作用的是将技术同企业活力真正融合的能力。”
不得不承认，郭士纳的目光是相当敏锐的：经验、逻辑和技术的完美结合共同促进了他执掌的IBM的成功，并且这种成功并不是后继者所能在短期内超越的。他所推出的“电子化企业”本身就是经验、逻辑和技术的完美统一。这个近乎无以伦比的统一体，同时也是人的感性认识与理性认识、市场规律和科学技术的统一体。如果不能首先从理论上认识清楚这个问题，那命运注定是要失败的。因此，对整体的把握是一个企业能傲视天下的“秘密武器”。IBM做到了这一点，所以这个“蓝色巨人”复活了。
郭士纳的两个复兴计划从本质上来看是一致的。一个被肢解的企业是无法为客户提供完整的全套服务的，而后者恰恰是客户所希望的——在表面繁杂的现象背后，总是隐藏着一个简单的逻辑。郭士纳不失时机地看到了这一点，他的整个复兴计划的宏观理念就是建立在对市场逻辑的深切体验基础上的。
家务事
理论的问题不能单纯从理论上来解决，必须把它放到实践中、放到人的具体行为中来解决。理论的作用在于它能给人确定前进的目标，指引人向未来的方向发展。因此，一旦前进的方向被确定，郭士纳就准备着手攻克一个个堡垒，为公司的发展清除障碍。不过，正如郭士纳所说的：“这说起来容易，做起来很难。”
要顺利实施郭士纳所制订的复兴计划，仅仅依靠勇气是不够的。必须针对不同的问题提出不同的解决方案。
