斯塔特区分了责任和职责，前者是你保证或承诺要做的，后者是要达到其他人成功的你的方式。责任倾向于由外部的人强加给你，但职责是由于关注其他人的成功而强加给自身的。他们的区别类似于“法律字面”和“法律精髓”之间的不同。个人职责包括对自身的期望，它强调良好的组织成员感，因为它会反映对价值观的承诺。
特许成立团队是一种产生个人责任感的机制，这种机制与团队的价值观和任务整合，由此也实现与组织的整合。典型地说，特许程序提供了由团队制定和处理个人声明的机会，正如员工共同分享一套规范指导自己的行为一样。这些规范可能包括彼此尊敬、承担责任、帮助其他人取得成功并胜出。这对上层管理团队而言可能是最困难、最重要的。
负责任的人会庄严地承担责任，只要他们对承担责任有所怀疑，就会对请求说“不”。承担责任是重要的。破坏责任会快速地摧毁信任，因此，不要随意地承担责任是保护和建立信任的一种方式。那些信守责任的人被认为是可靠的，其他人会以同样的方式回应。
一些员工在任何情况下都会以内在长处负责任地采取行动，但大多数人们在贡献之障碍并不很大的时候都会较好地完成工作。员工必须被授予权力，如果员工并不清楚企业逻辑，他们很容易做错事，甚至在有最好意图的时候也会出错。比如说，如果技术工人没有受到企业目标的教育，他们可能会陷入与企业更大战略无关的工作中去。授权组织与学习型组织合并，员工可以学习关于企业、消费者需求以及什么产生利润的知识，他们也可以从错误中吸取教训。
对责任感的恐惧来源于还没有准备好适应一个决定或一项行动的后果。这种恐惧经常会导致无法通过回顾采取的行动、识别教训以及做出适当变革将失败转化为学习机会。错误必须得到惩罚；必须研究错误，这样也就产生了学习。
个人责任感包括拥有更多的权威——甚至推到边缘，正如高级团队要求更多的自治权和责任一样。启蒙利己主义确认，为更大企业的成功做出贡献最终会回报自己。
当其生效时
业绩和奖励之间的通道是清晰的。组织会奖励个人责任感，也会由于个人责任感的反面而产生消极后果。个人兴趣与企业目标实现整合，所以人们想做他们需要做的工作使制度有效；这是一种双赢情况。还有很少的隐匿的日常工作，这些现存的工作受到了质疑。工会支持合作，因为他们感到这是圆满完成工作的更有效的方式。人们没有被询问或指导就开始行动（良好的员工行为），履行了自己的责任。业绩之表关注个人层次，也关注团队和组织层次的活动。
8.使权威、信息和决策制定保持一致
“谁决定什么”要成为一种积极的选择——考虑到这不仅应该成为管理者，而且应该成为组织其他员工的一种普遍行为。任何一个被授予决策权的组织都应该在做出决策之前问这样的问题。
团队可能想要权威而不是责任。比如说，德州仪器的管理者有一次必须要做“障碍消除”工作，但他并不喜欢这么做。管理者对团队说：“别给我问题；给我解决方法。”实践中，这一点经常是相反的。使权威和责任保持一致也包括免于受到他们还没有准备好的决定的控制。正如一位管理者所说的，“这叫做授权，而不是事先找只替罪羊。”
比如说，一个团队负责招聘新员工，这需要很多准备工作，包括训练或法律问题、差异问题以及像面试这样的筛选程序。有效的决策制定需要信息和权威两个因素；只有其中一个会导致差的工作业绩。
授权意味着将信息、奖励以及决策制定下放到组织的最底层。然而，这并不是说管理者有机会可以下放他不想做的决策；也同样不是将决策上交——授权的反面。当决策的机会与资源整合在一起时，团队需要承担责任。这包括建立成功和责任的相关环境——阐明期望和后果。
有时候应当倾听不同的声音，有时候则不需要。谁做出什么样的决策、用什么样的素材决策何时、怎样合作时才是关键的。这种决策的准则应该慎重制定并予以公开。
当其生效时
拥有专业知识的人做出决策，而非只是因为这些人有较高的等级。
哪个人拥有专门信息、决策制定的局限是什么、怎样获得其他相关信息，这些问题都要弄清楚；还要清楚在什么原则下做出决策（比如说，技术工人会在技术范围内做出决定）。在开会之前就要明确预期目标。
信息是容易获得的；决策要迅速与基本原则进行沟通。
9.将合作视为一种有计划的程序
一种有计划的程序代表一个关键的原则，这里将陈述慎重而积极地实践其他九个原则的必要。有计划的程序同样适用于其他领域，比如说质量和消费者服务；它同样指出需要考虑合作体系的其他方面，像文化、方法、实践以及结构，作为构筑组织社会和智力资本的基础。除非成员严格遵守适当的原则，否则不能建立和维持有效的合作型工作体系。
制造业中会用到多种形式的有计划的程序，其中的一些程序有助于提高合作的价值。比如说，责任图就是一种作为有计划的程序对待合作的工具。经营法的改善涉及革新之前的标准化问题，它引入了导向有效性的严密性。过程管理依赖于有计划的设计，“有计划”意味着必须在整个组织中实践这种程序并将其标准化。
另一个例子包括有效会议管理程序。比如说，做会议记录使其他人也能分享，记下决定了什么，并在下一次会议上坚持，也就是说，只有有意识的决策才能改变它。用“谁、什么以及何时行动做图表”抓住并分享这些信息。
比如说，每一次都以同样的方式开始和进行会议。准备报到工作，甚至投票表决获得决策责任的公开承认。责任公开化增加了会议之外采取后续行动的可能性。没有后续行动或行动步骤的实施，也就没有意识到会议的潜在价值，开会就成了资源的浪费。
惠普公司在动态团队的变化成员上做得很好，他们将授权与人，让人们以特定的方式表现以便进行授权，运用新的命令规则影响整个过程的质量标准化。像这样的有计划的程序不会在一夜之间得到；随着时间的流逝，这些程序得到关注和需要的资源时，就会进化到更高的成熟水平上。
当其生效时
要明确的界定规则；时间表包括里程碑。沟通媒介的选择是需要认真推敲的；人们对可以交换的事物有着明确的认识，对所应涉及的人员也是明确的。关于有计划的程序有一个共识。有计划的程序用来鉴别项目的股东或首创精神，清楚地采纳这样的程序并将在整个组织中进行实践。
10.设计和提升灵活性组织
术语“再发明”，意味着变革只能发生一次。15年前，这似乎是有意义的；今天，持续的变革是基本的，变革的步伐也加快了。15年前，一些工业可能处于相当稳定的环境之中；今天，伴随着反常的全球竞争和快速技术变革，几乎所有的公司都必须应对动荡的环境。持续变革已经成为企业幸存的需求，促进持续变革的合作方法改进了程序，并且从程序中获益。为创造这种灵活性：
·围绕难题、问题以及机会形成共识；
·设计工作团队界线回应环境，尤其是回应消费者；
·建立灵活的结构；
·教育人们要转变观念（富有经验的）；
·协同定位人员以及利用技术推动合作，由此调整变革；
·利用松散的合作结构代替僵化的结构；
·为持续的变革加速率做计划。
一个设计灵活组织的方法包括大型团队会议，比如说调查会议、开放空白领域以及未来调查。会议是参与性的战略计划活动。艾米的参与式设计工场（PDw）利用员工高度参与进行工作组再设计，包括目标、组织的再设计，持续变革是由此重新开始的。来自第一时间的设计不是一个大的飞跃，而是说改变控制自身设计的思维模式对参与团队而言是一次重要的、授权的变革。比如说，斯德瑞科技公司在制造业的再设计工作就运行着参与式设计工场。顾问回顾6个月前说：“这并不是我们在参与式设计工场中所同意的。”又说，“是的，我们一直在继续设计我们自己，以便更好地满足企业的需求。”
组织的最低层次是最具有适应力的。适应性是在及时的风尚中做出变革以预见环境变革的能力。因此，在第一线工人致力于满足消费者和供应商需求时，也就推动了组织的回应。授权为判断力，从而为当地判断创造了条件。
在新的组织模式中，界线更不僵化了。现在，组织一直有不同的基础，因此，可能可以轻易地避免局部最优化，建立一个更加流畅的组织。
比如说，当新的消费者想要“种族蜡笔”时，蜡笔制造公司从拥有每种颜色的生产线向更灵活的制造设计发展。调色板的变化使得根据需求进行生产成为可能。公司代表与消费者有着良好的信息交换，员工了解消费者所需要的，可以对此做出判断。
一个适应性组织经常发生变革；这种变革更像是持续的质量改善。
伴随着环境变革加速发展，我们必须日益关注它并做出适当的回应。我们必须教育管理者理解环境，配合动荡环境的内部变化或多样性。伴随着动荡的增加，我们必须提高员工参与到问题解决和革新中的意识，最小化规则数量和管理控制量。员工能有所控制时，组织就会得到回报，包括减少压力、增加责任感和所有权以及改善问题解决质量和革新理念。
当其生效时
围绕战略和方法以及公司全面成功，团队成员角色之间的沟通频率是很高的。变革的素材来自所有的组织成员。变化层叠，由下至上，上层管理者像是变革的催化剂，是拥护者、发起者，也是变革原型。“我们身在其中”成为一句广告词。数据库为团队集体记忆而服务，并带领新员工跟上变革速度。
对执行层的提示
下面将陈述对制造业系统执行管理者和领导人而言的重要行动和含义，这些是他们所能做的改善制造业环境中合作工作体系有效性的关键事情：
1.牵涉到股东。建立有效的合作工作体系的三个最重要抵制力量是中层管理层、工会和执行层。要使中层管理层参加到计划和决策制定中；包括将他们视为指导和设计团队的成员之一；使他们消息畅通。在有工会的工厂，要让工会成员参与到计划和决策过程中，包括让他们作为指导和设计团队的成员之一。要使执行层满足团队的要求，听取他们的事迹，继续基准评价视察——从内部和外部两方面。
2.来自上层的领导。上层管理者通过战略性计划文化和结构的进化引导着合作型组织的发展，支持企业目标并建构资源来源。要考虑采纳艾尔贝托一卡威“成长开发领导者”的新作用使文化变革正式化。
3.管理信息真空。消息途径将是有效的；信息不但会在相互联系的网络中快速传递（有时候会省去一些不经常联系的网络），而且还会建立新的信息。当没有对决策原因进行沟通时，员工会怀疑自己，产生比事实更不利的推断。
4.模式化工作方式。边走边谈，用适当的方式、在适当的时间展示合作实践。与非执行层人员交谈，邀请团队与你的同事会谈，分享他们的成功和需求，公开奖励减少合作障碍的行为。
5.运用发起人的权力确保开展合作实验。
6.将合作型工作体系作为一种战略性变革和管理的工具。
7.领导、赞誉和适应——力所能及地实施领导、尽可能地参与以及在必需的时候适应。
8.创造培育优秀业绩的环境。
9.将合作模式化。与组织的其他成员建立眼神交流、倾听、及时回应、提出问题、寻求多种观点以及共同创造未来。
10.随时间流逝而维持建立合作型组织的责任感。
11.放弃其他控制形式的微观管理。这可能包括来自团队成员的一致控制、奖励和认可制度、度量和反馈以及明确目标设定和目标模式化。
12.认可普通工人的聪明才智并加以利用。
13.认可管理者必须在重大限制和细节层次上展开工作。或者倾听他们现在分享信息的方式，或者以不同方式传授他们分享信息，这样你才可以更好地得到他们的消息。
合作发生在组织内外的各个层次上。在建立合作型资本过程中，你可以选择你的关注点——内部或外部、微观或宏观，或者是两者的平衡。关注于任何一个极端都会限制发展。比如说，由于制造业关注单个团队及其发展的趋势，就经常忽略了团队之间的合作。当我们关注把团队联系起来的那些方法时，业绩就会显著提高。然而，这在开始之初会比仅仅关注团队要占用更多资源，或者会在一些团队资源上发生转变，比如说在会议议程时间、培训时间、讨论时间、评估时间上的转变，这种转变是从团队内部层次到团队之间层次的转变。同样要关注其他合作机会，比如说支持体系和团队之间、团队和消费者之间、组织垂直层次之间、各种转变之间的联系，等等。要对两者之间的关系进行管理，在整个组织中投资。
