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第46章 “老大哥”侯为贵

低调

2005年1月,中央电视台2004年度十大经济人物揭晓,侯为贵第一次登上有聚光灯的舞台。《财经》杂志主编胡舒立从女性的角度看到,这个“老头”居然有些“害羞”。

在中兴人心目中,侯为贵的地位已接近神话,然而在中兴之外,他的知名度和影响力仅停留在通信圈内。侯为贵不愿成为社会关注的焦点。

侯为贵是那种不太容易引起别人注意,甚至经常会被人忽略的实力派人物。如果不是中兴的业绩不断地让公众感到震惊,如果不是以“狼性”著称的强势企业华为把中兴当做主要竞争对手,可以肯定地说,没有人会把这个瘦瘦高高、一脸温和的“老头”当做一个人物。

在中兴创业初期,没有多少人认为侯为贵具有管理才能,一位来自691厂的老领导说,如果侯为贵在691继续做下去,到顶也就是副厂长。

侯为贵则把自己的低调朴实地归结为“性格”:“低调和高调是性格问题,不一定说哪个是优点哪个是缺点,我的性格内向一点,不善于在公众场合表达,这不一定是优点,对于管理企业来讲也不一定是最好的,管理企业各有各的招数,最后是看结果。”

克己

侯为贵生于1942年,比联想的柳传志、长虹的倪润峰大两岁,比华为的任正非、万向的鲁冠球大3岁,比海尔的张瑞敏大7岁,比春兰的陶建幸大11岁,比TCL的李东生大15岁。可以看出,无论在中国第一代企业群体中,还是在当今林立的行业巨头中,侯为贵都是知名度最低的“老大哥”。但是论起企业的稳健程度,恐怕只有万向能与中兴一比。

这个42岁才开始南下深圳创业的“老头”,与大多数同龄人一样经历过50年代吃不饱饭的日子,大学毕业后当过教师,后来进入位于西安的军工企业航天部691厂,在这里他从一名普通技术人员一直干到技术副总工。他几乎没有什么工作以外的爱好,“不喜欢唱歌跳舞,一般有时间就看看书,偶尔打打乒乓球,或者找一些比较清静的环境好的地方走一走,我不喜欢很嘈杂的环境”。他对个人财富的增加也不在意,说来真有点不食人间烟火的意味。

宽容

侯为贵沉默少语,很容易让不了解的人误以为他是一个严厉的“老头”。为此,中兴内部曾经做过一个调查,结果恰恰相反,他是中兴所有高层中最宽容的一个。一位曾经在华为工作过的中兴干部说:“我第一次跟侯总接触是在1992年初的时候。侯总比较像一个长者,带着一副黑色的眼镜。他对人比较仁慈、和蔼可亲。他没有任正非那种居高临下的感觉,让人一见到就哆哆嗦嗦的,就像有人形容的‘见到老板都不知道该说啥’,没有你说话的机会。侯总和员工是一种咨询式的交流:你看看这个怎么样啊?你有什么想法啊?都可以谈。他的为人非常大度,不斤斤计较。发火的时候也不会大声吼叫。……我从他考虑问题的深度和角度学到了不少东西。他力求在总部和事业部两者之间取得平衡。我认为这一点侯总还是做得非常好。他强调事业部是一线,总部也很重要,两者之间的平衡更多是强调‘用市场说话’。”

691厂时期的同事魏兴民也谈到对侯为贵的看法:“侯总的宽容,容人纳物,不是不讲原则,很多优秀人才与成功失之交臂,可能就是一个小小的失误,如果不能被管理者所宽容,他可能就失去了发展机会。

我们自身也有很多缺点,我认为侯总这种雍容大度,宽松的氛围是非常重要的。员工不会心惊胆战、压力特别大。在这种文化影响下,很多看来有缺点的人,在公司的不同阶段都作出了特殊的贡献。侯总总是能够发现一个人的优点,规避其缺点,侯总知道人的主流在哪里,给他机会,给他时间。”

“对侯总而言,免一个人总是很难。”魏兴民感慨道。据说在中兴发展历史中,侯为贵只免过3位高级管理人员,其中两位还被送往美国学习,回来后又给了他们一片新的发展空间。对待创业期的“有功之臣”,侯为贵也是既有原则又重情义:“功劳是过去的,不能带到以后,老员工当然也应有一个妥善的安排,使他们能够在合适的岗位上,这点很重要。但是企业不能为了照顾他们而安排一些岗位,这样企业将来问题会很大,这样下去对老员工也是不利的,企业如果因此业绩下滑了,对所有员工包括老员工都不好,所以我们还是要不断地向前看,不能吃老本。”

“对于那些曾经帮过他的人,不管后来如何,他都会想方设法帮助人家。”据魏兴民回忆,创业早期,曾经有一个股东单位的领导想换掉侯总,当时闹得很不开心,但2004年他听说当年的这个“仇人”病了,便派魏兴民去看望他,“侯总说毕竟我们现在成功了,他看着这么大一个企业,跟他没有什么关系,心里一定不是滋味,毕竟最早人家也支持过我们,虽然一直有别的想法,还是没把我们弄垮,要说那时他真想整垮我们是有办法的。”

“固执”

侯为贵是一个善于决策的人。他认为任何事情都有利有弊,但只要利大于弊,就可以做。比如,公司从他开始,所有高层都不配秘书。尽管秘书可以帮助解决一些日常工作,并建立沟通的桥梁,但侯为贵认为,秘书是山头主义和官僚作风的一个重要源泉。再比如准事业部制增加了协同作战的难度,但他认为事业部所带来的管理效益更大,所以,坚决实施。他坚持让市场自己来做出决策,而一旦做出,又变得非常固执。

据魏兴民回忆,上个世纪90年代,中兴的很多市场人员对市场容量持怀疑态度,因此在制定计划时趋于保守,但侯为贵对每年的销售计划都会进行仔细阅读和研究,每次都会把计划向上做比较大的调整,因为他坚信通信市场潜力无穷,规模远远超出销售人员的想像。结果,往往是销售结果比他调整后的任务完成的还要好。在中兴20年的历史中,在形势极具不确定性的情况下,他不但使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”,还常常固执地扮演坚持者和支持者的角色。“要不是他的坚持,中兴很多有前途的项目可能在早期就放弃了。”“侯总非常坚强,一旦明确了战略就能一以贯之。在我印象里,他经常要力排众议,上很多新项目,不是技术人员提出来的,甚至是技术部门还有异议,结果侯总坚持了。在现代社会,完全正确或者错误的可能性决策很少,但有很多机会成本,由于你的坚定不移,你可能把49%的可能性决策执行到80%,如果你不坚定,也可能把51%的可能性决策执行到30%,甚至失败,所以坚持非常重要。”

勤俭

据说,侯为贵的父母都是中国的农民,妻子曾是中兴的工程师,儿子也曾是中兴的管理人员。这与中兴早期的价值观和文化有关:内举不避亲,鼓励“三同”(同学、同乡、同事)加盟中兴。现在妻子退休在家,儿子被调到子公司。关于侯为贵工作以外的信息,笔者只了解到这些,其实就连和他关系密切的现任总裁殷一民也知道得不多。

还是让我们来看看他在公司的表现吧。

无论是创业时期,还是今天,侯为贵的勤俭在公司中都是出了名的。1991年前后,有一次陈杰和侯为贵去南京进行调研,到了目的地,她先将侯为贵送到虹桥饭店安顿好,然后回家。第二天早上,当陈杰跑到虹桥饭店接侯为贵去自己家的时候,发现侯为贵已经搬走了。她当即急了,因为那时没有手机,只好赶紧回到家等,结果一进门才发现,侯为贵已经在他们家里了,她先生正给他煮面吃呢!一问才知道,侯为贵自己搬到一家招待所去住了,嫌虹桥饭店太贵。

据一位员工回忆,有一次他和侯为贵到南京出差,公司给他安排了一个比较好的套间,600元1天,但第二天这位员工发现,侯为贵已经搬到和他一样的房间里住了。“他这个人从来不在意这些物质方面的享受,你给他安排什么就是什么,如果你不安排,他就自己随便解决一下,从来不提条件。”

侯为贵历来不配秘书,不要专车,坐车交钱,出差只坐经济舱,住宿只住标准间。这种作风与全球竞争对手思科的钱伯斯非常相像。

对此,侯为贵有自己的一番认识:企业给投资者创造利润是不容易的,竞争也是残酷的,有什么必要一定要住那么豪华的宾馆呢?钱是大家的钱,也是员工和股东的钱,如果我是花自己的钱,多消费一点是应该的,也是给社会作贡献,刺激消费拉动经济。但是如果用公家的钱去高消费是错误的,因为你占了别人的利益了,这与用自己私人的钱消费有本质区别,再说也没必要。宾馆只要干净一点,被子舒服一点,热水充足一点,我看就行了,讲求一个实际嘛,有的宾馆搞得很豪华,装修的气味还很重,不利于健康,何苦。

僦:“企业领导人办公室越大,一般来说这个企业越没有前途,这是一个普遍规律。你和员工的距离拉开了,从文化上讲也是有问题的,不是一个好的文化,如果各级管理层效仿,企业还有效益吗?肯定这个钱都花在不应该花的地方去了。所以这不是一个很简单的问题,应该是企业管理中一个很重要的方面,不能够盲目追求奢侈。有的企业讲求形象,员工出去要住五星级酒店,这也是有利有弊,我看现在整个社会的认识是弊大于利,大家都认为你这个企业追求豪华,不讲效益,你的钱从哪里来?还不是从用户那里来。这一点,每个人看法不一样,我是这么认识的。”

“公关大使”

有人称侯为贵是中兴的“公关大使”。对此,侯为贵这样回答:“是这样的,因为要决策,最主要的还是要了解情况。董事会不能虚设,因为对投资者来讲,我是第一责任人,法人代表嘛,你不能说决策错了是管理层的事,因为最终的法律责任在你这儿,按照章程和公司法来说你要负起这个责任,怎么负起这个责任呢?必须要了解情况。‘公关大使’

这是一个副产品,我主要还是要了解情况,包括员工的情况,这样我们去决策的时候才能心中有数,千万不能想当然,以为自己已经掌握了很多东西,这个很危险,实际上你自己并没有掌握什么,很多东西都是在基层、在市场里面。过去有些领导人开始做得很不错,后来就不行了,就是因为他以为自己什么都知道,实际上后来发现,他很多情况都不知道,这样就很容易失误。还有一个原因,就是我是董事长,别人也是董事长,他一定要我去,我不去就有失礼节,这是一个客观原因。这些也是为了公司的发展。市场还是靠咱们一线的员工包括产品部门大家共同努力,当然市场的因素是多方面的,高层的客户关系很重要,客户对企业的认可,对领导人的认可,也是一个因素,作为一个企业的领导要多交朋友,这样机会可能也会多一点,但真正的贡献还是咱们的员工,包括一些基层的领导。”

侯为贵之所以能够这样去担当“公关大使”的角色,与他敢于授权和对自身角色的理解是分不开的。据说,当有人拿台塑集团董事长、“塑胶大王”王永庆的事例来说明企业家是没有年龄限制的时候(王永庆已经是89岁高龄,依然在全球为企业奔波),他的答案出人意料:“如果到了年龄更大了,我不会像王永庆那样还在市场奔波,那应该是其他管理层和领导做的事情,不应该是我们去做,体力和精力也不适合去做这样的事了,年龄大了要做他适合做的事情。可以做一些慈善性的事务,根据自己的状况做一些力所能及的事情。”

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