现在公司跟过去相比完全不同了，现在如果在会议上不认真听取意见，不鼓励讨论，就不合常规了。
最近荷兰皇家壳牌集团改变了它的全球结构，这也影响到了美国壳牌公司，卡洛尔（和他的前任首席执行官杰克·利特尔以及他的继任）所培养的这些具备十大基本素质的经理人，是否会继续在壳牌工作或跳槽，目前尚不明朗。
坐落在明尼苏达州奥斯汀的荷美尔食品公司（Hoe1 Foods）已经开始意识到采用十大基本素质模式的必要性，该公司非常重视业绩表现，现在正努力创立良好的企业环境，以吸引那些具备十大基本素质的管理者来施展才华、实现目标。戴维·迪克森（David Dickson）荷美尔集团副总裁讲述了这样一个故事：有一件事是荷美尔公司特有的，就是只要你没有离开市里，就必须每周三参加会议，公司的全体部门都得参加（都有点像宗教义务了！）。参加会议的有各个员工团体的代表，有各个部门的代表。我们坐下来谈论公司的状况，谈好的地方，也谈不足之处，也探讨遇到的难题。每周三我们必须汇报上周的工作业绩，当着全体与会人员的面，我们要说，“我的销售业绩增长了20％（或下降了多少）”，我们必须在我们的同事面前汇报，这种激励效果出奇的好。，另外，我们的会议记录、（至少那些不是机密的）会在整个企业广泛传播。周一早例会时首席执行官在9点刚刚发表了一个意见，到早上10点半，公司每个销售区的员工就已经获悉，正是这种注重业绩的工作流程和信息交流方式使我们紧密地团结在一起。
完成任务的能力是荷美尔领导所期望的素质，这不仅是一种能力，还是公司推崇的一种理念，对此狄克森做了进一步的解释：我们这家公司有着美国中西部特有的古老工作理念。公司所有的职员每天早上六点开始工作，到晚上五六点结束，每周工作五天。我们过去还习惯于在周六早上工作，现在不这样了。
可以说我们企业的文化精神就是勤奋。
工作必须有责任心。荷美尔是一个传统公司，等级森严，无畏从来就不是荷美尔所欣赏的素质。尽管变革并没有在公司上下得到一致的欢迎，但是过去的文化现在正在得到改变。公司内部新任的首席执行官正力图加快改革的步伐和信息的交流。戴维·迪克森（David Dickson）是一位具备十大基本素质的经理人，他对公司的贡献功不可没。他和其他人一起身先士卒，在民族食品领域建立起新的联盟，不仅在美国本土，同时还在世界其他地方，如西班牙、墨西哥、中国，延长了生产线。
狄克森也可能是第一个承认十大基本素质有缺陷的人，在不同的文化背景下，十大基本素质有可能受到挑战，他举了波兰做例子：波兰人渴求强有力的领导人来敦促员工完成工作，他们从来没有激励机制，所以激励制度对于他们来说非常新鲜。尽管我们可以将工作指派下去，但我们还是希望能出现一些具备十大基本素质的领导，然而当你在这些地区经营企业的时候，就得要有一个强有力的权威来做一些艰难的决定。事实上许多人的工作动力都来自于“胡萝卜”加“大棒”，正是这种组合才能在那些地方产生效果并且赢得商业上的成功。
十大基本素质模式将无畏和决心融合起来，有一些国家的文化刚刚从“胡萝卜”加“大棒”的模式中转化过来，因此这一融合过程不免显得步履蹒跚。然而即便大部分的员工还是不愿意或者没有能力能够参与到这个企业中去，但是那些有潜力的人还是会通过对十大基本素质模式的理解，在特定的国家或宗教环境下，崭露他们的本领。
狄克森总结了他对于十大基本素质的理解：你加入荷美尔公司之后，可以将你所有的资源组织准备好，然后努力实现你的目标，我们每个人都有充分展现自我的机会。
不管是在金融财政方面还是在法律方面，我们这里都人才济济，他们可以随时帮你，我们也提倡团队精神。但毫无疑问的是，荷美尔公司尤其给生于七十年代的人以更多的自主机会，因为这些人喜欢放手的企业模式。
荷美尔必须做出进一步调整，否则它很难留住年轻的员工，这些具备十大基本素质的员工无所畏惧，注重业绩，且常常需要更多的自由来完成他们的工作。
管理过程：水平项目管理许多管理过程都和完成工作的个人能力息息相关，这在注重业绩并且享有较大自由度的企业尤为突出，这些企业将重点放在企业的业绩创造上，而不是拘泥于具体方式。
工作过程非常重要，要分析哪些工作方式是相关的。哪些有必要改进，哪些应引起重视。许多企业发现大力度的工作流程改革并没有带来更好的商业业绩。彼得·基恩（Peter G．w．Keen）在他的《工作方式优势》（The Process Edge）一书中认为改革工作方式能够大规模地提高效率，节省时间和金钱，改善产品质量和客户服务。
他提出在确认工作方式时，重要的是不光要看到表面的优势，而且要看到它们能否为企业创造价值，也就是说要为企业带来实际的经济效益。
具备十大基本素质的经理人常常采用水平项目管理，这可以展示他们完成工作的能力。在大部分企业，这个管理方式能够满足彼得·基恩对于理想工作方式的两方面的要求，既有明显的优势，又能兼顾企业的经济利益。这种工作方式能给企业带来更多的利益回报而不是成本的增加。这就是基恩所称的工作方式资产（与工作方式负债相反），当运用得当时，它会和企业的策略和金融紧密相连。正是这种工作方式激发了具备十大基本素质的经理人的责任心，让他们能够对公司有感情上的投入（见第4章），因为有效的使用这种工作方式能同时提高利润率和生产力。
如果水平的项目管理的方式处于最佳运作状态，员工就会更有合作精神和团队精神。这样做是为了更有效地完成工作，这也是网络化环境的一个组成部分。选择侧向的工作小组时，应该考虑包括许多不同的功能性技能。这并不是一个新的概念。在这个过程中，最具挑战意味的是管理。在多项目同时管理、优化过程和执行过程中所需要的一组组技能，在这里也同样需要，工作方式的选择和机动灵活的使用是关键所在。
完成任务的能力和对项目管理的能力——整个公司都处在一种水平管理状态——这在电子商务时代尤为重要。
亚马逊公司（Amazon．com）的首席执行官杰弗·比索斯（JeffBezos）在接受Primedia（我的卫星电视节目就在其中播出）的一次采访中这样表述道：亚马逊公司不仅仅运用科学技术来帮助读者找书。帮助客户找产品。我们还用它来帮助书籍找到需要这些书的读者群，帮助产品找到客户，这是一种双向的行为。
这就要求从另外一个角度来看待零售方式。完成任务的能力必须依赖一个水平管理的企业结构，才能飞快地分析出客户的需求并加以满足。杰夫·比索斯这样解释道：对于个人而言，至少有100本到1000本的书可能与之相关，问题是如何把书和读者联系起来，这就意味着我们要用地图技术来理解客户的需要，然后尽可能迅速地把货送到，我们的想像力要跑在客户的前面。我们也可以把这一理念运用在其他产品上。
在这样的环境中，公司所有的员工都必须学习十大基本素质模式。并且参与到领导艺术网络中心。他们必须跟上客户需求变化的速度，为公司找到特定的客户，公司必须舍弃复杂的传统模式，创造更多的灵活性，增强各类部门的协作，让各类人才的优势得到互补和发挥。
亚马逊公司的水平的项目管理方式甚至被推广运用到客户身上。
为了保证实施的效果，亚马逊公司意识到客户的期望值的重要性，因为客户才是最终目标设定者。比索斯是这样解释的：试验的周期被大大地缩短了。举个例子来说，我们做过一个小小的推销活动，打算送出价值1000美元的图书，我们试着提出这样一个问题：“在一年里，每周推出一本书作为奖品。还是一次性的让读者赢得价值1000美元的书籍，这两种方法哪种方法效果更好？”答案不一定非得通过网上的讨论或网上展开预测活动才能揭晓，你可以将两种方法都试一试，一个小时内你的客户就会把答案呈现在你的面前。
如上所述，具备十大基本素质的经理人要做出业绩，必须明智选择合作对象。
十大基本素质会让所有在电子商务领域竞争的公司如虎添翼，让他们连创佳绩。尽管eBay的股价上下波动，但它还是取代了亚马逊，成为了耳熟能详、家喻户晓的名字，它的成功说明了它已经代替亚马逊成为电子商务领域里最新最强的象征。在短短几年时间里，eBay就获得了巨大的发展和成功——这些都是无所畏惧和完成任务这两种能力的明证。亚马逊和eBay还更好地体现了十大基本素质的另外两个能力：领悟（见第11章）和能量（见第9章）。
管理过程：跨领域技能前文提及的内文斯、萨默和厄特尔所做的研究中，他们有一大发现，业绩突出的公司和表现不佳的公司所侧重的技能完全不同，业绩好的公司看重跨领域技能，而其他公司看重的则是每个特定领域里的优势技术。研究表明。公司制定的结构和工作模式不利于培养跨领域技能。企业大部分的工作都集中在一个特定的领域，所以必须有目的地加强不同的功能领域的衔接。内文斯等人发现“出色的商人会尽力建立一种广泛的联系，统筹研发、制造、销售、分派和服务等各个部门，他们会按照不同的阶段，将产品、市场以及研发串起来，而不是单纯地固定在某个特定领域。”s工作轮换和培训有利于打破领域分工。’
跨领域的网络体系和工作小组不仅是那些善于将技术商业化的公司的特征，也是这些企业在培养学习十大基本素质时的一条必经之路。以业绩为导向意味着要跨越企业的每一个领域，并且综合十大基本素质里其他素质特征如能量（见第9章）和亲和能力（见第7章）。
完成任务的能力和无所畏惧具备十大基本素质的经理人无所畏惧，会尝试各种各样的新事物，然而如果他们没有完成任务的能力，他们的行动就没有什么价值。找到房间里的大象只是第一步。把大象赶走并代之以真正有价值的举措，这才是必要的行动。要完成这一行动就得有敢于失败的勇气，要有面对新的挑战的激情，要有行动起来的愿望——不断地学习、挑战和进步。所有的这些素质都很重要，但完成任务的能力是使无所畏惧的行动变得有必要和有价值的关键。
不懈：行动指南要培养这种能力，你可以试着运用以下方法。
提高自身完成任务的能力·确保你真正理解了每一项工作的意义，通常工作的重要性不同，完成各类工作需要依靠不同的因素。
你完成任务时是不是得到了其他人的帮助？你是否使用了各种技巧来提高自己的工作成效？你又是如何与他人互帮互助的？
客观地评价你过去的表现，你有没有半途而废的经历？
为自己建立一个项目管理体系：通过阅读或研讨会来提高自己项目管理的技能。
设法添置一些项目管理的工具：比如软件程序。
理解掌握现有的内部项目管理机制，边学边用，记住做好跟踪反馈。
列出你的预期业绩目标，定期对照表格进行对照。
尽量以开明的态度、创新的眼光来看待难度较大的工作。
完成工作后，无论工作大小，要记得奖励你自己和你的工作小组，这样做会对士气和未来的业绩带来良性的影响。
永远不要说：“这不可能做到。”具备十大基本素质的经理人会想法设法完成任务，而且做得漂漂亮亮。
具备十大基本素质的经理在工作中能否感到舒展自如，常常取决于业绩评估方式和他们的工作模式之间的联系，你如何看待业绩？公司给了你选择工作方式的自由了吗？自由度有多大？
帮助他人获得完成工作的能力·制定明确的目标，并且将这个目标清楚地表述出来。
以最快的速度通知各个经理或领导目标的新变化。
实现长期目标若用时超过6个月，请设定一系列阶段小目标。
领导必须对他们的业绩直接负责。
充分发挥、利用工作小组所有成员的能力，奖励工作积极且能激励他人的员工。
分析你所在企业的内部工作模式。各种类型的项目是否只有一种工作模式？如果有，它必要吗？
当具备十大基本素质的经理人参与项目时，请运用Keen方法测试每一种工作模式，衡量其作用和价值，是否应当更灵活一些？
检查现有的奖惩体制：它是否应当更为灵活一些？
在达到每一个阶段目标后，是否明确了相应的奖励？
奖励是否与原定的业绩表现相挂钩？
奖励是否与网络概念相关？
完善现有的奖励体制时应将非传统的方法也考虑在内。
