在上述引言中，你可以看到潜在的危险。如果不理解欧洲文化，在一个美国公司里，哪怕是一家具备了十大基本素质的公司，也会认为高迪这人缺乏工作激情，因为他喜欢质疑，或被看作是冷漠的人，因为他不会在别人遇到困难时主动相助。
高迪认为机动灵活是解决跨文化冲突、加深文化理解的关键所在：
当你来到一个新的国家或者一个新的商业环境里时，很重要的一点是你要尽力去理解它的运作模式。我不能认为自己上任后，2万名壳牌员工就得来适应我，这种想法过于傲慢。我必须先看懂公司的运作模式，希望我个人的经验能够帮我做出一些贡献，使这家公司变得更好。我上任后的第一件事是学习和理解。然后才用我个人的经验为公司服务。作为一个法国人，为一家德国公司工作，又地处美国，确实比较艰难——有的时候要让别人接受你还真得费点力气！
确实如此！多米尼克·高迪和他的同事们相互体谅，他们的各种技能发挥得很好，他们一起运用十大基本素质模式，将这个企业带人了一个新的管理纪元。
十大基本素质的工作行为模式为了让各种灵活的工作方式都能够成功，提高工作激情，企业必须认识到工作行为方式可以各不相同，每种不同的工作方式都有可能为具备十大基本素质的经理人带来成功。换句话说，成功的运用十大基本素质，绝不是只有华山一条道。我们提供了3种工作行为模式：冲刺者、先发者、长跑者。
冲束U者
尽管这种员工从一开始目标就很明确，但正式进入工作状态却要在很晚的时候。这意味着在最后一刻，为了完成任务，必须高强度地工作，要加班加点，压力激增后会刺激肾上腺素大量分泌。对于不习惯这种：亡作方式的人来说，出现这种情况会让他们极其痛苦，而且另一个不利方面是会影响合作者和助手的工作进程，但冲刺者喜欢这种感觉，因为这样能够激发他们的创造力，工作效率最高。
有这样一个寓言故事：两个高级执行主管在同一天同一时间出差，一个人提前一个小时到机场，通过冗长的安检、检票之后，静静地坐着等待登机。另一个人到晚了，又被安检耽搁了，在最后一分钟到了登机门，飞机的登机舱正在慢慢收回，他刚好赶上飞机。
两人同时到达了目的地。谁对谁错？你可能会认为那个迟到的主管没有给自己留下应付突发事件的时间，或许你会认为另一个主管坐在机场浪费了宝贵的时间。
在出现意外时，这种将工作留到最后一刻的行为显然风险很大，因为时间太短，这有可能无法保证完成任务。另外，当团队大部分成员采用的是另外两种工作方式时，那么从实质上和时间上，就会出现一个彼此适应学习的过程，在这个过程中必须考虑到不同成员的不同工作方式以及他们的不同职责。举例来说，早期的工作团队或小组讨论常常会谈及团队成员的任务完成时间，将某些任务留到最后去做。如果某些团队成员第一次和冲刺者合作，他们可能会感到紧张，但是一旦冲刺者在最后一刻按时保质地完成了任务，则证明他们出众的能力，他们就能接受这些冲刺者。团队应当拥有一致的期望值，否则的话，一些人会认为冲刺者是无所事事的人。
先发者
另一种工作方式是先发制人，说明了这种方式。
员工一开始有高涨的工作热情，非常认真，在工作的最初阶段能移取得很大的进展。随着时间的流逝，热情慢慢消退，当工作接近尾声时，这份热情就彻底地减退了，这会带来一个多项任务管理的问题。当冲刺者度过一个又一个危机时，先发者开始冲劲十足，随着时间的流逝，热情减退。在一个多项目管理的情况下，先发者就有可能会感到任务太重，手足无措。如果能事先设定优先顺序的话，在项目一开始就安排好相应的工作量，他们还是可以完成工作的。
长跑者
长跑者是这几种工作方式中节奏最匀称的。
因为工作被均匀地按时间分配，长跑者的表现常常是最容易预钡0到的，在时常要求做PERT表格或汇报进展的公司（特别是航空业和制药领域）。他们的工作就要轻松很多。这种工作模式的一个弊端是：因为可以清楚地在整个项目的每个阶段看到长跑者的身影，我们常常会不由自主地给他们额外的工作，因为在项目的任何一点上，不管是过去还是未来，他们都太容易被锁定。
经理人常常为工作方式上的不协调而大伤脑筋，其实不必，因为最后的工作结果常常是相似的，并且对于一些人而言，上述的工作方式能够让他们最大程度地发挥他们的才智。一个可行的方法就是在会议一开始的时候，逐个对团队成员摸底，理解他们感到最舒服的工作模式，再分派任务。工作风格迥异是企业经常遇到的问题，如果在项目的最后阶段获得满意的结果，那么问题就会自然消失。
但若失败了，就必须找出原因，统一工作方式，下次就不会再出现问题。
企业如果能在新雇员的适应阶段提供一些培训，就可以相当有效地塑造他们的工作方式。丽嘉酒店（The Ritz Carlton Hotel）的培训工作相当出色，这是基于它的哲学“用淑女和绅士风度为客人提供优质服务”。第11章重点会讲述丽嘉酒店。
作为丽嘉酒店的咨询业务提供者，我参与了它的新雇员培训和适应训练。我认为了解雇员的工作方式以及他们的文化背景和价值观很重要。一种做法是，当客户遇到问题时，负责接待的这名员工必须解决问题，让客户完全满意。如果一个客户走进大堂，对一个女服务员说：“我还没拿到我的行李（或者房间服务部没人，或没收到联邦快递等等）。”这个女服务员就必须通知有关的职责部门，还必须追踪询问，直到问题得到解决。当然管理上会造成一定的困难，因为作为女服务员，她还得履行日常职责，但是负责到底是丽嘉酒店文化的重要部分。丽嘉的客人要是不知道饭店健身房、游泳池的方位，无论问到谁，该员工不光会指明方向，还会给客人带路，这就是丽嘉酒店的文化。
这种工作方式意味着整个企业必须精诚合作，分享信息，也意味着具备十大基本素质的经理人有权根据团队反应来采取措施，并自发地完成任务。
对于有志于将十大基本素质融入自身的企业，它们必须找到一种微妙的平衡关系，既可以用一种能为员工接受的方式进行培训，同时又能够给经理人以足够的自由，用他们自己独特的方式，来理解、适应并做好工作。
有一个重要技能很少提及，那就是接纳不同的工作方式，不做任何个人评论。我在第3章中已经讲到给员工自由工作方式的重要性。对员工最后的评估应该取决于结果。很难说出哪一种工作方式建设性更多一些（什么是先发者行为方式可能带来的风险？）。随着时间的进展，员工会逐渐成长并改善他们的技能。现在越来越多的生于20世纪70年代、80年代的人走上工作岗位，包容态度也就变得越来越重要。
那些能力较差的经理人，因为不同的工作方式带来的不确定因素过多，他们在管理上感到困难。这不仅会损耗精力（见第9章），而且会影响工作完成的质量。当业绩突出者被迫更改他们的工作方式时，他们就丧失了能量。如果员工采用他们自己的工作方式，却无法提高工作效率，那么这就表明应该改变他们的工作模式。具备十大基本素质的领导就应该考虑适时引人员工培训。
敬业和情感投入必须同时来自于个人（他乐意随时准备付出更多）和企业（鼓励个人的发展）。
融人：行动指南企业可以在内部发展培育敬业精神和情感投人。这里我们介绍一些具体做法。
培养自己的工作激情·对自己的情感投入做一次调查：你的投入在哪里——投入整个企业、你的部门、你的团队还是你自己的项目？
你的投入程度如何——是高、是中，还是低？
是什么影响了你的情感投入？
列出两份清单：在你的私人生活中，你对哪些事情最有热情？在你的专业工作中，你对哪些事情最有热情？在这两个清单上注意有一些地方会重叠。
参与到你感到有强烈兴趣的项目中去（即便你没有被指派去做这些事情）。
试着来衡量你的工作和个人生活是否平衡，花两个星期记录下你花在这两件事情上的时间和活动。找出3个你认为可以改进平衡的地方，把它们当成你的团队活动来完成。
在过去的12个月中，你对工作和家庭／社团的观点是否有过改变？
如果有的话，列举出这些变化，这可以帮助你做出一些有价值的决策——为工作、为家人、为社团。
培养他人的工作激情·分析你所在企业常规工作单位的规模。如果超过了5个人，考虑能否将他们分成更小的单元，来增加他们的情感投入？
尽力创造一种气氛，让工作充满快乐，让员工能够表现自我。这可以体现在工作场所的布置、音乐、即兴的比赛和组织团队旅行，等等。
·对召开的会议进行评估（参看本章前面部分的“小规模工作团队：会议”）
每一次会议参与者的角色定义是否明确？
每个与会者要完成的任务表述是否清晰？
能否开门见山地将会议的目标阐述清楚？会议最后是否总结达成的意向，并提出下一步的建议？
认同个人贡献，特别是员工采用新方法做出的贡献。
同你的雇员交流关于工作意义的看法，试图发现他们对个人或整个团体的观点，然后将这些看法在雇员中讨论。
检查企业结构，观察这个结构是否发生变化，企业结构是集中化还是分散化？你是否调整你的团队的角色？你是否与人交流讨论这些变化？
针对文化差异进行员工培训。
