若能说出自己不想要的东西，那么想要的东西就有答案了。
——位执行主管在次战略企业远见讨论会上拥有信心是否意味着做事时会野心昭彰？一点儿也不。相反它清晰地表明了个人的目标和工作重心，并与企业的目标有机地结合起来。具备十大基本素质的经理人知道他们希望达到的目标——他们目标明确，重点突出。尽管他们首先考虑的是工作质量，但他们的工作动力和自我实现意识能够帮助自己注意到工作中的一些具体细节。
乔治·费希尔说过：“我不太相信远大事业或是人生计划，我认为这种计划在一个快速变化的时代有着种种弊端。在某种程度上，我推崇那种预测加调整的生活模式，像大近视Magoo先生一样，他跳过一堵又一堵墙，只因为他看不到前方。我认为这种对生活的认识态度并不坏，因为这会促使你不断地调整。但是你必须知道哪些东西对你来说是最基本的最重要的，努力去达到那些目标，在这些方面尽力做得最好。”
没有必要制定一个长期的计划，因为大部分情况下事情在不断发生变化，很多人和事都不在你的控制之内，甚至完全出乎你的意料，它们会影响到你的生活方向，当然结果有好也有坏。
当我们问及一些首席执行官他们决定出任大公司首席执行官时的想法时，他们的回答和乔治·费希尔的大同小异：我从来没有立志要当首席执行官，只是碰巧当上了，我就像大近视Magoo先生那样，每次只向前跨出一步，我只想走好每一步，尽我所能协助我的员工和企业获得成功。首席执行官的人选是别人定的。我们只需做好手头的工作，不必去瞎想。
然而生活也会出现转折，机会降临之后，生活前景就此豁然开朗。在1973年的一次业绩评估中，杰克·韦尔奇陈述了他的长期目标，他想要成为通用电气公司的首席执行官。
你如何发现自己真正想要的东西？
有时了解自己的短项或讨厌做的事，可能更简单一些，许多人要花一生的时间才能发现自己的长项。只有少数幸运的人能在人生的一开始就发现自己的天分，并假以时日，发展自己的才华。对于那些有多种才华的人，挑战性就更大了。如果不能专注于一个方向。
那么许多有着极好天赋的人可能会左冲右突，到最后一无所获。有些人可能会过早专注于一个方向，从而限制了个人和学术的发展，也会有人由于不够专注，而前功尽弃，这是一个微妙的平衡关系。
如果能将我们前面几章提到的完成任务的能力加以贯彻运用，那么就能在很大程度上帮助达到上述能力的平衡。通过这种方式，十大基本素质就能够得到提高，因为无论重点是什么，无论目标是探索性的还是短期的，完成任务的能力可以将工作中的许多活动付诸到工作进程、企业和业绩表现中去。
未来情景假想是一个重要的方法，这种心理方法会帮助你清晰地描绘出你真正想要的是什么东西，像想在某一个特殊的行业里。
一天的生活将会是怎样的。你所想像的不是那种不真实的角色，而是真正的现实生活。这能帮助你确切地知道你不想要的东西。许多律师经过了多年辛勤劳动，一路晋升。终于成为了事务所的全权合伙人，在目标达到后却发现他们现在还没有做年轻助手时来得快活——只是变得更富有而已。出生于上世纪70年代的人的信仰体系直接受到了他们父母的影响，他们的父母往往出生于婴儿潮时代。
为了摆脱父母的影响，他们中的许多人故意去寻找一套全新的价值观和生活方式，他们对自我实现的需求比物质需求要高得多。
在流行音乐圈子里就有一个很好的例子。有一个小女孩过去常常为她的父亲和家庭其他成员唱歌。她梦想有一天能和父亲一起从事专业演出，不幸的是父亲英年早逝，她永远也无法实现她的梦想。
当她长大成人之后，她美妙的歌声给她赢得了辉煌的事业。她能去任何想去的地方，但她从来没有忘记与父亲同台演出的梦想，她一遍又一遍地期盼着。终于有一天，技术的发展使她的梦想成真。她就是娜塔利·科尔（Natalie（]ole），而她父亲就是令人无法忘怀的纳金·科尔（Nat King Cole）。《无法忘怀》这张唱片，混合了他们的声音，确实令人难以忘怀，这是一个梦想的实现。这张唱片热销于出生于婴儿潮及后工业时代的人之中，同样也热销于生于70年代的人之中。
未来情景假想这一技能对任何职业、工种和行业都有帮助，可以使前景规划更有预见性。
企业的未来情景假想之父是皮埃尔·瓦克（Pierre Wack），他和特德·纽兰（Ted Newland）、内皮尔·科林斯（Napier Collins），还有阿里·德格斯（Arie de Geus）曾一起在皇家壳牌荷兰公司伦敦办公室共事过，他们所在的部门是一个全新的部门，名叫集团规划部。在他们的同事皮特·施瓦茨（Peter Schwartz）的著作《前瞻的艺术》（17heArt of Long view）一书中，这样讲道：未来情景假想是一门艺术，而非一门科学。你会假想自己在一个个不同的情景中采取各种行动——完善某个决定，继续一些研究，寻找更多的关键要素，试验新的情景，一遍一遍尝试这些行为带来的各种各样的后果。这些步骤的顺序可能是杂乱无序的，有时候，你可能会从设计一条情节主线出发，然后问自己：“如果这个情节发生的话，我有可能做出什么样的决定？”你也可以从一个新发现入手。这个新发现通常建立在你的研究的基础上，你问自己：“如果这种可能性变成了现实，这会带来怎么样的场景呢？”
其实我们对于事先预想和想像未来的不同情景并不陌生。威廉·卡尔文（William Calvin）博士是《头脑交响乐》（Cerebral Symphony）和《思维的提升》（17he Ascent of Mind）两本书的作者，他认为从人类的出现开始，人们就开始对未来进行场景设想。他说：“……
我们人类能够计划到几十年之后的事情，能够考虑到各种偶然性，这种偶然性比季节的更替更不规则。”卡尔文相信人类大脑控制语言的那部分同样也控制着弹道的计算。计算弹道的能力——用投石击中动物的能力——对于早期人类而言，显然是一项重要的生存技能。
事先预想和闲聊是人类在掌握射击术的同时顺带获得的益处，这些能力中就包括了预先规划的能力。
就是基于这个理念，运动心理学家创立了一个全新的专业。要完成一次完美的动作，非常关键的一点就是要在脑海中将每一个动作都想像一遍。运动员为了那荣耀的一刻，就必须全神贯注地将一个动作一遍又一遍地重复——不仅用肢体来练习，也在脑海里排练。
在这个过程里，他必须判断修正已经完成的动作，调整改进接下来要进行的练习。这一技能也应运用在情景规划上。
具备十大基本素质的经理会在很多地方用到情景规划，他们可以将其广泛运用，来设定施展他们的目标抱负，运用到他们手头的项目，他们为之工作的企业中去。
对于高水平的十大基本素质领导人来说，情景规划这一过程实际上是为企业设定一个远景。正如在第1章所描述的那样，十大基本素质所提倡的工作方式就是一个设立远景，给员工以各种所需的工具，然后让出路来，让他们自由发挥的过程——这也是乔治·费希尔为柯达所设定的目标。
乔戈·爱金（Joerg Agin）曾主管柯达公司的娱乐形象部，他是这样描述的：当变革真正冲击柯达时，当时的领导团体不知道该如何来适应这种变化。乔治的前任相当聪明，才华横溢，但是没有应对市场变化的经验（这就是房间里的大象）。乔治·费希尔具有远见卓识，能够帮助企业适应变化，他说：“市场风云变幻，我能做的就是使我领导的这个企业具备核心优势和竞争力。适应这个变化。”
那么，乔治·费希尔又是如何具备这样的远见的呢？爱金了解得很清楚：
这是因为他曾置身于一个高度竞争的市场。摩托罗拉一直处在实用科技的最前沿，不是为了科技而科技，而是能运用到市场上的科技。在他担任摩托罗拉首席执行官的时候，我认为他确实了解各种最新的变化，以及引起变化的各种原因。这有助于他清晰地看清这一变化将给柯达带来的影响。由于他能够预见到未来，所以对他来说，描述前面的道路状况也就非常容易了。
他是如何预见将来的呢？爱金继续讲道：这个过程实际上是去理解市场上的变化机制，想方设法在这个变化中运作——不是如你所愿地想像出来的变化。而是实际的变化，这就意味着要发现这条路上的转折路标，并且在岔路口找准正确的方向。
这就是假想，具备十大基本素质的领导必须为了自己，也为了他们的企业这样做。哪些技能能够帮助他们做到这一点呢？让我们回过头来，看看乔戈·爱金是怎么说的：一个聪明人永远会最大程度地利用行业内外的各种关系。
你一直可以学到很多东西：你知道你听谁的意见。并且知道为什么该听。在乔治·费希尔（George Fisher）的办公桌上有一个白金的可旋转文件夹，里面有各种卡片——他与许多行业都有很广泛的联系，他特意建立了很多关系，并且和这些人保持联系。当他要做决定时，他常常可以得到他所需要的信息。他采纳信赖的人的意见，与自己的想法结合，来修改远期规划。
具备十大基本素质的领导必须得有远见，因为将想法付诸实践的一个关键是能对这些远见进行磋商，使其他具备十大基本素质的经理也能够接受这些想法。并且去具体实施。爱金说：乔治所拥有的最大的优点就是他能帮助别人看到他所看到的东西，并且对此坚信不疑。他总有办法让那些同他一起工作的人了解他们自己的重要性，看到他们的价值，他们之所以在那里是因为他们扮演着一个很重要的角色，是企业不可分割的一部分。就拿我来说，如果我需要乔治的话，他就会在我面前出现。我也知道他不希望我每天都去找他谈经营企业的事，因为他已经委托我去做，所以我永远也不会辜负他对我的信任。
但是如果我真的需要他的帮助，他就会赶来，随时准备处理各种难题。他是一个有远见的人，你不得不服他，他给了我很多的自由。
那么一个具备十大基本素质的领导或经理又该如何让其他人也能理解支持他的想法呢？
爱金回想到乔治·费希尔刚到柯达时的情景，整个柯达上下差不多处于一种恐慌状态：大家从没有经历过这种变革，也从未经历过在变革中得到发展。现在来了一个乔治，非常自信沉着，他说：“显而易见，你们应该为你们现在的状态和你们的能力感到高兴。我会来处理这些问题，我会充分利用我们所拥有的各种机会，来逐步解决问题，让大家感觉好一点。”乔治还说道：“为什么你们对于想像如此抵触？你们手里握着一个宝，但从来没有用过，至于怎么做，让我来演示给你们看，我们在这方面有着很强的竞争力，我们没必要放弃我们有的东西，我们要去尝试新事物，或者去兼并，或者改变我们企业的性质。”他来自柯达外部，充分相信数码领域将成为主导。他来自摩托罗拉，并且挺欣赏柯达具备的某些竞争力。通过这些方法，他让大家拥有了自信并得到了大家的信任。我们在此耗费的时间比我们计划的要多，但我们已经走上了正途。
有信心解决问题的一个条件是有耐心，有时虽然你清楚地知道自己的追求，但为了达到目标，你还需要大量的耐心。
乔治·费希尔知道他要将柯达带到哪里，也知道要做到这一点需要多少努力。但即便是他也无法控制市场的变化，也无法改变一个像柯达这样人事关系复杂的大型企业。乔戈·爱金陷入了沉思：他知道实现目标代价有多大，他精心计划，确保企业的每个人都在努力让企业达到既定的目标。他动用了所有的资源，他有的是耐心。这就是他所拥有的最重要的能力。他有耐心。
他有能力来度过各种风风雨雨。他认识到事情不可能总是一帆风顺的，总会有起有落，对此他可以说是经验丰富，因此没有必要恐慌，他从没有丧失过透视力和远见。
但那些分析家、准备买卖未上市股票的经纪人、股票持有人可没有那么友善。
要使柯达变成一个拥有十大基本素质的企业，就得有足够的耐心．不可能有一帆风顺的改革。乔戈·爱金描述了他的亲身经历，费希尔是如何在工作中运用十大基本素质模式的：他喜欢用这种方式向你解释：“我喜欢的企业是那种能够自己谋划，能够在非常激烈的竞争中进行自我经营的企业。我们要求雇用人员也要做到这一点，那正是我要你们做的事情。”
当你把报告交给他时，他可能会对你说：“嘿，那可不是我的做事方式，那是你的。我可没让你这么做。你却叫我这么做。
那可是我雇用你的理由——做出决定并且将决定实施。”接下去，你会觉得惭愧，他讲得非常客气：“你知道，这些可不是我的数据，这是你的数据。我信任你，这是你得处理的东西。
