当你面临的不是熊和鱼掌的问题-而是在好与最好之间进行取舍时，你应当毫不犹豫地抓住最好的。
—一Target的前任副总裁和总经理罗恩·约翰逊（Home Decr Target Stores是戴顿·哈得逊连锁店公司的下属公司）
计划的推动和实施都离不了能量，这里所说的能量有双重含义：指领袖们面临机遇时，既有一种积极乐观的态度，又有一种当机立断的作风。回顾历史上那些世界级企业巨头，那些经历过各种挑战和困难的杰出经理和领袖人物，我们能在他们身上看到许多惊人的相似之处。他们对于总的经济发展模式和市场动态有一种敏锐的嗅觉，一旦时机降临，他们便迅速出击，行动干脆利落。像荷兰皇家壳牌石油、通用汽车、丰田汽车、IBM和ABB等大公司，在企业的紧要关头，它们的领导者精力充沛地搏杀在最前沿，最终带领大家涉险过关。这样冲锋陷阵的人才不仅仅局限于最高层，在企业的各个阶层都有不少，仅凭首席执行官一人不可能力挽狂澜，这样的企业文化提倡创新精神，不欣赏保守或质疑的作风。
我和Target的前任副总裁和总经理罗恩·约翰逊（Ron Johnson）有过一次访谈，那时他还在任。他非常欣赏员工的创新精神，对于员工提出的任何奇思妙想，他都大力支持。
我们认为下一个10年市场的发展趋势是注重产品的设计。
80年代客户最关心产品的质量，质量被放在首位，到了90年代客户更关注产品的价格，目前市场上客户对这二者都有要求。
但在未来的市场中，新一代客户的注意力绝对会放在产品的设计上。还是基于这种认识，我们努力去寻找一位20世纪在建筑和产品设计方面能标新立异、引导时代潮流的设计大腕，我们最终将目光锁定在迈克尔·格雷夫（Michael Grave）身上。他是加利福尼亚迪斯尼总部的总设计师，也是海豚酒店和梵蒂冈展览的总策划，他还担任像Steuben这类公司的高端家用产品的高级设计师。他曾设计过一种茶壶，价格高达150美元，但其销量在过去的13年中已超过100万把，这是有史以来最畅销的高级家用产品之一。我的组员们认为，我们需要一个有能力向市场推广我们自己产品的高手，我采纳了他们的建议。为了邀请迈克尔加盟，我们做出了前所未有的重大承诺，而事实上我们还不清楚这些产品能否创造出色的市场效应，尽管如此，我们还是毫不犹豫地和迈克尔签了约。这种认定目标，勇往直前的精神就是我们Target人的精神，这也是我们和Bloomingdale’s百货公司不一样的地方。我们马上将在百货店里推出将近250多件新产品（如茶壶、杯托、花园家具、装饰性的盛具和灯具）。这充分展示了我们勇于尝新、雷厉风行的工作作风。如何尽快将一个新的想法付诸于实践？我们当然期望企业内部能先就此事达成一致，但是为了这个内部共识，我们先得在9月召开一系列的策划会议，估计当我们最终认可这一提议时，时针已经走到了明年。我们现在的做法就非常大胆，但似乎很不正规。
许多时候问题就出在企业自己身上，企业中存在的惰性问题并不是最近才发现的，但要解开这个结实属艰难。一旦你决心去解决这么一个庞大的问题时，一定要处处谨慎，以防劳民伤财。那种孤军作战的做法不值得借鉴，有不少高级经理在处理企业内部事务时拼尽全力，最终还是精疲力竭地倒了下去。
记得有一次我采访壳牌石油公司的前财务总监汤姆·多茨（TomBotts），他那时专门负责公司的改革计划，而公司众多的员工对于这种改革都持抵触态度。我请他谈谈他是如何让自己保持足够的体力和精力，克服重重阻力，完成这份艰巨使命的。
变革给人们的感觉总是苦涩的，到处都是一片混乱，人人自危，没人喜欢这样的滋味。但我相信壳牌公司中有越来越多的人已经能看清这种形势，并习惯这种所谓“动荡”的局面。
这种接受动荡的意识很重要，有了这一意识，壳牌人才能稳定好情绪，加入到改革的行列，并在改革进一步深化的阶段能够保持良好的心态，这就是我所期望达到的最初目标。我喜欢一大早起床的感觉，我觉得整个世界充满生机。但并不是所有人都认同我的这种感受，有些人选择离开壳牌，这些跳槽的人不喜欢日新月异的环境。但我认为有更多的壳牌人能够审时度势。
不再抱怨，他们不再认为苦撑一年后局面可能会好转。他们不再幻想了。
汤姆·多茨身上具备了优秀领袖的十大基本素质，他整合企业的能力出众，被誉为是改革的总设计师。改革的过程中总是充满了惊险和挑战，而他却能够保持饱满的体力、精力和乐观的态度，迎战所有的困难，他甚至更喜欢不确定的局面，正是在那些吉凶难卜、胜负难料的危难时刻，他才能将他所有的能量释放出来。
要完成改革大业必须得让这种能量渗透到企业的各个角落。乔·皮斯（Jo Pease）在壳牌石油探测和生产公司中分管客户部分，这也是壳牌重组中变革很大的一个部分。公司上下一致的开明态度让乔欢欣鼓舞，干劲倍增。
公司高层十分坦诚豁达、平易近人。对于没把握的问题，他们不会碍于自己的面子而不懂装懂，敷衍了事，这种开诚布公的态度让我惊叹，这在20年前我刚进壳牌时是想都不敢想的。
其实壳牌一直敢于承担风险，只是这种风险的含义已经发生了很大的变化。过去的风险是指在海上石油勘探或是平台租赁，现在的风险是指一种直抒己见的风险。敢于开诚布公的风险。
我相信越来越多的人不再惧怕风险，变得更加勇敢，权衡利弊之后，他们发现墨守成规和胆小怕事的处世方式后患更大，摔得更惨。
戴姆勒·克莱斯勒（Daimler chrystler）公司的前总裁尤金·史瑞普（Jiirgen Schrempp）在收购他的美国同伴时遭遇了滑铁卢，克莱斯勒公司在1999当年曾创利5l亿美元，相信这个纪录至少在短期里无望打破。新任首席执行官迪特尔·塞特舒（DieteI·Zetschc：）是个难得的帅才，是一个具备了十大基本素质的优秀领袖，而尤金·史瑞普相比则显得有点欠缺。迪特尔·塞特舒精力充沛且沉着冷静，他新组合的领导小组以其旺盛的精力和乐观的精神感染了公司上下，让原本低落的士气重新振作起来。迪特尔·塞特舒于2000年11月正式上任，1年后他取得了不负众望的成绩。他的副手沃尔夫冈·伯恩哈特（Wolfgang Bei～hard）和他一起并肩作战，他们聪明地避开公司中蔓延的文化冲突，来了个大换班，从福特汽车公司、丰田汽车公司和通用汽车公司招募了一批新鲜血液，旨在提高职员素质和打造优质品牌。
塞特舒与伯恩哈特共同接手的是一个乱摊子，问题千头万绪，根本无从下手。如果没有极强的自律素质，没有强健的体能和乐天派的精神，要整合这么个大企业，谈何容易。
怎么才能理顺这么一个乱摊子呢？千万不能大刀阔斧，快刀斩乱麻。塞特舒和伯恩哈特的做法是重视细节，步步为营，稳扎稳打，集小胜为大捷。随着局面逐步改观，公司的总体状况有了回升。
塞特舒的领导作风突出“亲和”二字，深得民心。员工们对高级执行官们的唯我独尊、孤芳自赏的作风早就司空见惯，但他保持一副平民的姿态，反而显得更谦逊、更幽默。他在产品上所下的功夫（特别是对viper车型的关注），让人们不禁赞叹他的能量。这是个对工作充满激情的人，他的业绩更是令人刮目相看。公司的财政收入情况日趋好转，同时生产成本也大幅度地降低，这是因为他一方面巩固了与供货商的关系，另一方面与供货商共享利润。塞特舒一共创立了55个小组，这些小组的使命就是千方百计地寻找增加公司生产成本效益的方式，提高促销手法。他们生产的小轿车和大货车大多数都装有cD唱机，原来车子的音响配套是带有盒式磁带的收音机或唱机，这一音响配置的更新让公司仅在这一项上就节约了15％的支出。
企业重组的难点在于企业的排外文化和高人一等的优越感。
Mercedes曾经拒绝与克莱斯勒共享一些汽车生产的系统，因为他们，认为克莱斯勒的汽车部件和他们根本不在一个水平线上，但最终这种抵触情绪还是慢慢融化了。当初最令史瑞普总裁头疼的问题就是如何将两大公司融为一体，现在这个问题已经取得了相当的进展。
位于大西洋两岸的德国公司和美国公司终于看清了携手并进的必要性，从而确认了他们各自在总公司的合作伙伴身份。那么在这一融合过程中是否到处都是和风细雨，鸟语花香呢？并非如此，不可能一切都尽如人意，但是目前所取得的成就大家还是有目共睹的，昔日霸气十足的克莱斯勒终于又重振雄风了。
我和ABB公司的总裁和首席执行官格兰·林道fGoeran Lindahl）有过一次访谈，对于十大基本领袖素质，他谈了一些自己的观点：
我将自己视作一个引子。去擦亮人们的智慧之光。ABB公司之所以能有一个畅所欲言的企业文化，是因为我愿意从宝座上走下来，去亲近他们。去点燃他们的智慧火花。在激发人的创造力这一方面上。现代科技特别是因特网的作用可以说是首屈一指的，但我们传统管理方式中的精粹也不能完全摒弃，我所崇尚的是将二者进行有机结合。结合的前提条件是精简机构，一些多余的妨碍创新的部门必须撤消，同时，企业中要尽量培养大胆尝新的思想意识，摒弃保守、质疑的思维方式，这样才能有一个开放的企业氛围。我的做法是缩小各个地区分公司的管理机构，精简部门是为了便于总公司的统筹管理。经过精简的分公司变得更为精干，在现代高科技的辅助下，企业全球化管理也就能得以实现。但精简的最终目的是为了加快沟通的频率和效率，更好地促进分公司的业绩，毕竟公司的业务是依靠各个分公司做出来的，我必须依赖他们去赢得客户，打开市场和占领市场。离开他们，总公司根本无法运行，所以总公司必须仰仗所有分公司齐心协力。
这种注重人文的管理理念不乏支持者，TSI电信业务公司（前身是GTE’FSI）z的总裁迈克·哈特曼（Mike Hartman）就是其中之一。
电讯行业在近几年的变化可以说是翻天覆地，而推动改革进程的主要力量来源就是人的能量。
“我们的队伍中有一大批精力充沛、生龙活虎的年轻人，他们遍布公司的各个部门，在各级部门中大施才华，发挥了极大的领导作用。”与公司的一些资深元老相比，哈特曼的资历很浅，他才来没多久，他本人非常推崇十大基本领袖素质，他认为现今的通讯行业瞬息万变，竞争日益激烈，只有选拔和培养具备十大基本领袖素质的员工，才能确保企业能站稳脚跟，并奋力向前。
伊莎贝尔·马克斯韦尔（Isabel Maxell）不仅是一个自身具备十大基本领袖素质的将才，更难得的是她识人用人胆识过人。她带领的Common‘Fouch软件有限公司从事的是电子邮件全球外购业务，公司坐落在硅谷，是一家以色列公司。公司的业务要求十分特殊，客户强调时效性，他们必须以最快的速度设计出客户需要的语言发送软件，有时候公司必须在短短几周的时间里开发这类非英语发送业务。
在巴西安装设备时，从开始到结束一共用时9天，这样的速度意味着巨大的精力投入。公司的业务特点是及时提供一种一切齐全即可使用的计算机系统，能量的多少和投入的力度大小是成败的关键。
马克斯韦尔还谈到了不同的文化对她管理风格的影响。
以色列文化的特征是自律、团结和忠诚，但是缺乏的是服务性行业中需要的处理人际关系的能力。从某种程度上看，这也是高科技商业的一个新动向。我们公司的总部虽然设在美国。
但是公司的职员都是以色列人，他们每个人都很敬业，对于上级的要求绝对严格执行，从不讨价还价，他们还努力提高自己的交流能力。
Common。Touch软件有限公司的企业文化特征清晰地从职员身上体现了出来，他们的职员具有坚韧不拔的毅力和献身精神，他们个个充满激情和自信，最为突出的是他们惊人的能量。
