二、网络型组织降低了交易成本。世界经济全球化的发展使得企业所面临的市场范围空前地扩大了，经济总量也呈现出稳定的增长态势，与此相伴随的是，交易活动的地理范围扩大了，内容变得更加丰富和复杂，交易的次数和频率也大幅度增加。这些因素使得契约谈判的难度更大，企业所面临的机会主义风险增大，关系性专用资产投资水平下降，总体交易成本提高。利用网络型组织形式，可以将经常性交易对象组织起来，建立长期的信任和合作关系，在此基础上对网络成员之间的相互交换关系进行管理，有助于降低契约谈判费用，简化冲突的协调过程，增加关系性专用资产投资，最终降低总体交易成本。三、网络型组织有助于优化资源配置。在知识经济时代，信息、知识和智力等无形资产取代了资金、设备和土地等有形资产成为经济增长的主要投入要素。如何充分、有效地利用有限的生产要素将直接决定经济效率的高低。在网络型组织中，一方面，传统的层级控制体系被打破，信息这一重要生产要素的流动速度更快，知识在企业内部的积累和在网络成员间的扩散速度也大大加快，企业内不同部门之间、网络内不同企业之间可以分享其他成员所创造和积累的智力财富，即所谓的扁平化；另一方面，由于网络型组织内各成员间的依赖程度较高，组织成员间的信任程度也较高，合作行为能够更加便利地开展，不同企业问的优势可以实现互补，这都将有助于知识经济时代主要生产要素的配置。
综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，未来组织创新的主要趋势可概括为：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化。
总之，企业只有建立灵活多变、充满活力的组织体系，企业才能适应新世纪复杂多变的国际环境的挑战，才能在发展中求得生存空间。
3．技术创新组织形式
对企业而言，技术创新是一种有组织的活动。组织方式直接影响企业创新活动的效率。研究显示，资源、流程与价值观构成了影响组织能力的三大因素。在考虑组织可以选择哪一种创新时，管理者必须先评估每个因素如何影响了组织的变革能力。因为技术创新组织的形式多种多样的，既有常设的，也有临时的；既有正式的，也有非正式的。因此，企业应该综合考虑技术创新项目的战略目标、创新项目的规模、创新的技术变革程度、创新的资源条件、创新人员的素质和创新项目面临的市场环境等因素设计合适的技术创新组织结构。
常见的形式主要有企业技术开发中心、内企业与内企业家、专家型组织、创新小组、新事业发展部、动态联盟等。
（1）企业技术开发中心。
技术中心是大的企业集团中从事重大关键技术和新一代产品研究开发、活动的专门机构，是企业技术创新体系的重要组成部分。技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。技术中心通常有较完备的研究开发条件，有知识结构合理、素质较高的技术力量。技术中心的研究开发项目一般具有较高的技术水平，有一定的超前性和综合性。
建立技术开发中心是企业技术创新体系主要方式。企业技术开发中心建设是企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。建立企业技术中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术开发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力，协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的市场竞争能力和发展后劲。可见，在不断变化的市场环境下，建立与不断完善既能为企业的长期发展提供技术储备，又具有快速反应能力和市场冲刺能力的技术创新体系成为企业能否在激烈竞争中保持长期优势的关键。
技术开发的基本职能是围绕产品的研究开发，以实现新产品的市场化为核心，加大对此相关的新技术、新工艺、新装备的研究开发。
为了实现这一目标，技术开发中心要建立面向市场，既有利于广泛利用外部资源，又有利于充分调动内部资源，形成有利于成果转化以及自主创新的组织体系和运行机制。
技术开发中心的组建模式要与企业的组织结构和发展规模相适应，兼顾企业的长、中、近期研究开发，逐步形成多层次、相互衔接，既为企业的长期发展建立技术储备，又有利于企业满足当前市场和改进当前产品的技术开发体系，使企业既能保持发展后劲，又能形成市场的快速反应能力。企业技术中心一般采取矩阵式组织结构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制，组织由不同专业技术人员组成的跨部门的课题组。根据项目的进展情况，课题组成员可以根据需要进行调整。为了保证研究开发成果最终实现向生产部门的转移，在项目的研究开发阶段就要充分考虑工艺、装备和生产条件。此外，还要建立技术委员会和专家委员会，建立合理的立项程序和管理方法，广泛利用外部资源，鼓励企业在国外设立信息机构或开发机构，引进国外智力和技术成果，与国内外大学、研究机构和企业建立广泛的合作关系，进行合作开发或委托开发，共同建立技术开发机构。要强化超前研究开发工作，重视引进技术的消化、吸收和创新，充分利用世界先进技术成果，进行综合集成和应用开发，形成有自主知识产权的主导产品和核心技术。
国外企业技术中心的研究项目大体分为三类：核心技术研究，进攻型研究与防御性研究。核心技术研究主要针对企业多种产品共用的核心技术，着眼于建立与保持企业的竞争优势；防御性研究主要是跟随踪技术发展动向，着眼于企业未来发展的需要；进攻型研究主要是针对市场需要开发新技术与新产品，着眼于占领市场，获取现实的创新收益。调查表明，国外企业的技术中心的研究项目中这三类研究大致各占1／3。这样，既可保证企业在当前市场竞争中有良好的经营绩效，又能使企业在未来的发展中保持和发展竞争优势。
进人20世纪90年代以来，我国加快了企业技术创新体系的建设步伐。截止到2001年，国家认定的企业技术开发中心已达294家。有30多个省市区认定了1100家企业技术开发中心。企业技术创新能力明显增强，根据国家规定的评价指标体系，对231户企业进行评价的结果，合格和优秀的占99．5％。
关于企业技术开发中心建设的评价，国家经贸委已印发了《企业技术中心认定与评价办法》和《企业技术中心评价指标体系》。关键看三条：一看是否围绕市场的现实需求和潜在需求，研究开发具有商业化的成果，这是企业技术创新的根本所在。二看是否加大研究开发的投入，这是企业成为技术创新主体的一个重要基础和标志性条件，现在国家认定的企业技术中心中，有的企业研究开发投入还不到l％，有的企业虽达到3％、5％以上，但从投入的绝对数上，远无法与国外大企业相比。国家对企业研究开发投入实行优惠政策，研究开发投入可以计入成本，因此，要进一步采取有效措施，使国家认定的企业技术中心开发投入平均占销售收入的比例达到3％以上。三看研究开发人才的培养、使用和激励机制建设，这是技术创新的关键环节，有了人才才能有成果、有效益、有竞争力。
（2）内企业与内企业家。
所谓内企业就是有的企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均在所在企业内，因此称这些从事创新活动的员工为内企业家，而由内企业家创建的企业称为内企业。
内企业家往往是一个人或少数几个人，因此基本上没有分工，谈不上集权或分权，也很少受部门或企业整体战略决策的影响，但是公司的内部环境所提供的条件使内企业家的创新活动的范围多少受到一些限制或引导，其运作方式基本上是非正式的，因此内企业家方式是结构最为简单，行动最灵活的创新组织方式。
企业对内企业家在时间及资源方面所提供的条件，对解放创新精神、激发创新意识、释放创新能量等方面起到了很大的作用，同时，由于内企业的创新活动可以充分利用所在企业的各种资源，加上初期规模较小，所以创新活动的风险基本上被所在企业内部化了。但仅仅有这些还不够，还应该对内企业家的创新活动进行有效的激励，成功的内企业家必须得到奖励，否则内企业家就会失去继续创新的积极性。
3M公司的弗拉伊发明“报事贴（Post it）”的过程是内企业家成功创新的典型案例。弗拉伊在Post—it产品创新的整个过程中，不仅利用了公司的资金，而且利用了公司的专有技术、实验工厂、制造设备，更为重要的是他还利用了公司的销售渠道和声誉。3M公司的董事长卢·莱尔1983年曾说“多年来，3M公司的组织结构形式有利于鼓励年青的企业家提出设想并实现它。如果他们能够成功，他们就可以在3M公司的保护伞下从事自己的事业”。正是由于有这种鼓励创新的环境，3M公司取得了丰硕的创新成果，1991年该公司133亿美元的销售额中有30％来自过去5年内推出的新产品。
