在瞬息万变的国际国内市场环境中，实现战略转型的机遇和挑战并存，抓住机遇，实现共赢，绝不是口头上的说辞，在转型的过程中需要打造产业价值链，营造合作共赢的市场竞争环境。综上所述，“合纵连横”战略从古到今一直是商家克敌制胜的法宝，共赢与合作是商家的生存之道。而今，我们已经步入了一个资源整合的时代，联盟与合作将成为现代企业发展不变的主题。
蒙牛：外资优化股权结构
蒙牛乳业，在香港证券交易所主板上市的民营乳业公司。在全国乳制品企业销售收入排行榜中，蒙牛公司在1999年成立时，排行是第ll16位，1999年底上升到第119位，2000年第11位，2001年第5位，2002年第4位。这在业界是罕见的，甚至在全国乃至世界都是一个神话，而这种奇迹很大程度上是借助了海外投资者的财务支持。
1999年才刚刚成立的蒙牛，受到了来自各方面的打击，包括竞争对手的诋毁、堵截。银行也设置障碍，蒙牛面临着很大的困难，特别是在资金方面，由于是白手起家，一直比较紧张。这时，一直关注国内企业发展的外资机构，发现了蒙牛这家具有极强成长性的乳业公司，于是，蒙牛乳业发展史上具有转折意义的一次投资诞生了。
2002年年底，摩根斯坦利与鼎晖投资、英联投资有限公司3家公司，以2.16亿元人民币的资金投资蒙牛乳业股份有限公司，持有蒙牛32％的股份。这是国内乳业公司历史上第一次借受海外投资者如此大规模的投资。
对蒙牛的这次引资，外界有不少疑惑，甚至有人怀疑蒙牛因此会失去控股权，但蒙牛的老总牛根生却说，蒙牛的控股权不会丢，摩根·斯坦利等三家外资投资只占蒙牛约32％一的股份。
而对蒙牛来说，此次引资至少在三个方面受益匪浅：其一，通过产权经营优化资源配置。产权既是一种权益，同时也是一种资源。蒙牛将一部分产权让渡国际资本，意味着将优质资产引入企业。这三家公司皆为实力不菲的国际财团。在三家投资公司注资的同时，他们派出的董事也相应进人了蒙牛的董事会，参与蒙牛的企业经营管理，这又会相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际化水平看齐。
其二，在国际市场迅速扩大影响。当一个企业达到一定规模和实力后，提高在国际市场上的知名度就成了企业发展的必然要求，通过企业产品在国际市场的渗透就是通常做法之一，但通过这种做法在国际市场提高企业知名度恐怕要假以相当的时日。而引进海外的知名战略投资者就是使企业在国际市场上知名度迅速提升的做法，一般而言，作为专业化的国际投资公司在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息，三家国际投资公司对蒙牛注资后，也必须遵循上述程序。这意味着蒙牛通过国际资本的跳板纵身跃入了国际市场的视野。
其三，为企业进人国际资本市场奠定了良好前提。到国际资本市场融资是许多中国企业梦寐以求的事情，那么企业如何进人国际资本市场呢？一个企业可以单枪匹马地杀进国际资本市场，但最终能否被接纳恐怕要费些周折。而蒙牛在被三家国际投资公司注资后，就意味着它已经获得了国际资本的积极评价，而这一评价本身又意味着企业的良好市场发展预期。在此基础上，蒙牛进入国际资本市场，无疑提高了它在国际资本市场上市的资质。
获得第一轮投资后，蒙牛乳业的业绩增长速度令人惊讶。2003年，蒙牛乳业实现净利润2.3亿元。而迅速成长中的蒙牛对资金的需求仍然十分巨大，三家机构再次通过“可换股文据”向蒙牛注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。
据了解，国际财团首次投人的2.16亿的资金将用作蒙牛海外上市的资本金，第二次投入的2.9亿元将用作蒙牛日常运营的资金，而蒙牛的海外上市工作也已经按部就班的展开。2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金近14亿元人民币。
如果说上市的蒙牛搭上了资本市场的快车，那海外投资者对公司的激励作用也功不可没，因为，为了达到促进蒙牛持续发展的目的，外资股东和上市的蒙牛乳业管理层签署了苛刻的豪赌协议：外资系要求蒙牛未来3年的年盈利复合增长达到50％，也就是说蒙牛在2006年的税后利润要达到5.5亿元以上，如果税后利润率保持4.5％，2006年的销售额需要在120亿元以上。一旦蒙牛的效益达不到期望值，外资系将没收蒙牛管理层——金牛公司的7830万股上市公司的股票，以惩罚蒙牛管理团队。
2005年4月，蒙牛宣布，获大摩（MSDailv）、鼎晖投资（cDH）及英联投资（Actis）
通知，鉴于该集团业绩表现超出预期，故决定提前结束去年5月与金牛达成的估值调整机制协议，将总共可换股票据金额598.76万美元，转换成约6260.88万股普通股售予金牛，该批股份占蒙牛已发行股本约14.6％，占扩大后股本的11.6％。
对于蒙牛在引入外资过程中的是是非非，牛根生有自己的看法：投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入，使我们的股权结构更合理，管理更加规范。蒙牛在香港成功上市，就是花全球股民的钱，来做中国乳业的事，而这些都有海外投资者的功劳。
【感悟中华商魂】
俗话说“万事开头难”，对于我们创业者而言，怎样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟？如何在生存之后求得进一步的发展？蒙牛成功地回答了这个问题。纵观蒙牛发展之路，始终离不开一个“变”字，不断进行股权运作，不断借鉴国内外先进经验，最终实现了企业发展的三级跳。
企业就是拥有资源，并通过经营管理对资源加以利用，实现企业价值最大化的组织。资源的稀缺性是企业普遍都面临的一个问题，而处于创业阶段企业的这一问题更是严重。因此，创业企业为了实现经营规模扩张，应立足于企业自身实际，广泛协调使用不同所有者的经营资源，将外部资源与本企业内部资源相结合进行功能整合，不断将企业的技术、生产、管理和销售等功能延伸扩大，增加企业资源，进而实现企业扩张的目的。
蒙牛的做法充分印证了这一论述。蒙牛为了得到企业发展的稀缺资源——资金，积极进行股权改革，开展合作，成功将内部资源和外部资源相结合，实现了合作双方的共赢。注意到蒙牛的战略投资者都是国际著名投资机构，此举不但为蒙牛注入了非常急需的资金，而且为蒙牛实现国际化进一步铺平了道路。从蒙牛的经验中我们可以得到：要想短时间内把企业做大作强，就必须进行资本运作，以合作求发展。
远东电缆：四次改制求发展
远东电缆股份有限公司是国内最大的电力设备生产企业之一，从一个乡下的民营企业，发展成为一家规模宏大的股份制公司，远东电缆的企业性质也发生了很大的变化，纵观整个发展过程，可以看出，远东电缆的当家人蒋锡培可能是中国企业家队伍里最善于借力发展的人。迄今为止，他在远东电缆的经营过程中，竟然上演了4次借力发展的好戏——好事者甚至称之为远东的“四渡赤水”。
远东集团是蒋锡培在1990年创办的，开始的时候以做电线、电缆为主。企业创建之初，坚持“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路，逐步形成了一个融产品销售、资金回笼、售后服务、信息处理和反馈于一体的销售网络，企业每年的经济增长都在100％以上。随着企业生产规模的扩大，在当时的环境下，民营企业融资、营销等方面局限性较大，不利于企业更大规模的发展，因此政府给予乡镇企业的各项优惠政策，对远东产生了吸引力。
1992年初，远东接受乡政府的建议，改制为乡办企业，白白地把大股东的权力交给当地镇政府，蒋锡培把自己的企业变成镇办的集体企业，他同时失去的还有支配金钱和个人收人多寡的自由。改制之后的企业立刻脱解了原来困扰民营企业的税收、银行贷款等瓶颈问题，到1994年底，企业的销售收人就超过了1.5亿元，企业总资产增长到10倍于原先的规模一一5000万元。蒋锡培把属于自己的利润也放到企业中，3年间向集体送出了700万元个人应得收人。新的体制既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等人面存在的深层次问题创造了条件。
转制为乡镇企业为企业的发展带来了活力，但时间一长，乡镇企业自身所存在的产权不明晰、职责不明确等弊端也逐渐显露出来。因此，公司领导层针对乡办集体企业这些问题，开始积极探索资本运营的有效途径。蒋锡培与宜兴市领导一同到国外进行参观考察，在回国途中，市领导希望远东能由集体企业进一步向股份制改革。于是，蒋蒋锡培开始了对企业的第二次手术，企业改制为股份制企业，蒋锡培再次掌握了自己的财富。1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年，内部员工股增资扩股到4500万元。随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。1995年到1996年间，公司引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。经济实力与政治平台的正比例发展，使蒋锡培开始酝酿更大的动作。
第二次改制韵成功，使远东经济实力增强，生产设备也得到更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金矛盾又成为制约企业发展的“瓶颈”。公司领导班子认为，改变这种状况的唯一途径，仍然是坚持改革，走规模效益之路。1996年，公司现任总裁蒋锡培等先后9次上北京，寻找合作伙伴。远东集团的发展速度、独特的管理模式、适应市场经济的运行机制、高科技含量的名牌产品以及务实过硬的领导班子，对正在探索改革新路的国企产生了很强的吸引力。1997年4月，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、国家电网总公司、中国华电电站装备集团总公司等四大国企签约，成立江苏新远东电缆有限公司，将原有员工股的一部分股权转让给四大国企，由此成为全国首家跨地区、跨行业、跨所有制，既有国家股、集体股又有个人股的混合型经济模式企业。董事长的位置出让给中国华能集团公司一位司局级干部，这就意味着蒋锡培在自己34岁那一年再一次失去企业的控制权，但这一次的放弃换取了华能、华电等四大国企的支持。结果新远东的销售创下了历史新高，连续保持了35％的增长速度，即使在中国电缆市场出现普遍低迷，价格下浮近三分之一的1998年，远东仍然实现了稳步增长；而华能等4家公司每年则从新远东获得了110％的回报。从1997年至2001年，蒋锡培在经营上逐步地获取了政策的支持和市场的绝对占有优势，而与国家垄断集团的合作，为他的社交环境创造了更为有利的空间。
混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要做出新的战略规划。一方面，四大国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等要求进行运作，他们希望转让所持股份。另一方面，远东进入医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。这样，远东回购了转让给四大国企的股份，接着进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，成立了新的江苏远东集团有限公司，组成了真正的民营企业集团。
4次改制，远东抓住每一个有利的时机，借助外部的资源，找准了激发企业活力的突破口，使企业在不断发展变化的环境中不断创新、整合资源。14年来，集团保持了平均每年32％以上的发展速度，成为“国家重点高新技术企业”、“全国用户满意企业”和“中国最具竞争力大企业集团”。目前集团注册资本3亿元，总资产20亿元，拥有12家核心企业和控股公司。其中，远东电缆厂年销售40亿元，综合实力居全国5000家同行之首，并创下了同行业几个全国第一：即第一个成为“全国用户满意企业”，第一个进人“中国电工行业销售100强”，科技投入和新产品开发数量名列全国第一，电力电缆和电气装备用电线电缆产销连续多年居全国第一，并名列世界电线电缆制造业中国人选企业第一名。
【感悟中华商魂】
一个乡下个体小厂，在十佘年时间里一举发展成为国内五千家同行之首的大企业集团，人们不禁要对它的可行性产生怀疑，但是蒋锡培带领的远东集团却把这种可能变成了现实。远东集团的奥秘究竟在哪里？其实，远东集团的发展秘诀都体现在一个“改”字上。
