海南航空安全高效、优质服务的品牌已得到市场普遍认可。充分利用品牌优势，开发系列产品，是一个实际而富有成效的思路，海航人在如何创造好产品方面动足了脑筋：运用在资本市场募集资金的80％以上引进波音767宽体大客机，在扩展公司运力的同时，调整运力布局，将767用在客货流量大的航线上，为旅客提供质量更优的服务产品，同时提高货运能力开发货运市场；依次将使原有其他航线飞行的飞机档次都能提高，服务产品都能更好；同时，使用目前国内最大的进口支线机队，开辟高频低座短途支线，提供适应较低消费层次或适应时间要求紧迫的服务产品。此外，海南航空在国内第一家推出VIP公务包机业务，这是为适应那些需求层次很高的企业的商务要求以及紧急救助等临时需求而开发的新产品。海南航空将在同时着手开通香港、澳门航线，进而计划开通东南亚等国际航线……一个多层次的如蛛网密布的航线网络，就是海南航空提供的一系列不同的服务产品。产品虽有不同，但其安全高效、优质服务品牌相同、质量相同。这是海南航空巩固并继续扩展本已领先的市场占有率，在竞争中立于不败之地的法宝。
除了在航空业内部进行创新外，还注意在航空业的相关领域积极开拓，在国内较早的将航空业和旅游业结合起来，充分发挥两者的协同作用。
航空业和旅游业是两个相互依存的行业，没有发达的旅游业，航空业就没有客源，没有发达的航空业，旅游业的发展就会受到严重制约。海南是旅游大省，旅游业是海南省支柱产业之一，随着经济发展，人们收入增加以及消费观念和方式的变化，从国内及世界各地到海南这个“东方夏威夷”、“中国的热带”旅游观光、休闲度假的人将稳定增加，海南岛上的海南航空得许多先天之势，其本已占优的海南航空客源的市场前景十分乐观，较高而且持续的增长率是有保证的。海南是侨乡，大量的海南同胞分布在东南亚及世界各地，随着海南航空香港、澳门地区航线、东南亚及其他国际航线开通，一个类似“坐故乡的飞机，回故乡看看”的服务产品推出，必将获得满意的效果。同时，海南航空已着手直接发展旅游服务业，介入酒店经营，目标包括在开通航线上建设一个酒店网络，将候机到乘机的全程式优质服务扩展到乘机前离机后的旅行，把航空业与旅游业客观上的相互依存，变成海南航空主动的相互促进。不远的将来，事实将会充分说明海南航空这一谋略所具有的重要前瞻意义。
再次，海航还针对航空业内部的安全管理问题，进行了开创性的研究和发展，并且发展出了一套国内首创的航空企业安全管理理论，实现了该领域的新突破。
海航从起步伊始就建立了科学的安全生产模式和缜密的安全制度。海航是中国第一批通过cAAcl2l部运行合格审定的4家航空公司之一，是中国第一家全面通过IS9000质量体系认证的航空公司。近年来，海航集团通过实行飞行预先准备网络化、引进通讯调度系统、电传系统以及推行航线资料包保障，在20条长航线上推行实时签派放行等措施，实现信息共享，提高了运行控制通讯通信能力，极大地保障了飞行安全。
早在1996年，海航就提出了—毪行安全管理系统”的建设。到今天，这套完善、详尽的—乜行安全管理系统”建设已接近尾声。这是一套走在中国民航界前列的安全管理系统，是海航飞行员几十年飞行生涯的提炼，更是海航8年安全运营的结晶。
而海南航空在服务方面的创新是最为业界所称道的。现在，国内航空业的服务已经和国外基本接轨，但是，10年之前，国内航空业的服务意识还是比较低的。而且当时能坐飞机被认为是一种高档消费。航空公司的服务意识还不强。陈峰和他的海南航空就从服务上下手，大力推广微笑服务，很快赢得了乘客的青睐。
作为我国航空业的后起之秀，海航人懂得了只有在保证飞行安全的同时为旅客提供一流的服务，才能在市场竞争中立于不败之地。“一路春风、微笑服务；一路清洁、高雅服务；一路关怀、全程服务”，海航用服务的力量打动着消费者。其空地服务定位于实现空地服务一体化、一条龙，空中服务从地面开始，地面服务从值机柜台开始，打造海航空地无缝隙服务品牌。对此海航董事长陈峰一语中的：追求至诚、至善、至精、至美的服务，从而使海航抓住商机，不断赢得旅客。
在激烈的市场竞争中，用空地无缝隙立体式服务塑造着独特的品牌竞争力。统计数据显示，海航旅客回头率高达93％，旅客满意率从1998年的93.8％，跃升至2002年99.5％。
2004年，海航先后推出了品牌活动和服务承诺，全方位推进服务品牌的建设。5月，海航推出电子客票。订票、变更日期、退票等都能在网上完成，不仅节省了旅客的时间，同时也节省了航空公司的成本。电子客票推出前期，旅客购买电子客票可在公开票价上再优惠5％。目前，电子客票已在全国29个城市登陆。7月，针对散客、学生、教师等选择出行条件比较宽松的群体在全国推出“旅行管家”不定期机票，分为2折机票和3折机票两种，乘客的出行时问需交给海航提前安排，或旅客根据海航的座位情况来选择，一旦有座位，海航将通知旅客成行。
2004年8月9日，北京，中国工商银行、海南航空与万事达卡国际组织在北京人民大会堂召开新闻发布会，宣布联手发布国内首张符合国际标准的MASrrERCARD品牌航空联名信用卡：牡丹海航信用卡。该卡片一卡双币、全球通用，不仅拥有普通牡丹国际信用卡的所有功能，还可享受海航常旅客计划的各种奖励与优质服务，参加MASTERCARD国际组织推出的各种境内、外促销活动。
海南航空（600221）股份有限公司推出的创新销售方式——机票网上竞价颇有成效。截至目前，全国已有2300多家组团旅行社和机票销售代理人使用海航机票网上竞价系统，通过该系统在网上竞买海航机票并预订海航航班座位。目前海航正在开发散户在网上竞拍机票的系统，一经开发成功，散户将能够在网上竞拍到价格优惠的机票。
海航是资本运作和高负债发展的典型，从当年1000万元起家，发展到现在拥有总资产近300亿，大小飞机100多架。1990年，陈峰奉命组建海南航空公司。他手上只有海南省政府拨给的1000万元人民币，海航凭借当时海南大特区以及航空企业的垄断概念，3个月就募集了2.5亿元的股本金。陈峰十下华尔街”讲故事”圈钱，促成了华尔街向海航输血并走向国际资本舞台。1998年，中国航空业在经历了19年的高速增长之后，第一次出现了全行业的负增长，而作为新生的海航，仍然完成了202万旅客运输量、13.5亿元的营业额和1.04亿元的利润，使其成为在整个行业不景气中能够保持盈利的航空公司。
海航人以大无畏的创新精神牢牢把握资本市场发展国有企业改革、西部大开发等一系列机遇，创建了一家拥有120多架飞机，5家机场，10多家酒店，总资产300多亿的大型企业集团，创造了中国民航发展史上的一个奇迹。
【感悟中华商魂】
海航的成功充分证明了在一个提倡“以人为本”的社会，重视人才和人才的作用，才会取得大的发展。海航的经营者注重创新，特别是用人制度和激励制度上的创新，重视人才的培养和利用，最大限度地发挥了人力资源优势，“飞出了一片新天地”。
当今世界，科学技术日新月异，而唱主角的是人才；知识经济方兴未艾，打头阵的也是人才；全球化势不可挡，而推动全球化的主导力量还是人才。在某种意义上说，人才就是生产力，就是市场竞争力，是企业做强做大的关键，这是现代企业家们公认的事实。因此，在企业的内部管理中，企业都应该把招聘、选拔优秀的员工，充分发挥他们的能力放在首位，牢牢树立“任人唯贤、人尽其才”的人力资源管理理念，用人时只依据个人的才干、能力来选拔任用人才，并且“用其所长，避其所短”，利用激励机制充分调动人才的积极性，使得他们能够有条件、有动力充分发挥自身的优势，达到“人尽其才”、“才尽其用”。
海航的成功不仅再一次证明了人才的重要性，也告诉我们应该不断创新改进人才利用机制、培养机制。
联想：先人一步的产权改革
当前国内的改革进行的如火如荼，特别是以涉及国有产权的改革更是引人注目，，由于当前国有企业的改革已经走到了产权这一步，又涉及到对管理层的激励问题，因此，如何稳步的解决这个问题就成为国企改革的重要一环。在国内已经实现产权改革的众多企业中，联想开始于上个世纪90年代的改革，具有特别的意义。
1984年，柳传志和11位同事揣着中科院计算所的20万元开始办公司的时候，根本没想过产权这码事。但随着联想的发展，柳传志开始感觉到，一个公有制企业经营者所要求的奉献精神也许太多了：不光要吃苦在前享受在后，而且要乐于为公有资产承担个人责任。而这在市场经济日益发展的今天，变的越来越难以适应现实。
同时，联想改制还有另外一个原因。1988年联想进军香港后，一大批年轻人进入联想，柳传志发现自己的“领导方式”不灵了。自己和其他几名核心骨干还是一如既往地吃苦在前，还是一如既往的享受在后，但是年轻人不领情，他们问：我们为谁工作？一位年轻人甚至在会上公开提出向国内一家著名企业看齐，提高工资，增加办公费用。他说，反正是国家的，为什么不多分点？分不了的，为什么不多花点？
柳传志并未斥责这些年轻人。一方面，他虽然不能同意他们的结论，但他们提出的问题，正越来越深地触动着自己；另一方面，他们从精力到能力均胜出大部分早期创业者，联想要掘得更多的第二桶金，他们当然是主力军，尤其是当一个名叫郭为的年轻人和一个名叫杨元庆的年轻人相继来到联想并初试身手之后，一个大面积的交接班构思在柳传志的心里几经酝酿，呼之欲出。
但接班易，交班难。早期创业者几乎都是赤手空拳，刚打下江上又得拱手相让，不要说他们，就是柳传志自己也很难想得通。柳传志开始将目光盯向产权。如果交放控制权的同时他们能获得相应的资产收益权，他们会交得平稳，而自己，也会收得安心。似乎除此之外，别无他法。
从1989年开始，柳传志一步步提高工资奖金，稳定军心。与此同时，他主动出击，力争东家中科院的更大信任。联想在中科院一直小有口碑，而柳传志决定更上一层楼。联想对中科院的回报年有增加，至1993年达到200万。虽然中科院从来都悉数返还给计算所，但对联想和它的领头人柳传志显然有了良好的印象。他们的另一个良好印象来自于联想的透明度。联想几乎公开了公司的所有事务。年初怎么说的，年底怎么回事，一目了然。这对联想的改革是一个良好的外部条件，于是，开始着手进行产权改革。当时进行改革的主要目的，一是确保国有资产的保值和增值；二是要使职工的利益与企业的利益更加紧密地结合起来；三是要使企业形成长远发展的机制。联想的主管部门的中国科学院对联想的改革也表示支持。
更重要的是，当时舆论界已经对企业股份制改革进行了激烈的讨论，但政府还没有拿出一套比较成型的企业股份制改造的方案，也就是当时正处在一个改革试错，摸着石头过河的阶段，而联想也非常幸运，被列入了一事一议的股份制改革试点企业。这是当时联想进行激励方式改革的大的社会背景。
1993年，联想集团控股公司正式提出产权激励制度改革方案，并报经上级单位中国科学院同意。主要内容是：中科院拿出公司资产总额的35％奖励员工，并同意从最初的分红权转为股权。这35％的分红权又分成三个部分：35％分配给创业元老因为这些人对联想的发展起了很大作用。当时经研究确定了15人享有这部分分红权的权利，将这35％分成等量的20份，按职务和对公司的贡献，每人1至3份不等；20％，分配给1988年前进入联想公司的职工，大约有160人左右享有这部分分红权的权利；其余的股份准备分给后来进入联想公司的职工。
