高盛拥有无比雄厚的基础，才可以在金融危机中得以保留全名而改制，它坚实的基础是亨利·保尔森一手给它打下的。现在看来，保尔森的确有先见之明，走在了风暴的前沿。
保尔森自1974年加入到高盛集团，先后多次任高盛的高管，在进入新千年的最后一年他做到了高盛的最高职位。在经营高盛的30多年中，他“治军”严明，手腕强硬，在为公司最大限度地创造效益，最大限度地降低成本方面他毫不含糊。他对他的员工十分苛刻，曾经说：“（在高盛）15%到20%的人创造了公司80%的价值，所以很多人可以被裁掉，而不会影响公司的业绩。”在这样毫无情面的话前，高盛的员工各个胆战心惊，对工作丝毫不敢马虎，以免被无情地裁掉。
以权力向员工灌输强烈的危机感是保尔森管理高盛最显著的手段，在他的意识里好比有中国的“生于忧患，死于安乐”这句亘古名言。只有时刻有危机感的人才能不断地自省、进步，而没有危机感总以一种安乐状态生存的人势必被社会淘汰。失败是成功之母，有失败才会有成功。而有危机感才会有成就感，在危机的状态下不断努力就会取得成就。尤其对于经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
正是保尔森加入高盛那一年，全球的经济处于石油危机带来的大萧条中，日本的日立公司出现了严重亏损，为了扭转颓势，日立公司推出了惊人的人事管理决策。日立公司三分之二的员工享受“不带全薪休假”，这使员工产生了一种危机感，一种忧患意识；对公司四千多名管理干部削减工资，使他们也产生了忧患意识；推迟新员工上班时间20天，使他们一进公司就产生了一种危机感、紧迫感。在这样的危机意识之下，公司的新老员工，从管理层到普通员工更加奋发地工作，绞尽脑汁为公司创造业绩，最后日立公司得以走出困境，实现了丰厚的利润。保尔森对高盛员工的管理，与日立公司有很大的相似点。
