让我们从一个梦说起：你刚度过了一个为期三周的假期，在假期里，你见到了家族里的其他成员和一些老朋友；你花了一周时间在沙滩上放松身心，你还在假期中做了几次短途旅行，探访了当地的名胜古迹。整整三周，你没有带你的黑莓手机，也一次都没有查看过你的电子邮箱。你昨晚回到家，今天早上比以往稍微早一点到了公司，想着可能会有很多事要做。当你在整理你的邮件时，你团队里的其他成员按往常的时间陆续到了公司。他们从你的办公桌边经过，对你说“早上好”或者“欢迎回来”，问你的假期是否愉快，然后走到各自的座位上开始自己的工作。
整个上午，你发觉，并没有什么紧急的工作等着你，你的团队在你离开期间得到了一个新的重要客户，而且一个麻烦的问题已经得到了解决。一些其他团队里的同事评价说，你的团队成员表现得非常忠诚，他们今天也同样表现得非常专注，即使你不在的时候也一样。实际上，当你检查你的团队正在做的各个项目的状况时，会发现比原进度超前了一些。换言之，工作进行得极为令人满意。
听起来妙极了，不是吗？然而令人悲哀的是，对于大多数的领导者而言，这只是一个梦——美好，但仅止于梦而已。实际上，大多数领导者从未有过一个连续三周不受工作打扰的假期。即使真的休假，领导们也会带上黑莓或者iPhone，以及笔记本电脑，以便于随时随地掌握公司的最新动向和客户的反馈。哪怕真的没有这个必要，他们也会带上这些工作工具。等休假回来的时候，大多数领导者已经做好了准备，去接受最坏的状况，担心着由于他们不在，团队和工作陷入了一片混乱，以至于让他们觉得自己根本就不应该离开，哪怕是短短的一天。换言之，对大多数的领导者而言，比起刚才的那个我所描绘的休假美梦，现实更像一个噩梦。
一个领导者的日常工作中鲜少有风平浪静的清净时刻，几乎每天都有意想不到的事情发生。领导者的工作日总是忙碌、零乱，而且节奏很快，虽然内心知道完全搞定一切就是做梦，但他们依然总想把所有事情都做完。领导者总是来得最早，走得最晚，他们甚至还要把工作带回家继续做，连周末也要加班加点地工作——他们觉得自己有义务不停地工作，不落人后。以至于他们会自嘲说自己“起得比清洁工早，睡得比夜猫子晚”！这一倾向造成了巨大的压力，因为他们把自己视为自己的团队中最为关键的成员，也就是对每一个成员的工作结果都负有最重大责任的人。同样，他的团队中的许多成员也不会施以援手，因为他们习惯于期待着领导者给出关键的解决方案。
领导者又会如何应对如此巨大的压力呢？他们自然而然地会做得更多——把凡是自己能做到的都一手包办了。他们总抱怨一天的时间不够长（比如：“我要是有更多时间就好了，上帝请给我一天48小时吧！”），即使勤奋地像24小时不休息的机器一样，他们还会内疚，觉得自己不够勤勉。
通过这些观察结果，我们真的可以得出一个简单的结论：认真敬业的领导者容易做得过多——远远超出了他们应该做的。
我们都遇到过所谓的工作狂——那种用成功来定义人生的人，他们不在工作上花极长的时间就觉得不满足，甚至仿佛从不知道除了工作以外，生活还有其他什么意义。
但我们在此处所说的并不是那种真正的工作狂，我们说的是你们身边那些常见的、每一天都在努力工作，追求做得更好、更卓越的领导者。此处谈及的关键问题超出了工作狂的范畴——我们所说的，是那些珍爱和重视他们的家庭更甚于他们的工作的领导者；是那些尽可能不把更多的时间用于工作，而更愿意用来和朋友们一起度过的领导者；是那些乐于享受放松和冷静的领导者。这些领导者目前被公众的惯性思维所桎梏，他们觉得自己应该时刻待命，并坚信自己对团队中每一个成员的所作所为负有监督和指导的责任。
正如你可能猜想到的那样，这本书意在探讨一种与众不同的领导方式。很显然，大多数的领导者会在工作上亲力亲为，且做得过多，不仅如此，由于他们做得过多，他们的工作业绩反而不及自己本来能达到的水平——他们的团队也没能发挥出自己应有的水平。
然而，解决这个问题的方法，比你可能设想过的简单得多。只需要两个字：无为！
没错，无为！你大概会觉得这是疯话，无异于自杀行为，简直过于极端，对吧？也许的确有一点，但你不妨设想一番，如果你真的采纳了这个简单的建议而什么也不做，情况又会如何。你每天去公司，向你的团队成员问好，看他们工作得怎么样，而除此之外你自己几乎不亲自做什么。如果你真这么做了，又将会发生什么？
从物理学上来说，真空的环境最为脆弱：为了保持真空状态，必须用容器等将其与周围隔离开，如若不然，其他元素就会被吸引进来，占据原有的空间。
一个高效的团队也是如此这般运作的：当提升的机会出现时，每个人都想要抓住机会填补空缺。
我们来看一个关于伊士曼柯达公司的老故事。经过一番大规模的重组之后，一个小部门被无意中保留了下来，它既没有领导者，也没有任何更高一级的管理部门向总部汇报工作。这个部门的成员似乎都对此并不介意，在长达几个月的时间里，他们只是继续有条不紊地完成着各自的工作。实际上，柯达公司的最高主管们都已经遗忘了这个部门的存在，直到总部收到了一位顾客留下的一张便条，内容是向这个团队的出色工作表示感谢，他们才意识到这整个部门在被遗忘中高效运作了这么久。
毋庸赘言，这一个案例值得嘉赏之处在于，这个部门里的成员各司其职——他们如此完美地填补了领导者缺失所留下的真空，以至于使整个团队看起来像是从不需要一个领导者，他们靠自己就已经做得足够好了。
听完这个故事，也许你最直接、最自然的反应就是“这种事不会发生在我的团队里”。但如果你的想法真是如此，那么还有一个显而易见的问题在等着你：“你怎么知道不会？”这个问题的答案也同样显而易见：你无法知道，因为你从未尝试过。
因此，问题的关键就很简单了：为什么不去尝试？试试什么也不做，来看看真空是否会被填满。我的经验预示着，结果将会让你感到震惊——极大的震惊。你团队中的成员将会显露出你从不知道的技能，并且完成那些远远高出你对他们能力的评估之上的工作。他们也许会用和你相同的方法行事，却得到你从未预想到的结果——更积极的结果因为每个人都有潜藏的才能，而大多数的领导者从未去发掘这些潜能。
在你一口气要否决这个方法之前，请再一次扪心自问：假如你真的什么也不做，却事事搞定了会怎样呢？
###01 有一种管理叫放手###
所谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。换言之，停止工作，而真正地开始领导。
让我们来看一些基本的例子：工程队的主管工程师不会亲自做基本设计；为医院提供兼职护士的职业介绍机构的工作人员不会直接照顾病患；世界五百强企业的首席执行官几乎不会亲自去直接管理手底下的员工或亲自去和税务机关交涉。他们也不应该亲自去做这些事：当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们会希望你的如椽大笔指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。
不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。
着名的“现状偏见”就是一种普遍存在的倾向，指的是人们安于现状，抗拒变化的心态。这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升这件事，但却依然不能抵消对过去的留恋。至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”是多么美好。的确，当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多。
做一个真正的领导者，就意味着你必须摆脱安于现状的心态，而伴随着升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性则是相当可怕的。为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。然而不幸的是，这么做反而很可能适得其反。
设想一下，一个技术员升职后成为技术主管，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的重要一步。对于这些新任的管理者而言，最大的问题之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。然而他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界上升到了领导的世界。简而言之就是：从此以后，他们必须把技术问题交给别人来处理，因为他们自己要开始承担领导者的职责，而不再过多地动用自己的专业技能。
无视这一准则的人，都将会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑：人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作。这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们是如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改变对他们来说常常意味着痛苦。一旦得到提升，他们就必须去掌控全局。成功的领导者必须及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。
针对这个问题，有一个简单的解决办法可以帮助你摆脱以前的工作：先弄清楚你的团队里每个人各自擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你可能自己也很擅长，也不要亲自去做。我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事却影响了我很长一段时间。高中的时候，我从一个经济学术语中学到了一个强有力的理念，即“比较优势理论”。它在管理学中的作用是这样的：当一个团队要完成一个任务时，他们必须先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务。如果遇上复杂的任务，成员们就可能需要完成数个相关的子任务。如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。
比较优势理论的逻辑依据在于，在一个重要的子任务上的不佳表现可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不需要那个最胜任的人选，尤其是在还有其他任务需要这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。
这正印证了那句明智而重要的话：别让对完美的执着妨碍你看清那些足够好的。
这个故事对于领导者有着尤为重要的寓意：身为一个领导者，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到最好的最终结果。如果你能让你的团队成员做他们力所能及的工作，他们会对自己现在所做的事产生更高的热情和期许，也会因此成长并且能做得更多。而你就也能从这部分工作中解放出来，去做其他的事。
再说一些观点：事必躬亲的领导者会被自己团队的成员看成过细管理者——但过细管理者则从不认为自己管得过细。这种恶性循环的结果就是，他们会继续自己的过细管理，导致自己和团队的成员之间愈发疏远，而团队整体的效率也比之前更差。
这个问题其实很容易避免，只要让团队里的每个人各司其职就可以了：让最擅长写作的去起草一份重要报告；让最具有口才的来做下一次的推介工作；在每一次发布新产品或者提交业绩报告等之前，让你最挑剔、最注重细节的成员去核查细节。
绝不要亲自去做这其中的任何一件事，相反，你应该全力去帮助团队成员在自己的分工中取得成功。你要把自己的时间和精力用在帮助他们完成工作上，比如，你可以为最擅长写作的成员提供合适的信息和资料供他参考，以便他整理归纳出一份清晰明了的文稿；你和你的团队要为你最出色的销售人员提供更多的机会去发现潜在的新客户，以便于他们寻找到合适的定位来满足新客户最重要的需求；让最爱“吹毛求疵”的成员去评定团队最近的工作成果，来确保如果有什么重大缺陷能够在团队内部被发现，而不是事后由其他戴着有色眼镜的外部人员来指出，让你们整个团队陷入难堪的境地。
