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第21章 制度最重要,水清必须有鱼(3)

在董明珠看来,这需要从技术、质量、人才创新,从管理去入手,加快管理制度的建设,对现有管理进行强化。这样大家才会知道自己应该干什么。而方向摆在这儿,五年两千亿,员工要做什么自己知道。如果让董明珠自己一个人来推动的话根本无法实现,所以说企业的文化很重要,没有铁的纪律就没有铁的队伍,而董明珠认为自己唯一要做的事情,就是建立很好的制度,营造一个公平公正、公开透明的环境和制度,特别是对干部队伍的建设。

在企业管理中,纪律是保证执行力的先决条件,什么是纪律?纪律就是规则,是指要求员工遵守业已确定了的秩序、执行命令和履行自己职责的一种行为规范,是用来约束人们行为的规章、制度和守则的总称。一个公司如果没有劳动纪律,员工各行其是,这个工厂就会乱乱糟糟,生产就会陷于瘫痪。

在富士康车间里的各种纪律和规章,首当其冲不容触犯的规则之一是考勤制度。

富士康的一位员工曾在BBS上说:“我曾经故意迟到5分钟,缺席了开工前的点名。结果不到十分钟,我就被一个车间负责人叫去训话。男负责人口气严厉地警告我,‘如果明天再迟到,就给你记旷工’。大约两天后,与我同期进厂的一个工友也受到了上司的训话。他遭殃的原因是,在下班前的集合时掏手机准备发短信。上司警告他说,念及他是初犯暂不追究,如有下次,‘就不给你报加班’。”

在富士康信奉这样一点:“铁的纪律是团队战斗力的基础。”任何一条纪律都是一条红线,无论是谁、什么原因触犯了纪律就会受到相应惩罚,这是富士康定下的“死规矩”,为的就是建立铁一样严格的纪律,让员工对纪律心存敬畏,而不是毫不在意、视若无睹。

“警告、记小过、记大过、降级和除名”构成了富士康的惩罚制度。据富士康的一名车间管理人员介绍,“员工工作时做与工作无关的事、拒不听从主管指派”等行为,将受“警告”处分,而“私自携带食品、饮料进入生产车间”等行为,属于“记小过”范畴。一旦员工在园区内打架或者偷盗,除了被富士康除名外,还“将被送到公安机关”。

富士康在厂内实行严格的规章制度,在一些人看来太过烦琐以及不近人情。但富士康的规定都是有存在意义的,几十万人的厂区对纪律的执行必须严格,才能使工人们重视纪律,以免发生不可预测的事件。

对生产型企业而言,劳动纪律管理的目的,就是维持良好的生产经营秩序、提高工作效率和保障安全生产,优质高效地实现企业生产经营活动。要实现这一目的,就必须有一个有效的劳动纪律管理模式。

一个企业作风如何,关系到企业的形象,关系企业的兴衰存亡。如果一个企业管理瘫痪、纪律松懈、精神面貌差、没有团队意识,就是衰败的象征。相反,如果管理规范,纪律严明,令行禁止,团队意识强,企业就能做大做强。因此,加强劳动纪律和作风建设,对于一个企业的发展,具有十分重要的意义。它是提高企业效益,增长企业发展潜力,永葆旺盛市场竞争能力的重要保证。我们作为集团的员工,自己的所作所为要符合企业的工作要求,要心存企业,想为公司所想,急为公司所急,加强团结,鼓足干劲,拧成一股绳,共同把公司的各项工作推向前进。

6.建立“能者上,庸者下”的激励考核制度

在企业的发展过程中,如何管理员工,使员工的工作绩效与公司的战略目标和业绩保持一致?董明珠认为,公正、公平、客观的绩效考核发挥着很大的作用。它能激励员工的工作热情,并使员工与企业共同发展壮大。

在企业内部,本着以人为本的理念,董明珠加强了制度建设,力求做到人人平等。比如,一方面,格力打通了岗位上升的通道,形成了一线员工培训发展“四部曲”。从社会人到合格一线员工,从一线员工成长为技能工,由技能工成长为中级技能工,再成长到高级技能工;另一方面,董明珠也建立了“能者上,庸者下”的内部提升机制和明确的激励奖罚机制。

为充分发挥技术人员、知识分子的才能,董明珠竭尽全力,创造了一个非常良好的工作、生活环境。在硬件方面企业有先进的科研实验设备,在管理方面公司一向强调“以人为本”,创造了尊重知识、尊重人才的良好企业文化氛围,建立了科技进步奖励机制,对有突出贡献的科技人员予以重奖。董明珠曾明确表态对勤奋、实干、有成就的人才将永远提供上升的通道。

格力集团的绩效管理是不断发掘员工潜力,提高员工个人绩效以带动整个组织绩效,实现企业价值,同时它也为公司的发展壮大提供了保障。格力集团的绩效管理包括了员工的分层分类、评估内容和方式选择及考核结果分布和应用等各方面,充分保证了绩效管理的有效性,这对其他公司有不少的借鉴意义。

对于格力公司而言,公平,是实现奖惩制度达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得奖励的员工来说,必须让他们相信与付出相应的奖励一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于奖惩制度的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次,对员工的薪酬激励可以留住员工,提高员工工作的士气,为企业创造更大的价值。最后,通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业的利益和员工的利益;企业的发展目标与员工的发展目标相一致,从而促进员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢。

通用公司首席执行官韦尔奇指出:“我们把员工分成三类:前面最好的20%,中间业绩良好的70%和最后面的10%。”在通用公司里,最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏,因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误,最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。韦尔奇说:“依照我们的经验,最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%,而且每年都要清除这些人,只有如此,真正的精英才会产生,才会兴盛。”

这就是杰克·韦尔奇的“末位淘汰制”,也叫做“活力曲线”,这是杰克·韦尔奇建立的考核体系,在几年之内就使通用电气“起死回生”。这种考核体系非常严厉,但是可以从另一个方面来看,那就是考核排名前列的员工每年甚至半年一次就会得到丰厚的奖金。

无独有偶,著名的玫琳凯公司也建立过一套完整的奖励制度,该公司每年用于奖励员工的奖金总额高达3800万美元,玫琳凯公司规定:当美容顾问的订单达到一定的数量时,就可以享受公司给予的服务费。比如,如果订单金额在800—1200美元之间,就会给13%左右的服务费;1800美元以上就会得到20%的服务费;如果员工卖出一定的产品就会得到一条缎带;业绩达到一定标准的员工,会得到特别设计的别针……同时,玫琳凯每年都会给业绩优秀的员工海外旅游的机会,受到奖励的员工可以带着自己的家属一同去旅游。当然,除了这些奖励,公司还奖励员工名车、竞赛奖金等,这很好地激励了员工不断开拓市场。

良好的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性,并在内部有良性的积极竞争。员工的工作质量和数量提升,会为企业带来更大的收益,发给员工更多的奖金是再正常不过的事情。所以,专业的绩效考核体系对于企业和员工来说是“双赢”的选择。

并且,绩效考核也是员工培训的依据,知道哪些员工需要培训,需要培训哪些内容,培训开发做到有的放矢,这样才能收到事半功倍的效果。

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