###激励是一种高超的领导艺术
激励理论认为，人是有不同层次需求的。 需求刺激了动机，动机产生了行为。 当低层次的物质需求得到满足之后，人们就会追求更高层次的精神需求。 根据这一理论观点而衍生出的领导激励，要求领导者运用不同的激励手段，以满足下属的各种需求，激发下属的工作热情，进而保证组织目标的实现。 领导激励，作为一种激发与鼓励组织成员的动机和行为的管理方法，其方法是否恰当适皮，其形式是否符合实际，其过程是否行之有效，都充分显示出领导者的能力与智慧。 富有智慧的领导者，会把激励变为领导工作的一支魔杖，在发挥神奇功效中创造工作的佳绩。
###一、激励是领导者的一门重要领导艺术
1.激励与领导激励的含义
一般认为，激励是一个外来语，译自英文单词motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。其实，在我国古代文献中，也有激励一词。早在我国汉朝司马迁所著的《史记?范雎蔡泽列传》中，便有“欲以激励应候”之语，意思是激发使其振作。
简单地说，激励就是激发人的内有潜力，开发人的发挥能力，调动人的积极性和创造性。激励的过程，实际上就是一个人满足需求的过程，它从未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求告终。
近年来，一些管理学者提出了一个较为完整并具有可操作性的定义：
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
可见，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
所谓领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质、精神和情感相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属的工作积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。也就是说，领导激励是领导者激发和鼓励人的动机和行为，调动其积极性或内在动力的一项领导活动。
激励是与惩罚相反的一种基本领导方法。心理学家认为，激励也是一种心理行为，其实质是通过对动机的强化，提高人们的积极性，从而达到改进行为状态的目的。
在现代领导实践中，领导者对下属的有效激励，使其行为与组织目标相一致，这一点对来自于不同文化背景的人而言尤其重要。因此，激励是领导者用人方法的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。
2．领导激励的主要类型
激励贯穿于领导工作的全过程，是实现领导职能的重要手段。现代领导者需要根据具体情况，选择合适的激励类型。从不同的角度，根据不同的标准，可将激励划分为不同的类型。
(1)物质激励、精神激励与情感激励按激励的内容划分，可将激励分为物质激励、精神激励和情感激励三种类型。
所谓物质激励，是指领导者通过物质刺激的手段，鼓励下属积极工作。它的主要表现形式有正激励，如增加工资、奖金、津贴、福利，奖小轿车，奖住房，奖其他物资，或奖励一次旅游等；负激励，如罚款、降薪等。物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要。物质激励是激发人的动机、调动积极性的重要手段，是激励的主要方式，也是目前我国各类组织内部使用得非常普遍的一种激励方式。
所谓精神激励，即是注重从精神方面鼓励下属的工作积极性的一种激励方式，是在较高层次上调动下属以鼓励其积极工作。精神激励的激励深度较深，维持时间也较长。在物质激励不可能完全到位的情况下，有效的精神激励可缓解某些特定时期下属的不平衡心理。因此，创造一个激励下属奋发有为的环境，其功效是一般物质激励难以替代的。精神激励的具体形式很多，如授予荣誉称号，颁发获奖证书，上光荣榜，在电视或报纸上进行宣传表彰，以个人名字命名，提拔担任更重要的工作，提供机会深造等。
所谓情感激励，即是以联络人的感情为基础的激励。这种激励是领导者用情感去激发下属的积极性和创造性。领导工作的核心是管人用人，而管人用人的核心则是管人心。“得民心者得天下”，管心就是得人心。
在管理中，制度约束固然重要，但要使下属最大限度地释放能量，“情感激励”则是一条切实可行的途径。对于人才来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，对于人才，领导者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，尊重他们的人格，给予他们公正的评价，满足他们自我实现的多方面的需求等，从而在组织内营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励人才效果最好、成本最好的方式。
(2)内激励与外激励
按激励的形式划分，可将激励分为内激励和外激励。
所谓内激励，即是通过启发诱导形式激发人的主动精神，使组织成员的工作热情建立在自觉基础上，充分发挥人的内在潜能。内激励是由内酬引发的、源自于组织成员内心的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
所谓外激励，即是通过控制人的动机，以此来强化或抑制某种动机，它多以行为规范的形式出现。外激励是由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬（奖金及其他额外补贴），一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
(3)正激励与负激励
按激励的性质划分，可将激励分为正激励和负激励。
所谓正激励，即是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的，以期个体保持这种行为。
所谓负激励，即是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。负激励是对人的行为的一种矫正、教育，以鼓励其改正缺点错误。
正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定：负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
3．激励的核心是激发下属的工作动机
激励的核心问题是动机是否被激发，所以激励又可称为动机激发。通常，人们的动机被激发得越强烈，激励的程度就越高，为实现目标，工作也就越努力。因而，为了提高下属的工作绩效，领导者必须学会激发下属的工作动机。
工作动力是由一系列促使人们做某事的力量所组成的，它的源泉在于动机。我们每个人做事都有自己的动机，而且也必须有动机，否则，我们就不会去做。人们积极工作的动力来自于去做那些他们认为对他们自己也有利的需要。但由于“有利”在每个人心中有不同的标准，所以动机常常会或者是导致可笑的、愚蠢的甚至是无意识的毁灭性行为；或者是激励人去成就辉煌的成功和伟大的行为。不过，对于组织大多数成员来说，动机只促使人们去做那些天天都在做的平常事，从中也常常得到自己满意的结果。动机没有高下之分，它只是我们决定去做和坚持去做某些事情的内在动因。在管理和激励实践中，动机只是领导者激励下属的某种凭借和工具，这绝不意味着激励是对下属的操纵或是亵渎。相反，从动机出发去激励下属，恰恰是对下属的承认和尊重，因为动机是不能强加的，它出自下属的内心。利用动机激励下属，就是要充分考虑下属内心的真实想法和真正需要。
那么，作为领导者，是积极地还是消极地影响下属的工作动机呢？答案当然是积极地施以影响。
一般认为，人的动机是内在的--是存在于人们内心世界的东西。但我们并非生活在真空中，而是生活在现实社会中，人们所经历的事对他们必然会有影响。换句话说，人们的动机会受外部因素的影响，这些因素包括：报酬、赏识、奖金、提升和表扬。关于工作，如果组织成员的努力得不到领导的激励和认可，他们就会怀疑自己是否值得花时间去做这些事。这些影响动力的外部因素通常被称为外在激励。外在激励确实影响着人们做事的内在动力，但领导者不能弄错这一点：无论这些外部环境因素在激励中起着何种作用，它们总是服从于个人内在目标的。因此，领导者必须将外部因素和内在目标紧密地结合起来。
如果没有内部因素和外部因素的有机结合，利用报酬就不可能长时间地产生激励作用。相反，组织成员只有在得到报酬时才会工作，而一旦他们得到了报酬，他们就会停止工作。例如：生产经理对一定日期之前生产出一定数量的产品设置奖金，这可能有效，但是如果他们一旦得到了奖金，他们就没有理由继续以这种水平进行工作了。
每个人都可以回想一下自己工作中的内心感受：什么时候对工作最感兴趣？什么时候最努力工作并且喜欢这样？对于组织大多数成员来说，这种感觉只有当自己在完成一件工作的同时感到实现了自己和同事以及组织的一些目标的时候才会产生，或者说才最强烈。我们能识别出这种工作，并能感觉到在做这项工作的同时，也是在为我们自己做某种事。这就是由激励所激发出来的下属工作的内在动力。
但是，动机不可强加，领导者不可能从动机上直接去激励别人，而只能影响他们做某事的动机。激励下属就是使用这种影响力使下属在工作时感受更高水平的激励。作为领导者，目的就是帮助下属将他们自己的目标与组织的目标协调起来。如果做到这一点，他们自然会努力工作，因为这同样符合他们的自身利益。
###二、激励是推动领导工作的无形巨手
1.激励是领导者的工作法宝
领导工作是一门艺术，而激励则是艺术中的艺术。没有激励的领导就是没有艺术的领导，没有激励的管理就是没有艺术的管理。可见，激励是领导过程中尤其是人事管理中的重中之重。
在管理学中，从诱因和强化的观点来看，激励是将外部适当的刺激转化为人的内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为的一种活动。
对于领导者来说，如果没有激励，下属则会得过且过，做一天和尚撞一天钟，尤其是在缺乏反面激励的情况下，下属不担心被辞退，不怕完不成工作和自己的名誉受损，也就不必努力。
人们工作的目的，一是生活的需要，即为了自己和家人的生活而努力工作。二是精神的需要，如在工作中发挥自己的聪明才干，与他人交往享受乐趣，让更多的人了解、认可和尊重自己等。如果目标无法达到，他们就会另谋新的职业。反之，如果他们能够更快更好地达到目的，他们就会稳定地在原来的岗位上继续工作。
激励能够提高组织成员的自觉性、主动性、创造性及工作的热情。组织成员努力工作的结果，自然是绩效的提高，由于绩效提高，单位的利润就会增加，反馈给组织成员劳动付出的回报也就增多，组织成员就会更加努力地工作。
由此可见，激励对一个组织内的管理具有至关重要的作用，没有激励的管理就是不完整的管理，也是失败的管理。
正是因为深刻认识到激励的巨大功效，所以，优秀的领导者在管理中无不将激励作为法宝，他们采用各种方法，从物质到精神，从关怀爱护组织内的工作人员到关心他们的家属，使无处不在的激励成为调动下属积极性、创造工作效率的动力。
不同的领导者有着不同的领导方法。“自己的思想，别人的行动”是领导的精髓，而激励就是达到领导目的必要和重要的手段。
通过激励，领导者可以提高下属的工作热情，使他们的潜能得到最大限度的发挥。激励的手段多种多样，可以是物质的，也可以是精神的。对于下属做出的成绩，充分的肯定是有必要的，而安排任务之前的鼓舞也不可或缺。这样可以增强下属的信心，增强下属争取胜利的勇气。要做到这一点，领导者必须了解自己的下属，摸清他们的脾气秉性，然后再采用合适的方法刺激他们。
2.激励能对领导工作产生推动效应
一位好的领导者，必然是一位善于激励下属的领导者。激励具有重要功能，能对领导工作产生积极的推动效应。
(1)激励能激发下属的工作热情，开发下属的潜能
美国哈佛大学教授威廉?詹姆士通过研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20% - 30%。如果受到充分的激励，同样的人可以发挥出其潜力的80% - 90%。这就是说，一个人平常的工作能力水平与激发后可以达到的工作能力水平之间存在着约60%的差距。可见人的潜能储量巨大，充分激发人的工作热情，开掘人的潜能应是领导者工作的核心。美国著名职业经理人艾科卡就曾指出：“一个经理人员能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励手下的人。”
(2)激励能提高下属的工作绩效
一般认为，人的工作绩效是其能力和积极性的乘积，用公式表示就是：
绩效=（能力×积极性）
这里有两个变量，一是能力；一是积极性，前者是能不能的问题、后者是为不为的问题。毫无疑问，人的能力在实现绩效方面具有至关重要的作用，但这不是人事管理应关注的焦点。尽管作为解决人的能力问题的培训在人事管理中的地位愈来愈重要，但总的来看，人的能力问题是教育工作的事以及个人应努力解决的事，而主要不是其所在组织的事。事实上，在领导者工作链中，第一环节的工作就是要将无能的人筛选掉。假使把领导者工作的重心放在人的能力开发上，则领导者工作就成了无根之木，因而也不成其为管理工作了。
领导者工作的重心无疑是如何激发下属的工作积极性，解决干不干的问题，这也就是领导者工作在提高组织绩效方面能真正发挥作用的意义所在。
(3)激励能形成良好的组织文化氛围
