如果比较保守的人在企业的影响占上风，往往会选择防御性质的战略；而如果开拓精神较强的人在企业的影响占上风，则容易选定进攻性质的战略。
第三，职能人员和中层管理人员的影响。由于这些人员视野的局限性及其所在单位使命的制约，他们选择战略与企业家选择战略常常有所区别。一般来说，他们对战略方案作出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，所以总经理的主见和解释十分重要。
第四，企业文化的影响。任何企业都有自己的文化，有些企业拥有独特的文化。在多数企业中，一位有权威的总经理所支持的战略方案，往往就成为企业的方案，而如果被选方案与企业文化相抵触，在战略实施期间就会出现一些重大难题。所以总经理和其他高层领导都应该认识或者创造实施战略所必须的文化。
第五，时间期限的影响。当决策者处于时间压力之下，往往过高或过低地选定战略方案。过高时有可能带来灾难性后果；过低时使企业丧失了成功的机遇。决策者应该在时间较为充裕的情况下，较多地搜集相关信息，从容地评价各个方案，这样，成功的把握就更大。
（3）环境与战略选择
这里所说的环境是指企业的内外直接环境；主要包括市场需求、竞争对手、联合对象、资源供应和内部条件。
第一，市场需求与战略选择。需求者是企业外部环境中最重要的因素，是企业经营的出发点和落脚点。市场需求是外部环境提出的一种需要，这种需要是动态的，有时增长，有时下降。市场需求的状况对企业产品的品种、质量、产量、成本等方面有重大影响。
企业打算完全顺应市场需求时，可采取稳定型战略。一般有两种做法。一种是较差的做法，即企业无力对市场需求做深入细致的调查研究，只是随大流，追随同行企业采取的战略，只求维持生存，减少风险。例如，别人上电冰箱、工业硅等，自己也跟着上，产品生产出来以后能否经得起竞争的考验，心里是没有底的。因为顾客常常愿意购买那些式样新、质量好、价格低的产品，而先进入该产品市场的企业具有较多优越性。结果，模仿者很可能陷入困境。另一种是较好的做法，即企业随时注意需求的变化，正确地调整生产和销售，积极地适应需求的变化。
企业打算适应环境又创造环境时，应采取发展型战略。这是一种主动出击的战略。
第二，竞争对手与战略选择。竞争者是企业外部环境中一个重要因素。在环境多变和竞争激烈的情况下，选择战略必须参照竞争对手的战略，采取相应的方针，如你无我有、你有我优、你优我廉、你廉我转等。选择哪些竞争对手作为自己的直接竞争对象，关系到战略的成败。
按照竞争对手的地位，可以在三种战略中选择自己的战略。
人强我弱时的战略。当竞争对手处于有利地位时，企业应采取扬长避短、避实就虚的战略。
这便是避开锋芒，不直接较量；你有你的市场，我有我的市场；在夹缝中求生存、求发展等。具体来说，可以考虑采取以品种求新为中心的战略、以退为进的战略。如，无锡某锅炉厂决定发展大厂不愿做、小厂不会做的中压锅炉，成为系列化产品；无锡一家小型钢厂，虽轧机小，能力有限，但决定生产小批量特殊规格产品，大钢厂鞭长莫及，其他小钢厂技术不过关，几年来该厂以品种规模齐全的优势屹立于行业之林，信誉提高，效益大增。
我强人弱时的战略。当企业本身处于有利地位时，应采取保持优势、从严要求、重视对手、再求进取的战略。如果产品质量和成本已在国内处于领先地位，应积极赶超国际先进水平，并注意分析新竞争对手的可能来源，不能躺下来欣赏昨天的成就。具体来说，可以考虑采取风险型战略、全领域战略。
力量相当时的战略。当企业和竞争对手力量相当时，应采取独具特色、出奇制胜的战略。力求局部创新或出人意料。具体来说，可以考虑采取可靠型战略、品种求新或服务求佳为中心的战略等。
第三，联合对象与战略选择。联合者是企业外部环境中的必要因素。利用联合者的力量，有利于企业扩大生产规模或组织跨行业的多样化经营，从而进一步增强自己的竞争能力。随着竞争力量的消长，昨天的竞争对手可能成为今天的联合者；昨天的联合者也可能成为今天的竞争者，不断扩大联合者的队伍对企业是有利的，但是要慎重地选择联合者，采用稳步扩大的办法。选择联合者应注意：坚持扬长避短、形式多样、互利互惠、共同发展的原则，不受地区、部门、行业和所有制的限制；精心把握双方经济关系的动态变化；联合对象应具有较为稳定的经济秩序。具体来说，可以考虑采取联合经营战略、合并经营战略、合资经营战略或多角化战略等。
第四，资源供应与战略选择。供应者是企业外部环境中的必要因素。资源供应泛指人、财、物、技术、信息等硬件和软件的供应。这里所说的人，是指人才；财，是指资金；物，是指原材料、能源、装备等；技术，指可以在技术市场上购买得到的技术；信息，指企业有信息的来源渠道。企业经营战略选择必须建立在各种资源供应可靠的基础上，才有可能使战略实施获得成功。具体来说，可以考虑采取质量求优为中心的质量效益型战略、后向联合战略等。
第五，内部条件与战略选择。内部条件，亦即内部环境，是战略的基础，是制订和选择战略的内在根据。在本文前面影响战略选择的因素中，主要说明了企业中的人对战略选择的影响，这里则主要指物对战略选择的影响。然而只有把企业内部条件同市场需求结合起来才能说清问题。企业内部条件说明企业满足市场需求的可能性，这种可能性，有时充分，有时不充分，一般有个提高过程，即由不充分到充分。战略应该建立在需要与可能的结合上，也就是既要考虑市场需求的情况，又要考虑本企业的内部情况。这样才能脚踏实地，有的放矢。内部条件与战略选择，可以下表作为参考。
表1-2内部条件与战略选择参照表
市场需求内部条件充分不充分增长发展型战略稳定型战略下降转移型战略退却型战略
需要指出，当市场需求下降时，要判明其性质，是长期性的，还是暂时性的。如果是暂时性的，则不宜立即采取转移型战略或退却型战略，而应继续在原有经营领域和差别优势中，再下功夫，以观后效。
三、竞争战略：企业经营获得优势的首选战略
竞争战略的思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心，是战略经营中通用的和最基本的内容。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题作出抉择。只有这样企业才能在当今激烈的市场竞争中，永立不败之地。
1、竞争优势是一切战略的核心
竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。
要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就是持之以久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点，但它仍可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付五种竞争力量的能力所决定的。
两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，就使我们得出了为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种通用战略：成本领先、别具一格和集中一点。集中一点的战略具有两种形式，即成本集中和别具一格集中。下表表明了三种通用的战略。
表1-3三种通用战略
通用的战略一般所需的技能和财力一般的组织要求成本领先持续的资本投入和取得资本的途径；加工工艺技能；认真的劳工监督；设计容易制造的产品；低成本分配系统严格的成本控制；经常而又详尽的控制报告；结构严密的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的刺激别具一格强有力的市场营销能力；产品工艺设计；创造性的眼光；强有力的基础研究能力；公司在质量或技术领域方面的声誉；行业内的长期传统或吸收其他企业技能的独特组合方式；来自分配渠道的强有力的合作在研究与发展、产品开发和市场营销功能方面强有力的协调；用主观衡量和刺激替代定量化的衡量；吸引高技能劳动力、科学家或有创造能力的人材的舒适环境
集中一点针对特定战略目标的上述政策的结合针对特定战略目标的上述政策的结合
将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略目标的范围结合起来，则每种通用战略都包含着通向竞争优势的一条迥然不同的途径。成本领先和别具一格的战略是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而集中一点的战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优势（成本集中）或别具一格（别具一格集中）。实施每种通用战略要求采取的具体措施在各产业之间大不相同，正像每个特定产业切实可行的通用战略互不相同一样。然而，尽管选择和实施一种通用战略并非轻而易举，它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由之路。
通用战略思想的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题作出选择。万事都要领先，事事都要每个人满意的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。
成功地贯彻这类战略需要不同的财力和技能。这些一般性战略也包含着不同的组织措施、控制程序和发明创造制度。结果，持久地把其中一种战略信奉为基本目标往往是为取得成功所必需的。
2、成本领先型竞争战略
成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序。追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线，而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。
如要一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫消减价格，使之大大低于竞争厂商的水平，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（TexasINstruments,手表工业）和西北航空公司（NorthwestAirline,航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格方面的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并说服其他厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那样是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上作出重大改变，还不如说需要管理人员更多的重视。
许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包括：集中于生产活动的成本，别无他顾；忽视采购；忽视间接的或规模小的活动；对成本驱动因素的错误认识，无法利用影响成本的联系；成本降低中的相互矛盾；无意之中的交叉补贴；增值的考虑；损害别具一格的形象。
3、别具一格型竞争战略
