企业是社会的公有物。因此，企业必须与社会共同发展。就企业本身来说，不断扩大其营业范围是很重要的。但是，这并不是说只追求一个企业的繁荣，而必须是通过企业的活动，带动社会走向繁荣。实际上，如果只求自己公司的繁荣，这只能是暂时的，是不会持久的。因为自然和人类社会的本来面貌是共存共荣。
这是有经营之神之称的日本财界首脑松下幸之助的切身体会。
但是，在实现共存共荣中，最困难的是与同行业之间的关系。不言而喻，同行业之间是有竞争的，而且是非常激烈的，往往陷入过火的竞争。
松下幸之助因此指出：
竞争本身是好事。通过竞争，为了使自己立于不败之地，势必相互要发挥各自的智慧去努力工作，从而使产品质量提高了，成本降低了。没有竞争的地方，怎么做也仍然是质量上不去，成本下不来。
因此，竞争本身是非常必要的，没有是不行的。但是，过火的竞争会带来危害。所谓过火的竞争，就是连合理利润也不要的竞争，甚至为了在竞争中得胜，采取一时不惜牺牲血本的办法降价出售。
如果使不能取得合理利润的过火竞争继续下去，全行业会陷入疲惫状态，有时会出现倒闭企业。一般来说，倒闭的是资本小的中小企业，越是资本雄厚的大企业，越能顶过去。因此，也会出现所谓资本的横行霸道。因无经营能力乃至经营不当而倒闭，这是迫不得已的事情。而有经营能力的人，如果在取得合理利润的情况下进行竞争，是能够顺利地干下去的。但是，即使是这样的经营者，如在过火的竞争下，没有雄厚的资本，也可能导致倒闭。
总之，过火竞争的结果，有经营能力的人也会倒闭，这不但使企业陷入混乱，也给社会带来很大的危害。进而，如果互相不能确保合理利润，必然导致税收的减少，给国家和社会带来危害，确是有百害而无一利。
所以，企业间进行正常的竞争，是值得提倡的，而过火的竞争，则会导致两败俱伤，这是罪恶的，必须排除之。越是资本雄厚的大企业，在同行业起主导作用的企业，越是应该引以为戒。
松下幸之助强调，在同行业间互相把共存共荣的精神，时刻放在心上，并付诸于实践是非常重要的。
而要做到这一点就必须树立一种全新的思维方式：竞争中的对手即伙伴。这一新思维贯彻在企业经营管理实践中就导致了企业实行联盟。
按正常人的思维逻辑，打电话向竞争对手订购某种零件简直是不可能的。但这正是目前IBM与英特尔的关系。尽管IBM决定自己制造所需的晶片，但英特尔依然是IBM主要的个人电脑晶片供应商。而且，英特尔除了供应晶片（给IBM以及IBM的主要竞争者戴尔电脑、康柏……），它还制造个人电脑、超级电脑，以及其他种类的记忆晶片--在市场上所有这些产品都与IBM处于竞争地位。IBM是在跟敌人做生意。
当供应商、顾客或合伙人同时也是竞争对手时，企业该如何应付这种多重关系？
除了IBM和英特尔公司外，还有许多公司面对这种两难局面，例如：
自从贝尔公司被打散以来，各个独立的地区性贝尔公司都必须跟AT&T做生意；AT&T是它们最大的电信设备供应商，是它们长途电话服务的大客户，同时也是它们的主要竞争对手。
福特公司拥有日本马自达汽车公司少数股份，而马自达则是福特主要的汽车零件供应商。尽管这两家公司关系如此密切，却依然在某些轿车与卡车产品线上处于直接竞争的地位。
1990年3月，AT&T公司推出全球卡，正式加入信用卡业，与发行数种信用卡的美国运通公司直接竞争。长久以来，美国运通公司一直提供AT&T公司旅游服务，而后者则提供前者长途电话服务。这两家公司还针对开发语音电信系统成立合资事业，成为事业伙伴。
IBM与苹果公司这两个死对头，现在也成了合伙人。在最近的一项协议中，IBM将改进和销售苹果公司的通讯产品。相对地，苹果公司未来的高价位个人电脑，打算采用IBM的RISC微处理机。IBM与苹果通过泰京这一合资事业，合作开发两家公司下一代电脑所需要的运作系统。
昔日竞争的敌手如今成了合作伙伴，联盟促成了双赢，联盟导致了竞合，联盟让双方的利益得到了实现。对手即伙伴的新思维起因于处在多重关系中竞争的企业经营发展的需要。结果于竞争对手的合作联盟。
由于多重关系日渐普及，许多公司逐渐承认这是个重要议题，尤其是在高科技和全球性产业。奇异公司董事长韦尔许称这是现代的人头狮身之谜，并问道：谁在上午是我的顾客，在下午是我的竞争对手，而到了晚上，却变成我的供应商？
企业界许多人士迄今尚不会处理这一复杂情况，原因是它们的成功一直是靠竞争而非合作，而且经营者一直认为跟其他人--不管是供应商、顾客或竞争者--的互动关系是这样的：就是赢方是以输方为代价。但是，经验表明，妥善处理这一复杂情况，而非一成不变地把竞争者视同敌人，可使双方受益无穷。
处在多重关系中的公司，所面对的难题是如何对待同时也是竞争对手的供应商、顾客或合伙人。传统的买主与供应商关系，是保持距离以保安全，而买主则会尽量对供应商杀价。但目前有越来越多的公司因为跟供应商和顾客建立起长期的密切关系，而能从中获得更大的利益。
当供应商或顾客同时也是竞争对手时，与他们建立这样密切的关系，是否符合公司的最大利益？这种做法是否会惠泽供应商或顾客？除了销售产品之外，公司还对供应商或顾客（以及竞争者）提供有价值的竞争信息，而这些信息却被用来更有效地对抗公司。因此，困境在于：哪些信息是一家公司可以放心地提供给供应商或顾客，自己的竞争地位不致因此受到伤害？一家公司应该跟供应商或顾客建立哪一种关系？
这些问题的答案取决于：一家公司为什么要跟竞争者做生意；双方合作关系的性质；自己公司的组织方式。
二、从理性的选择到实践的运作
既然企业联盟已经成为必然，成为众人认可的东西，那么对企业联盟的合作形态、方式、途径的理性选择以及对它的实际运作就成为一个重中之重的任务。
1、企业联盟的合作形态
企业联盟最终是要通过寻找到恰当的合作形态与方式来实现的。根据著名经济学家迈克尔·波特的观点，我们可以将合作关系分为有形，无形两种合作关系。
具体而言，企业的有形合作形态可以分为如下八种形态：
（1）市场的合作关系
市场的合作关系涉及外部后勤、渠道、促销、价格及顾客等多个方面。当企业拥有共同的顾客或渠道时，就存在着合作的众多机会。
市场合作关系是导致的潜在竞争优势以及折衷成本的最可能来源。
利用潜在市场合作关系结成联盟而成功的例子不胜枚举。例如，瑞典的一家制药公司艾斯特拉之所以要和默克大药厂建立伙伴关系，是因为它想要利用默克在美国市场的优势，进入庞大的美国市场，而它一直无法让自己的产品在美国市场立足。当时，艾斯特拉是一家相当小的公司，但是，这家公司却研发出一系列有力的产品。默克大药厂是全世界最大的制药公司之一。它在本国市场出尽风头，而且，它觉得艾斯特拉的产品十分具有吸引力。默克于是开始负责艾斯特拉在美国市场12项专案的临床实验、登记注册、营销以及产品销售。这种合作关系真正的成功是在1989年。那时，艾斯特拉和默克在美国推出轰动一时的抗胃溃疡药物普利洛赛。到1994年11月，这种药物在美国的营业额已经高达8、5亿美元，而且，人们预测普利洛赛即将成为全球第一种全球年营业额超过50亿美元的药物。
（2）生产的合作关系
生产中的合作关系包含在诸如内部后勤、部件生产、装配、检验等上游价值活动以及维修和确定基本设施位置等间接职能方面。
（3）供应合同
供应合同是企业之间关于某些产品的购买或提供的合同，包括用作生产投入品的零部件提供和用于销售的产成品提供。生产性的供应合同在计算机、汽车等竞争激烈的行业最为常见。
（4）平衡投资
平衡投资主要指少数股权参与，通常与某项技术研究合同相联系，特别是指一家大公司与一家具有高技术开发能力的中、小公司以参股形式投入技术开发所需的风险资本，以换取技术开发成果的分享、使用权。这种股权参与不改变合作双方的独立身份和地位，一旦技术研究合同期满，股权即可与专利两清，一方面取得技术，一方面收回股权。
（5）协作
当合作伙伴不愿意通过建立独立的合资公司对相互关系规定某些界限的时候，就出现了协作式联盟。之所以不愿意规定界限，可能是由于合作开始之时，它们并不知道此类界限，可能是由于合作开始之时，它们并不知道此类界限应该如何确定；因此，更灵活的协作形式可以更好地满足它们的需要。协作联盟还非常适于这样的情况，合作伙伴的核心业务与联盟经营的业务一样，因此，合作伙伴无法将其资产从核心业务分离出来，设置于某个合资公司之中。协作形式可以更为灵活地扩张或者收缩，满足合作伙伴们的需要。联合开发技术、联合营销等都属于协作的范畴。
（6）采购的合作关系
采购的合作关系主要是对共同的购置性资本投入量的共同采购。
（7）技术的合作关系
技术的合作关系就是企业共同参与整个价值链的技术开发活动。
（8）基本设施的合作关系
企业基本设施的合作关系，体现在财务、法律、会计和人力资源管理等活动上。
企业一般都较为看中财务合作关系。财务合作关系有两个基本来源：联合筹集资本和共同利用资本（主要是工作资本）。在筹资方面，合作可以创造规模经济，导致理财成本下降。企业也可以向盟友提供过剩的现金，使其得到合理、有效利用。
基本设施的合作关系的其他形式对特别产业来说是至关重要的。比如，雇佣和培训方面的合作对一些服务业来说是必需的、不容忽视的。
企业联盟的无形合作形态可以分为如下四种：
（1）相互持股
这是企业之间为了巩固它们现有的良好合作关系，通过购买对方的少量股份而结成联盟。典型做法是联盟成员之间相互交换股份，不需要将彼此的设备和人员合并。
（2）合资
从法律上讲，合资公司是一个独立公司，是由合作伙伴作为股东创立的公司，合作伙伴对于合资公司所要达到的目标取得一致意见。因此，为了拓展欧共体市场，一家美国公司可能与一家英国公司合作。合作伙伴的合资公司提供一定数量的融资，支持必需的能力和资源。在正常情况下，合资的目的是新的公司最终要变成一个独立的企业，有自己的雇员和战略目的，与股东公司有着显著区别。合资公司中一般不包括合资伙伴的核心业务。最终，合作伙伴有权要求合资公司解体。
有些联盟建立起两个同等的企业，并且让各自所在地的母公司拥有较多的股份，这样既可以保证联盟双方的利益，又可能发挥联盟双方各自的优势和积极性。
（3）技术互换
这是指通过技术资料共享，互换资料许可证和互换交流其他二手资料而进行的合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的技术内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性联盟。例如，荷兰飞利浦公司于1992年宣布与日本Matsushita公司缔结联盟，飞利浦公司向Matsushita公司提供其研制的数码盘技术，后者则向飞利浦公司开放有关家电和记录装载方面的先进技术。由于战略得当，飞利浦公司世界范围的经营业绩不断上升，1993年纯利润达6亿荷兰盾，在《幸福》杂志1995年全球500家大公司排名榜上名列第53位。
（4）单项许可证转让
这是指一家公司向另一家公司单方面给予生产技术的使用权、商标使用权、专利使用权、商业秘密或其他有价值的项目，从而获取费用收入或提成。此外，受证方还可用部分股权相交换，或者是提供自己某些地区的销售系统为许证方所用，以及提供如售后服务、贷款等其他便利作为补偿等。许证方不用冒太大的风险就能打入某一市场；受证方不必完全从零开始，就能获得成熟的生产技术、生产名牌的产品或使用品牌的商标。嘉宝公司的婴儿食品打入日本市场靠的就是许可证协议。可口可乐公司的国际营销就是在世界各地以许可证协议形式设立装瓶厂--或者用专业术语说，即特约代营装瓶业务--由可口可乐公司供应生产可口可乐的所需的糖浆。
2、从择偶、恋爱到结婚
企业之间结盟有如人之结婚，首先必须选择对象，进入恋爱的季节。如果对象选择失当，婚姻不仅不会甜蜜，反而只会是苦涩的，甚至双方反目为仇，大动干戈，更甚者是一方将另一方吞并。
只有选对对象，婚姻才会美满、幸福。同时，只有恰当运用恋爱的艺术，才能赢得意中人的芳心。
因而，企业管理者理性地认识自己的潜在合作对象，就必须进行必要的评估与选择过程。
首先要认识自己，确定目标。
癞蛤蟆绝不可能同天鹅结成伉俪。老鼠希望和猫成为一家人，无异于痴心妄想。企业要选择好合作伙伴，第一步应当是了解自己的事业及所属环境的事实，然后据此确定是否有必要联盟，联盟的目标是什么，并进而确定应当与什么样的公司结成合伙关系，以及合作的方式与程度。
其次是对合作的环境的认识。
关于企业对所属环境的认识，可从两个方面来看。一方面，合作是为了回应环境对企业的压力。这压力来自于同业间相互竞争的激烈程度，以及对环境资源的需求程度。另一方面，企业必须思考不同产业生命周期对联盟的影响，当产业处于导入期间，企业的生存风险较高，因此，厂商会寻求技术与市场共同合作模式，以对抗高的不确定性。但是，当产业跨入成熟或衰退期时，企业会转而追求内部效率的提升，此时合作的重点在生产制造或附加价值的提高。
再次是对联盟利弊的认识和分析。
