企业B，20世纪90年代后期发迹，草根创业者，起点不高、起家艰苦，然则抓住了行业爆炸式增长的机遇，所以短短10年之后，年营收就已经达到十几个亿，企业盈利状况非常好。创始人年过六旬，儿子30岁出头，正是干事儿的好时候，且亲身参与、跟随了后半程的创业。因此，3年前，创始人在公司内外部正式宣布进入半退休状态，把公司交给儿子打理。但是，当接班人真正开始进入操盘状态时，发现阻挡他以及公司前进的，不是外人，全都是自己的骨肉至亲。财务总监是自己的亲舅舅，采购总监是自己的亲姑姑，五个业务单元中，有三个是由自己的表兄妹担任第一负责人。这还都是关键岗位，略微外围一点的岗位，1000多人的企业中还有十几个亲戚在管理职位上，其中包括三四位长辈。
接班人算是海归，又在国内一流商学院读了EMBA，自然不大瞧得上自己这群土鳖亲属，尤其是对这几位占据高位的长辈，又要敬重又要管理，但他们又是迟钝又是摆谱，诸侯割据，实在是让人头疼。自己惹不起，只好动用各种力量游说老爹，希望由长辈来解决长辈的问题。创始人也能够充分理解儿子的难处，因此，虽然很享受半退休的生活状态，但为了让儿子完全接班，自己还是不得不出山着手解决遗留问题。
这一下不要紧，真是捅了马蜂窝。本来想自己起个带头作用，拉着大家一起退休的，但是没想到哥哥妹妹的想法还真是不一样，他们不要高额退休金，甚至不要更加可观的数百万元的一次性奖金，他们想的是：“我们这一辈一起创业这么艰难，最早创业的5万块钱还是我们几家子分别借给你的，我们什么都不在乎，就为了帮帮你。可是，现在怎么这产业就变成你儿子一个人的了？我们的孩子都还年轻，也很能干，你儿子留学的时候他们就都在公司里出力了，怎么就跟这事没关系了？！”
真正是有家就没理，有理就没家。在这一节骨眼上，对于一家草根家族企业来说，别扯什么法律、产权的大帽子，这是骨肉至亲，道理拗不过人情，而且提出这一诉求的人都是关键岗位的负责人，掌握着公司的命脉。此时，接班人猛然发现，不仅仅是自己的发展计划推不动了，搞不好连自己的股权利益都可能重新洗牌。
创始人一方面觉得这群亲戚对股权的诉求超出了自己的预期范围，过去只考虑过在上市前后对管理层进行期权激励，还真没有想过亲属的问题，因为在他看来，亲属们确实出了不少力，但是以苦劳为主，不代表未来的发展力量。可是另一方面，他又非常看重亲情，倘若因为创业把家人感情都赔进去了，实在是他所不能承受的。因此，他忍不住责怪儿子在这个问题上太沉不住气，逼得太紧，导致操之过急，引发了问题。如果能够再妥协几年，等老一辈岁数都大了，不得不从岗位上退下来的时候，是不是就会更容易解决这些问题？
对此，接班人觉得也很冤枉：我要把公司做上市，这两年是最好的时机，如果不把这些关键岗位腾出来让给专业人士，公司怎么能够走上规范化的道路？而且，公司到底是谁的，这在法律上是十分明确的事情，有什么好拉锯的？再说，既然他们有这些想法，那么今后他们如果年龄大了精力不济仍不肯退出，那又怎么办？
没有想到自己的家族成员有一天也会成为接班过程中的“第三者”。现在，这家公司需要一个面面俱到的解决办法：既要保持公司稳定，不能出现内讧的声音和经营波动，又要推动公司向一家上市公司快速发展，为上市公司搭建一个健康干净的股权结构和专业职业的管理团队，还要解决好创业家族内部的利益分配问题，让亲属们特别是长辈们能够心甘情愿地退出来，维护家人之间的亲情纽带，分家而不伤和气。
最终，通过与专业机构反复研讨，这位创始人采取了分级分步的解决方案：
首先，将公司内所有亲属关系进行梳理分类，将那些非关键岗位、非血缘至亲、低贡献度的亲戚分离出来，不在公司内做长期利益安排，而是在创始人的股权中确定一个比例，把每年的分红作为家族基金，由历任继承人负责管理，对这些亲属的基本生活做补贴，无论其是否在公司内部工作。其他方面，对这些亲属的管理和要求与非家族成员一视同仁，奖优罚劣。
其次，对剩下的核心亲属群，拿出公司一定比例的股权，由创始人划定分配比例，一一谈话，分到每个人头上，但是必须采取先分配、再入股的方式来处理，即先对现公司模拟清盘，计算出每个人所持股权的真实金额，然后发起成立一家以上市为目的的新公司，其作用是将原有资产和业务装入这家新壳中，但公司的治理方式是全新的、法律关系非常干净单纯。为了防止之前的不规范现象，要求原股东们必须以“真金白银”的现金入股形式参与，并且亲属入股约定上市前不分红、上市后5年内不减持变现。而不愿意入股的人则可以分5年把自己在原公司分到的积累资金拿走。
这样一来，那些只为了多拿一笔钱而瞎嚷嚷的亲戚就会被屏蔽在新公司之外，因此对亲戚完成了第二次分流。而由于新公司的资本规模可以做到很大，所以即使有亲戚依然坚持入股，那么所占股权的比例也微乎其微，不会对新公司的经营决策产生实质性干扰或影响。而且当明明可以拿现金时，却甘愿承受至少8年不变现的压力依然坚持在新公司入股的亲戚，说明他们对公司的信心相当充分，应该是非常值得任用的人。
更重要的是，由于把创业时期产生的不规范、不合理的遗留问题甩在了老壳儿里面，新公司成立后，接班人可以完全按照最规范的上市公司标准来设计公司治理和管理模式，采取绕大弯的方式跨过很多老问题，从而使公司的运行上一个大大的台阶。
企业C，可谓民企模范，声名远播，万众瞩目。50后的创始人、80后的接班人，正好是当下最典型的交接班年龄段。
现在既然交给自己的子女是唯一的选择，这位创始人在思路上对交班一事有所考虑：既要避免老臣子挡道，又要防止接班人翻船，所以他坚信“交班交班，是交给一个班子”的理念。为了给自己的接班人组建一个优秀的班子，他可谓绞尽脑汁。比如，他每年都会花很多时间去国内外大学演讲，其实他和企业早就不需要通过这种方式来加强影响力，之所以这样做，只有一个目的：在学生会干部、青年教师里发现最优秀的同龄人，吸引他们到自己公司来。曾经有一段时间，这家公司成为著名的“学生会主席俱乐部”。
但是这位创始人忽略了另一个重要问题，那就是在接班人周边不能有太多的同龄人，否则容易出现“******”。年轻人除了“不靠谱”易扎堆，还容易在一块儿发牢骚，让老资格的同志们看着心里不舒服。即使接班人本身有很好的教养，但是他还不完全具备实时约束和管控自己身边人的能力，保不齐就有“******”成员在外惹是生非。新老之间一产生对立情绪，就会直接导致接班前后的“帝党”和“******”之争。
此外，同龄人圈子也不利于接班人心智的成熟。长期只与同龄人密切交流，再加上他的少东家身份，很容易产生一种自我认知错觉：我思路清晰，我沟通到位，人人都支持我。殊不知，身边人对他的支持，完全是出于立场的考量，而且“******”的支持对于接班人权威的树立和能力的发展，可以说几乎毫无用处。
所以，这家企业的“学生会主席俱乐部”很快便土崩瓦解，很多本来应该经过几年实际历练并经过师父指导就能够非常优秀的年轻人，失去了最佳职场学习通道，个人的挫折感极强，人才就此流失。而少东家也同样失去了最佳学习时机，并且被屏蔽在企业的实力派圈子外，严重边缘化。
唯一的安慰就是这位创始人年龄尚不算大，还能够为接班人至少营造10年环境，有机会从头再来。
如上三家企业的接班问题，都卡在了“第三者”上，这正是企业交接班阶段那股涌动的暗潮。
传承，是一个长期的美好愿景；接班，是一组具体的管理动作。以事业传承为目标的接班，则是对创始人心法、想法和手法能否三位一体的高难度挑战，关系到创始人、接班人以及“第三者”三方的心态平衡和利益制衡。
