选择好接班时机以后，下一步就要明确接班内容。接班人要从创始人那里继承权力、产业、精神和关系四个方面的内容。
所有权和管理权继承
从世界范围来看，很多伟大的家族企业所有权到现在为止还全部或大部分掌握在家族成员手中，但是管理权已经交给职业经理人。这种情况在美国最为突出。从中国的情况看，家族企业中所有权与管理权完全分离的较少，大部分家族企业采用的还是“东家兼掌柜”模式。
接班人获得企业所有权是接班的基础，没有这一条，就不能真正拥有实际的决策权。但是，通过我们观察发现，即使接班人拥有了所有权，当上了董事长兼总经理，实际上离经营和管控企业还差得很远。所以说，管理权在接班中更为关键。我认为管理权的继承，不只是职位上的交接，更是接班人树立自己威信的过程。接班人有了决策权，又有了实际的管理权，接下来他们能否增加企业收益，能否被团队成员接受是一个关键。有收益，被接受，长期下去，接班人就能树立威信，这样的继承就是成功的。
但现在考验接班人的问题依然层出不穷。比如，要不要将掌柜的职责交给职业经理人，何时又用何种方法交权，怎样的机制可以保证授权不出问题，等等。尽管我主张在接班人当权后，应该着手解决家族企业在一代创始人手里没有实现的所有权与经营权分离的问题，但从中国现状来看，家族企业所有权和经营权的分离路还很长。要在企业中实现这方面的改革，一方面依赖于接班人和家族成员在理念和机制上的突破，一方面有赖于职业经理人行为的规范化。我期望不久的将来，“家族股份化，管理市场化”成为家族企业的主流管理模式。
鸿星尔克的分权模式
鸿星尔克一代创始人吴汉杰很早就开始在企业权力继承上做准备。在1997年企业达到规模化生产后，吴汉杰就已经着手对家族在经营中的关系进行了逐步梳理。到了2000年，鸿星尔克正式成立的时候，家族产权已经明确，这也为后来企业上市打下了基础。
随着岁月流逝，吴汉杰的子女面临接班，再度股权分配已难免。实际上，对于两位继承人的产权分配，最重要的事情就是：究竟选择谁来接班。
从企业未来战略角度考虑，吴汉杰选择谁来接班并不复杂，他的方法是：长子全权、次子分管。这种权力分配方式实际上是基于对两位继承人自己过去的定位而定的。
长子吴荣光1975年1月出生，是****党员，给人的第一印象就是清爽、干练。他在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计，毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。
吴荣照在谈到其大哥时说：“没我哥哥，鸿星尔克不会有今天。2000 年，哥哥把父亲创下的家族生意彻底推倒重来，注册鸿星尔克公司，大大方方推出自己的‘尔克’品牌运动鞋及其他运动服饰产品，从而实现了父亲一直想摆脱为人代理加工命运的计划。”
次子吴荣照学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。澳洲的学习经历使吴荣照对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他又接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而企业上市是达到这个目标的必经之路。
从正式成立企业到最后上市的两次命运转型中，兄弟俩下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。因此在2006年，吴汉杰退出董事会并选择退休后，没有像其他晋江创业家一样为接班人而苦恼。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。
吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。为什么吴汉杰能够轻松交班？关键点就是：第一代领导人在早期就已经有远见地培养接班人的相关能力，并尝试性地提前将企业交给第二代掌管；而在具体经营上，由第二代自己分出管理职责，从而在交班中顺理成章。
此外，在股权方面，吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而其他创业家一刀切的股权分配方式不会给企业带来好处。吴荣照在接受《经理人》采访时，非常坦率地表示：“上市后的鸿星尔克，家族的股权是40%，父亲和大哥各占一半，而我占他们的一半。”
“产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。”李秀娟博士观察到，中国家族企业创始人经常在产权问题上不愿意迈出关键一步，“实际上，企业创始人要么不愿意放权，要么就是陷入家产分配漩涡”。
资料来源：沈伟民.鸿星尔克的权力“禅让”.经理人，2009-2。
产业继承
接班人继承企业，没有对创始人的理解，没有对创始人所创产业的理解，继承就是一句空话。现在很多二代干什么产业？做IT、搞房地产。《浙商》杂志一份调查数据表明，浙江省一百强企业中有接近60家进入房地产领域。我们做过一些调研，很明显的是，二代愿意干一些“轻型”产业，其中IT是首选，因为相对轻松又有意思。而老一代创始人干的产业大部分是制造业，而且传统制造业居多。在浙江、山东、河北、江苏等东部和北部地区，甚至到中部地区，很多家族企业都是制造业起家，也有一些商贸流通企业。我和很多企业家交流过，发现大家普遍都有这个忧虑，就是二代不愿意干创始人从事的产业，觉得又吃苦，人又多，管理起来很困难。可见，接班人有没有对创始人产业的认同对接班是否顺利影响很大。
鲁永：遗传父亲创新基因
鲁小均是浙江露笑机械制造有限公司董事长。20世纪末，以冰箱、彩电为代表的家用电器开始进入普通中国人的家庭，鲁小均敏锐地捕捉到这一商机，决定转产适合家电用的高热级漆包线。1999年，鲁小均将其露笑包装容器有限公司变更为浙江露笑机械制造有限公司，开始从事漆包线的生产。
在完成所有的前期工作后，1999年5月，露笑集团开始进行产品开发。经过近半年的反复试制，企业终于在国产设备上生产出了符合标准要求的200级复合漆包铜圆线。用国产设备生产高热级漆包线，露笑集团是中国第一家。它不仅大大降低了生产成本，而且在短时间内完成了技术开发，为其产品占领市场赢得了先机。
“露笑”的国产200级复合漆包铜圆线推向市场后，行内企业趋之若鹜，纷纷效仿。在这种竞争态势下，国内众多漆包线生产企业产品日益同质化。“露笑”的价格优势不再存在，若想继续在行业内领先，惟有继续进行创新。这一次“露笑”将目光投向了技术含量更高的超微细漆包线。
超微细漆包线是应电子信息产业中元器件微细化的发展方向而发展起来的，它在通讯设备、计算机及个人消费电子产品等领域广泛应用。此前，国内市场的超微细漆包线基本上由国外企业垄断，其核心技术也由外国企业主导。因此，这一属于“极限制造”的产品，受到了国家产业政策的鼓励。
“不是每一个企业都需要创新。比如你是一个窈窕淑女，天生丽质，追求者众，又何必在自己的脸上涂脂抹粉呢？”鲁小均虽然只上过3年学，但其比喻却很传神。鲁小均的儿子鲁永2008年正式上任集团总裁一职。鲁永常常会有新的思考：“需要厘清的是，创新必须是在自己专业的范围内进行，你今天搞制造业，明天搞房地产业，后天搞服务业，那不叫创新，那叫折腾。”
也正是在这样的经历中成长起来，鲁永对于父亲的产业和科技创新有了更多的理解。在露笑集团已经形成了一种良好的创新氛围，鲁永常常引用父亲的话说：“我鼓励你们成功，宽容你们失败，但绝不允许你们放弃！”
在鲁永上任期间，一项中国最大规模的超微细线生产项目进入实施阶段。2008年，露笑集团总投资55亿元的超微细线项目开工，其中一期工程从填土到投产，仅用了86天时间：2月取得土地，4月开工，6月投产，到12月底已经批量生产700多吨；而二期工程如今正在紧锣密鼓地进行。整个项目完成后，预计实现销售158亿元，利税17亿元。“这将是中国最大规模的超微细线生产基地。”鲁永说。
资料来源：王文正.鲁永：传承“露笑”成长基因.浙商，2009-8。
鲁永认为：“创新必须是在自己专业的范围内进行，你今天搞制造业，明天搞房地产业，后天搞服务业，那不叫创新，那叫折腾。”像鲁永那么强烈地感到父亲技术创新意愿的现象并不多见。在一个见证了高热级漆包线、超微细漆包线、拥有自主知识产权的船用涡轮增压器等一系列高技术产品研发和规模制造的企业环境里，不难想象，鲁永必然会受极大的科技创新熏陶。因此，在他出任集团总裁后，必然会在继承父亲产业的基础上进行技术创新。可见，产业的继承不是墨守成规、依葫芦画瓢，而是在理解产业核心的基础上走得更远、探索更深入。这恰是我十分推崇的产业继承。
