在“功成身退”之前，创始人应该发挥余热，尝试从以下几个方面实现自己对少帅成功的助推作用和价值。
创始人应该坚持的“四项基本原则”
少帅接班以后，创始人需要正确认识四个方面的内容，称为“四项基本原则”：
首先，要用发展的眼光看待自己的创业历程
改革开放初期，中国还正由农业文明向工业文明过渡，从计划经济向市场经济转型；现在中国正由工业文明向信息文明过渡，中国特色社会主义市场经济体制已经建立。这是完全不同的时代背景。创始人在那个时代开始创业，面对的环境肯定要比现在“单纯”：许多行业都是刚刚开始起步，竞争还不激烈。当时一千块钱起家、一万块钱起家、十万块钱起家，都是有可能的，现在却不可能了。创始人要明白现实情况跟当年是不一样的，如果现在二代从头开始干，进入一个产业的门槛比过去高得多，难度大得多，这是时代所决定的。创始人一定要用发展的眼光看待自己的创业历程，认识到接班人所面临的环境和自己创业时是完全不一样的，不能“推己及人”，拿过去的思维看待接班人面对的新情况。
其次，要客观认识企业未来的发展方向
创始人在长期的企业经营中积累起来的经验是一把双刃剑。一方面，这些经验能够让创始人从容地面对突发事件，做出高效、正确的决策；另一方面，这些经验也可能使创始人形成固定思维，排斥改革和创新，难以带动企业向符合时代要求的方向发展。
时代是发展变化的，企业的发展永远要符合时代要求，遵从市场规律，满足消费者需要。企业要发展，就需要源源不断地注入新思想。这时候，接班人恰好可以担任这样的角色。二代们往往都接受了高等教育，受到现代思想的熏陶，具有较强的时代感和创新意识，这些往往都是贴近社会、贴近市场的。创始人如果能多听取一下二代的意见，在企业发展的问题上或许能获得一点灵感和启发。
再次，要公正、清醒地看待职业经理人和家族成员
在中国，家族企业所有权与管理权完全分离的情况较少，但这种分离模式必然是中国家族企业未来的走向。要在企业中实现这方面的改革，一方面依赖于接班人和家族成员在理念和机制上的突破，一方面有赖于职业经理人行为的规范化。职业经理人对于企业的改革非常重要，创始人应该正确认识并适时引入企业经理人机制。
至于家族成员，从我们现在掌握的资料和调查情况看，年轻一些的家族成员大都接受了比较好的教育，对事业富有激情和责任感，这一部分家族成员对于企业的发展可以产生有利的影响。但是，也有不少家族成员已不能与公司同步发展，他们中有的不思进取，有的甚至成为制度破坏者。一代创始人必须清醒看待家族成员，制定对策，督促那些不能“与时俱进”的家族成员进行自我提升，实现转型。对于无力转型、无心转型的家族成员，必要时可以清退，当然要给予一定的经济补偿。
最后，让自己适时退出
敢于退出是一种勇气，愿意退出是一种胸怀，适时退出是一种智慧。在和一些家族企业创始人交流时，我经常建议他们，要学会给自己和企业的老臣们找一个退路。找退路，实际上是给接班人让路，让接班人早一点负责，早一点得到锻炼。不论是对接班人还是创始人，于家族还是于企业这都是一件好事。
那么，创始人退下来以后干什么？有几件事可以干：一是从经营管理岗位退出，进监事会做监事。例如通过与专业机构的合作帮助企业开展审计等工作，一为监督，二为服务。二是创办基金会，可以当老板，也可以搞经营，总之只要是自己感兴趣，又对企业、对社会有益的事都可以做。三是当顾问，当教员。以顾问角色参与企业管理，当参谋，但不要决策权；也可以在企业内部专门从事自己擅长领域的培训，传道授业解惑，培养新人。当然彻底退下来，完全放手让接班人自己去干，也是一种选择。
敢于试错
对于接班人，一代创始人要敢于“试错”。老一辈的生活苦难无需经历，创业过程无需重复，但这一段心理路程一定要走一遍。创始人之所以不够相信接班人，不敢放手让接班人做管理、下决策，有两个原因不能忽视：一个是二代入行时间短，经验不足，还没有做出“惊天动地”的大业绩让创始人完全信任。即使像方太这样著名企业的创始人茅理翔，还是提出了“看三年、帮三年、扶三年”的举措。还有一个原因是创始人缺少宽容的“试错”理念。创始人自己在创业的过程中经历过很多痛苦和失败，做了很多错误的决定，绕了很多弯路，但他们却往往很难宽容地对待接班人的失误。二代做错某一件事，就会受到指责。这种现象我看了很多。因为创始人往往认为这个事情过去经验是什么，现在应该怎么做，我都告诉你了，你还做错的话，就不能原谅。而事实是，创始人完全用过去的经验去指导不断变化发展的状况是行不通的。社会在不断变化，新问题不断出现，完全不做错是不可能的。创始人自己就是在“试错”的过程中前进的，但是不能容忍别人来“试错”，这本身就是不公平的，也是不明智的。当然应该理解，这其中蕴含了父母对孩子的某种爱和保护，但需要注意的是，正是这种爱和保护，可能会让接班人失去诸多宝贵的锻炼机会，延长他们成长为少帅的时间。
一代创始人首先要相信接班人，放手把企业交给他，这样不仅可以锻炼接班人的能力，而且还有一个好处就是，让周围的人得到一个重要信号，即接班人的能力和地位是无可辩驳的事实。这一点既要让家族成员看到，也要让职业经理人看到，给他们信心，也给接班人信心。
在我的咨询实践中发现这样的情况：有的一代创始人左右摇摆，有时候放心，有时候又不放心，有时候把权放出去，有时候又把权收回来。这不仅让少帅很为难，也容易让周边的人产生质疑，很难跟少帅建立真正的信任和紧密的合作关系。如果创始人不能正确认识这个问题，不愿放手“试错”，就会损害少帅在接班过程中的威信，助推少帅成功的概率就会大大降低。
陈志贤：“放风筝”式培养
作为三信国际电器上海有限公司董事长，陈志贤在培养子女接班的问题上有自己的看法。陈志贤把鼓励孩子们创业看成一种“放风筝”式管理，“该放飞的时候要放飞，该收线的时候
也一定要收”。
在陈志贤的艰苦打拼下，三信国际由一家生产低压电器元件的小厂成长为中国最大的低压电器出口商和中国最大的工业电器制造商之一，企业的低压电器出口几十年都排在中国第一位。陈志贤一共有四个孩子，两个儿子、两个女儿，除了最小的女儿还在上学外，其他三个子女均有创业的经历。
陈志贤表示，他不放心一下把这么大的企业交给子女，他认为孩子们至少要在经营企业的过程中经受磨炼。但是，对于子女的成长过程，陈志贤一直采取的是民主的态度。“我从来都不会逼迫他们出国留学，而是鼓励他们做自己喜欢做的事情。除了给他们资金支持外，我会关注他们在创业中的成长过程。就像放风筝一样，把他们放出去是要他们经历事情，但是风筝线始终掌握在我的手中。当我觉得他（她）飞得够高够远了，就拉他（她）回来接管家族企业的事务。”
陈志贤的二儿子陈栋对父亲的这种“放风筝”式培养感受颇深。“出来做事，迟早是要还的。”赔掉了父母资助自己创立酒店的5000万元后，27岁的陈栋先是信心受到了极大的打击，然后在父亲的鼓励下重新找到了创业的方向。“这是我向父母借的钱，一定会还给他们的。”
对于儿子的失误，陈志贤精准地看出，“用人不当”背后的实质是管理上的漏洞，陈志贤希望陈栋能够清楚地认识到自己的问题，然后进行反省。5000万元，不是一个小数目。尽管陈志贤对儿子的失误很生气，但是他认为，如果这笔钱能教会儿子如何经营企业，那么这个投入还是值得的。因为，毕竟儿子将来接手的是整个家族企业。
陈志贤表示，尽管不能确定儿子在新的领域里能否取得成功，但是儿子陈栋向他保证过，不再犯同样的错误。只要同样的错误不犯第二次陈志贤就愿意继续借钱给他。陈志贤始终认为挫折对于年轻人的成长非常重要，陈志贤愿意给儿子机会，在挫折中认识到自己的不足，在挫折中成长和进步，为以后接手整个企业积累经验。但是，在一如既往支持儿子的同时，为了避免无谓的牺牲，陈志贤对资金的把关会更加严格，陈栋申请资金的时候，必须要向陈志贤提供完整的商业项目书以及完整的财务预算数据。这也是陈志贤“放风筝”式培养下一代的实践。
资料来源：齐鹏.三信国际“放飞式”传承.数字商业时代，2010-6。
吃一堑，长一智。陈志贤对儿子陈栋的大胆放手，虽然让他损失了5000万元，但对陈栋来说，这种经历和教训，比在任何课本中学到的都要多、都要深刻，这对以后二代接班是一笔很大的财富。少帅的“知耻而后勇”和创始人敢于“试错”的勇气和宽容的胸怀，让少帅陈栋在经历中成长、成熟起来，并最终走向成功。有多少创始人这样做了？谁做到了，往往谁就造就了少帅！
为少帅预备团队
接班的是一个团队，而不是只有接班人一个。这时候就有一个新的问题：接班人是要重新组建团队，还是沿用之前创始人的团队？如果创始人要重新组建团队，那么企业的那些老员工怎么办？这个问题如果不提前做好规划，处理得不好，就会给企业带来巨大的动荡。
匹克的老员工怎么办？
匹克接班人许志华在做决定时绝对不会拖泥带水，而这样的作风也让创始人许景南不得不在儿子接班时就在用人上表明了态度，“我跟他说，你可以随便改变，但是不准动以前和我一起创业的老人们。要动也要我来动，轮不到你”。许志华则笑着表示：“我父亲经常批评人，但是批评之后不会真正开除人。我不一样，如果做得不好被我发现几次之后还不改正，那只好请走了。因为我们这是企业。”
“我不愿意志华去动这些老员工，他们跟我一起创业，对企业有贡献，要是动了他们，会人心不稳，造成不好的影响。
业绩是一方面，用人是另外一方面。”许景南为自己的儿子能顺利接班想得无微不至。许景南将一些面临“危险”的员工从关键岗位调离，给他们安排别的职位。“我父亲就是怕我真的不讲情面把人开掉。”许志华笑着说。
谈到儿子的接班问题，许景南在褒奖儿子的同时也担心。“他在战略眼光上没问题，但是在用人与团队建设方面还欠缺，这是经验的问题。”但许志华对父亲的担心却并不十分认可，“团队建设是需要通过企业文化建设与行政制度的推行来逐步贯彻的，老一辈的做法不见得就是最有效的方法。我更倾向于在制度文化中去实施”。
资料来源：孟岩峰.许志华：我是“第二代”，不是“富二代”.数字商业时代，2010-6。
面对团队建设问题，两代人的看法往往不太相同。我在企业咨询中发现一个现象：一代创始人在面对团队建设和用人问题上，用经验、感情和沟通的方式多一点，二代则更愿意用制度和机制来解决问题。不是说二代不愿意与员工建立感情，不愿意沟通，而是他们更注重规范运营和效率。我的建议是：现代企业必须学会运用机制和规则解决管理和运营中的问题，同时，在企业中建立顺畅的沟通渠道，双管齐下，推动企业管理朝着科学、高效的方向发展。
整个公司从建立那一天起发展到今天，只靠创始人的单打独斗显然是不可能的，必然培养了一批老臣，打造了一个忠心于这个企业、认同创始人理念的团队。接班时，创始人把这个企业交给二代，同时把自己过去的团队也直接交给二代，这样的接班方式有多少是成功的？过去叫一朝天子一朝臣，现代社会中，在国外竞选时也能看到，竞选获胜者都是带着自己的人马上任的，因为他要搭班子，班子成员是要在将来的工作中密切合作的，所以彼此必须脾性合得来，要有共同志向，要有基本相同的价值观，甚至是基本相同的思维方式和行为方式。创始人如果直接把过去的老臣塞给接班人，是很难保证双方的良好配合的。
因此，在接班人正式接班之前，提前进行高管梯队建设规划对于企业的顺利传承是非常重要的。这不仅有利于接班人与高层团队之间的磨合，而且便于企业在需要用人之时及时获得关键人才。在用人时要注意打造核心团队，因为即使是高层，也有核心和非核心之分。
从继承这个角度来说，高层里面肯定有那么一两位是“镇山之宝”，他们干了很多年，位高权重。接班人掌管企业之后，他们虽然未必继续承担业务，但是他们对企业的重大影响还在，权威还在，控制局面的能力还在，一些重大事情可以请他们出山。我向来认为不可能在短时间内把接班团队打造好，天下没有这么容易的事情。打造接班团队需要创始人的规划，更需要接班人的配合。
