一、继任计划提出的背景
公司目前所处的发展阶段：从经验式的、粗放的高速增长阶段，向相对规范、高速、有效的发展阶段递进。公司继任计划的提出，主要是基于这个发展阶段所带来的挑战。这些挑战包括：
1.过去的商业经验只能代表过去，企业必须随行业和区域经济形势变化而变化。比如低碳经济的日益兴起，逼迫我们做出新的商业判断。完全依靠过去环境下的经验进行判断和决策，必然造成决策失误，贻误战机。
2.过去的管理经验只能代表过去，企业必须随新形势的要求而变革、提升。要认真学习新知识、新技能；结交更多有识之士，扩大视野，提高对纷繁复杂商业环境的认知能力。新的管理经验（包括建立系统管理思维和方法）的建立是一件非常不容易的事，它首先取决于企业领导者和高层管理者思维方式的转变。因为每个“成功人士”都觉得自己的经验有用，否定自己是极其痛苦的过程，这一过程对领导者和高层管理者来说，都是一个严峻挑战和良好的自我管理能力的体现。
3.过去的团队不能永远高效。如何打造适合未来发展的团队，是家业永续的关键。这就面临着一系列问题：企业如何建立更有效的激励和约束机制，如何建立更有效的治理结构和管控模式，如何建立更有效的商业发展模式，如何建立更有效的企业文化体系等等。未来的高端人才，更加关注企业的可持续发展，不是只看一年能拿到多少钱。如果高级人才只看钱，那他一定只有一个企图，就是赚够钱后立即寻找下家，或自己创业。虽然我们认同那句古语“铁打的营盘，流水的兵”，但关键人才流动多了，并不是一件好事，不利于企业的稳定。但目前行业人才竞争呈“不良性”局面，“挖墙脚”事件是常态，这更增加了关键团队建设的难度，需要更长一段时间建立起“铁打的营盘”。必须清醒认识到：靠一招致胜的时代一去不复返了。如果我们将发展方向定明确了，将企业治理和机制搞好了，将平台打扎实了，不仅可以减少关键人才的流动，还会不断吸引“金凤凰”进来。
4.家族传承问题不可回避，而且十分紧迫。一代创始人已完成了家业辉煌的第一步，创造新历史的责任必然落在继承人身上。但到目前为止，企业没有一个较完整的继任计划，没有一个公开正式的继任目标和继任宣言。这不利于继承人的正式领导和管理。这种“顺其自然”的方式，符合中国人的思维习惯和文化习性，但不利于完成顺利接班。理由有几点：一是董事长有极高的威信，加上又没有正式继任计划，董事长将仍然在很多时候被动地接受请示，并习惯性地作出决策和管理，这必然会淡化继承人的作用，减少继承人的锻炼机会，不利于继承人成长和建立威信；二是继承人在没有明确继任计划的环境下，不可能对自己进行系统、有计划、有目的地训练，从而延缓接班进程；三是从家族成员角度看，由于没有明确的继任计划，大家习惯按过去的方式工作，比如习惯向董事长直接请示问题，寻求指示等。
基于以上挑战和任务，企业创始人有必要建立正式的继任计划并切实贯彻实施。
二、接班人的选拔和培养
1.关于接班人的定义。本计划所指接班人包括两层含义：一层是指董事长将主要决策和管理权授权给二代，并通过一段时间的培养，最终将董事长职位移至二代；另一层是指高管团队梯队建设。
2.关于总经理，在未来合适时间继任董事长职位或实际行使主要决策权和管理权的定位，已经确定，由二代担任。这一点，企业内部已不存在疑问，或者说已形成共识。因此，本计划关于一把手继承人选问题不须赘述。
3.关于高管团队的梯队建设问题需要进一步解释。我们认为，公司高管团队梯队建设包含五方面内容：一是高管团队梯队成员包括高管、高管副手或助理、核心中层等。二是高管团队梯队成员包括家族成员继任和非家族成员继任，公司高管继任主体是非家族成员。三是高管成员不可能永远不变，随着企业的发展，必然有被淘汰的，有留任原岗位的，有升职的，也有因其他原因离职的。因此，提前规划高管团队梯队建设，有利于企业在需要用人之时及时解决关键人才问题。四是在高管成员变动时，由于有梯队规划，使高管团队的继任者可以吸收和掌握前任经验，使继任更有效率。五是制定高管团队梯队建设计划，对继任者会产生吸引力和工作动力，对在位者是一种推动，促使他们不断提升自己，以获得更好的发展通道。
4.接班人不同选拔方式的利弊
三、企业管理权的交接
目前公司管理权交接涉及两个层面：一是董事长将实际决策权、管理权移交给总经理（二代接班人）；二是总经理（二代接班人）合理有效地授权给职业经理人和家族其他成员。
1.建议：2010—2012年12月31日董事长仍须履行的权力主要是：董事会和决策委员会的重大事项议事、决策和决策后的督导权。其他一切经营和管理权力授予总经理（二代接班人）行使。2013年后依公司发展情况再议。
2.总经理（二代接班人）担任首席执行官角色后，应同时建立良好的报告制度：2010—2011年年底，总经理（二代接班人）应坚持每周向董事长做一次口头报告，每月向董事长做一次书面报告。遇重大事项总经理决策非常困难时，应及时向董事长报告，寻求帮助。2012年可将报告时间间隔适当延长。日常经营管理工作总经理（二代接班人）应承担起全部责任，果敢决策，迅速有效组织执行。
3.总经理（二代接班人）应合理有效地授权副手，包括财权、人权和其他管理权。有关具体的授权事项另作研究，但基本的原则是：先放掉一些可以控制住风险事项的管理权；先放掉一些有利于提高效率、增加收益事项的管理权；先放掉一些大量占用总经理时间、可以由助手承担事项的管理权；先放掉一些专业性特别强项目的管理权。
4.总经理以下的高管手中的管理权是否下放，要另议。但把财务总监从日常事务性工作中解放出来已变得十分重要。财务总监应尽快跳出日常事务圈，将主要精力转移到协助总经理进行重大决策上来，比如上市工作、新项目的财务预测、投融资策略分析等等。两位副总经理也应腾出精力共同协助总经理思考公司未来规划，包括总部搬迁、业务战略、上市、内部治理与管控模式等等。到了目前发展阶段，不解放一些高管，就难以形成真正意义上的决策团队。
四、企业所有权与家庭财产权的继承
我们认为，公司目前的企业所有权与家庭财产权的继承问题，不会成为接班障碍，暂不作详细计划，可另作研究。
五、继承后企业重大问题决策方式
1.继任计划实施过程中企业重大问题决策方式的建议：
（1）公司目前设立了家族董事会，仍应行使企业重大问题的决策权。由家族董事会决定的事项有两种执行方式：一是可以直接交总经理班子执行；二是召集公司决策委员会成员进一步讨论，形成共识和具体执行方式，再由总经理班子组织落实。
(2）公司可以在过去家族董事会基础上，吸收13名信得过的高管，以非股东身份担任董事，进入董事会，直接参与公司重大问题的决策。此项制度建立后，原公司决策委员会机构不变，但人员可作适当调整，其主要决策事项为：第一，遵循公司董事会决议，议定执行决议和方法，并组织落实；第二，对董事会决议提出专业意见和建议，并及时反馈董事会。
2.继任计划完成后企业重大问题决策方式的建议：
（1）2013年后，或者沿用上述的家族董事会决策议事方式，即吸收几名高管，以非股东身份加盟家族董事会，直接参与董事会议事的决策方式。
（2）2013年后，如果条件成熟，可以考虑吸收几名高管成为股东董事，再吸收几名非股东高管加盟家族董事会。此项制度建立后，原公司决策委员会机构仍可不变，人员须适当调整，其主要决策事项仍为：第一，遵循公司董事会决议，议定执行决议和方法，并组织落实；第二，对董事会决议提出专业意见和建议，并及时反馈给董事会。
（3）5年甚至更长一段时间后，公司董事会中的部分家族成员可能会因多方面原因退出董事会，不再担任董事。此时可以考虑成立家族监事会，其功能是监督董事会决议的落实，检查公司经理层的经营与管理业绩和行为规范等。家族监事会也同样可考虑吸收部分非家族成员高管担任监事。如果公司发展需要，家族监事会可以早一点成立，其成员选拔要从公司大局和经营需要出发，这样更有利于完善公司治理结构，加速公司规范化管理进程。
六、接班后公司的愿景和战略计划
关于公司愿景和战略计划，公司已形成了基本共识和战略计划文件，并于2010年开始实施。是否需要调整，可以另议。
七、继任过程中与各利益相关者有效的沟通与协调
与各利益相关者达成沟通与协调，是成功继任的重要环节。利益相关者包括：内部人员如家族成员、中高管理层，企业外部如政府相关机构、银行、经销商和其他重要商业合作机构等等。
无论是内部还是外部利益相关者，与其沟通的最核心目的就是：展示形象，交流感情，建立信任，形成共识，推进合作。
八、职业经理人团队建设计划
职业经理人团队建设直接关系到企业继任计划的有效实施。从公司现状和未来发展前景来看，没有优秀的职业经理人队伍的“传、帮、带”，企业无法长青，家业难以永续。将职业经理人团队建设作为继任计划的一个重要组成部分，是一种战略性构想。围绕这一构想，2010—2012年年底是公司建设职业经理人队伍最要紧的三年。为此我们建议：
1.由人力资源中心拟定中高层职业经理人培养计划（2010—2012年三年规划），提交董事会决策，此项工作应在5月15日前完成并付诸实施。
2.从2010年起，调整中高层经理人选拔机制，以内部培养为主，占60%70%；外部招聘为辅，占30%40%。这一比例可以随着企业实际需求上下合理浮动，但“培养为主”这一原则不能动摇。
3.增强培训学院功能，同时加强与外部院校、研究机构、培训机构的合作，力争把培训学院打造成公司培养优秀经理人的“黄埔军校”。到2012年可以将培训学院升格为××商学院或××大学，独立运作，增加专业化和职业化人才，发挥更大作用。
4.每年选定一批中高层经理人送出去培训。2010年中、高层比例为3∶7，2011年达到4∶6，2012年为5∶5，2013年后为6∶4。通过有计划的培养，形成人才梯队，沉淀后备力量。送出去培训的方式可以有多种：第一，系统学习MBA或EMBA课程，必要时读学位班；第二，参加短期专业和职业培训，一般为一周或一个月；第三，参加中长期培训，一般为半年或一年；其他方式也可以探讨。
5.对职业经理人的培养关键在于实践，切忌空谈。要创造良性竞争环境，倡导职业经理人重视业绩，重视“留遗产”。企业也要根据职业经理人的特点，提供差异化的激励。
6.职业经理人能否认同公司，能否与公司同舟共济，与以下几个因素有关：
第一，公司是否有志成为一流企业，甚至行业顶级企业；
第二，公司目前的经营管理战略能否支持公司成为一流企业，甚至顶级企业；
第三，公司是否真心用职业经理人，培养职业经理人；
第四，公司制度与文化体系是否符合大多数意欲有所作为的职业经理人的愿望；
第五，公司是否能持续提供基本符合职业经理人预期的工资、福利待遇。
这五点本质上就是说职业经理人需要一个“安心”的环境，一个良好的发展平台。一个企业要得到职业经理人的认同和甘心付出，需要磨合，需要以心换心。简单的薪酬激励是远远不够的，要思考并设计“大薪酬”激励方式。“大薪酬”激励方式就是要依据上述五点来设计。
九、家族成员职业化、专业化改进
少帅接班以后，家族成员同样面临着实现快速转型，提升自身职业化、专业化水平的问题。现有家族成员从现在起应做好以下几件事：
第一，对自身愿望和能力做一个评估和判断，确定职业发展定位，拟定职业规划；
第二，明确职业规划后，尽快补充相关知识，使自身满足企业发展的要求；
第三，调整好心态，维护公司大局，求同化异，理解并支持总经理班子工作，必要时牺牲个人利益来保全公司利益和形象，提升家族在企业中的威信；
第四，学会换位思考，主动与职业经理人和其他家族成员沟通，减少矛盾，共同为公司谋发展；
第五，严格遵守公司规则，积极配合规则的实施，不做规则破坏者。
本计划需通过董事会讨论后执行。
（海川视野，2010年）
