沈南鹏首先找到了有新加坡政府背景的淡马锡投资中国总经理胡勇敏。胡勇敏毕业于上海复旦大学，有超过12年的投资银行经验，历任贝尔斯登投资银行中国区负责人，以及瑞士信贷第一波士顿（香港）执行董事并任其中国区电信、媒体和科技部门负责人。胡勇敏还曾任淡马锡控股董事总经理、淡马锡全球投资委员会成员、房地产行业投资部负责人。过去两年在淡马锡的时候，他投资过在香港上市的内地房地产企业雅居乐、合生创展，对房地产行业非常精通。
沈南鹏要找的第二位独立董事是肯内斯·高。他的父亲曾经是泰国曼谷银行的第二大股东，他母亲的家族是香港德生电机的大股东，他自己是香港第二代移民，在美国布朗大学获经济学应用数学学士学位。
肯内斯·高曾经在高盛投资银行做过，1999年起出任建生国际集团有限公司董事总经理，建生国际已在香港证券交易所上市，主要从事香港、澳门、中国内地和东南亚的房地产和酒店投资。后来，肯内斯·高和他的弟弟一起成立了房地产投资管理公司——基汇资本，主要从事大型酒店和物业投资。其家族还有一个上市公司在泰国，搞酒店管理。目前他是泰国著名酒店拥有人及营运商，并担任泰国证券交易所上市公司Siam食品有限公司、日本房地产基金投资公司董事。
也许因为都是投资人，英雄所见略同吧，很快，沈南鹏就跟他俩谈妥了。
孙坚，他负责的是让投行和律师充分理解如家这个神奇的故事。孙坚心里非常明白，只有让他们充分地理解如家的商业模式后，他们才会充分地发挥自己的特长，写好如家的招标说明书，并为如家准确地定价。
怎样做好这个工作呢？孙坚认为，亲自体验最具说服力。于是，孙坚干脆请他们到如家来参观，让他们住在如家。这样，他们就可以跟各个部门的总监接触，也可以同租赁物业改造成酒店的业主交流，还可以看到各种各样的业务报告，真正地了解到如家IT的运行系统。如果他们提出了问题，随时都有人耐心地解答。
孙坚这么做，效果果然很显著。在如家的亲身体验，让这些住惯了五星级宾馆的国际大牌风投人和律师感到耳目一新。他们连连赞叹：“不错！不错！”他们觉得，相比起印象中的国外经济型酒店，如家的管理和服务更加周到一些，更加有人情味一些。
于是，孙坚的任务漂亮地完成了。
吴亦泓负责的是对公司整个财务体系的梳理，同时强化其他业务部门对上市公司规则的引导和理解。
其实，这个工作还真不好做，如家总部的财务部门只有20来个人，要调度100多家连锁酒店，并不容易。
后来，吴亦泓发现，找到了整个体系中的位置感和角色感，才是解决问题的关键。于是，她在如家财务和会计部门，分别设有财务总监和会计总监这两个岗位。财务总监的职责是负责公司财务流程的建立、执行、审计和培训，另加公司资金税务计划和运作；而会计总监则主要负责国内及国外的财务报表的制作及对财务系统的设置和维持。
吴亦泓心里非常清楚，如家是一个本土公司，以往的报表都是根据国内财务准则去做的。但要在美国上市，就要符合美国的会计准则（GAAP），而且上市要求提供之前三年和当年到上市为止的财务报表，这是一件工作量非常大的事情。
不过，尽管吴亦泓不是会计师，还好她是做投资出身的，对美国的会计准则非常熟悉，而国内的财务人员则对中国的财务准则非常熟悉。于是，他们相互配合，再加上审计师也给他们提供了一些顾问方面的帮助，他们就开始做这件事情了。吴亦泓先从上到下设置好要做什么事情，再把这些贯彻到每个店里去，前后总共做了三个多月。
吴亦泓后来告诉记者：“对我们总部的二三十个财务人员加上每家店里面的一共接近200个财务人员来说，这几个月是非常痛苦和艰辛的一段时间，星期天都要加班，甚至凌晨三四点还会用短信联系。现在想想都不知道工作是怎么完成的。”
而令记者惊叹的是，吴亦泓对如家财务部门的定位与《首席财务官》杂志一贯推崇的“竞争（Competitiveness）、资本（Finance）、运营（Operation）”的CFO解构有异曲同工之妙：支持公司业务的健康快速发展和扩张，最大化投资者的回报，不断提高财务运作的准确性、及时性、工作效率及有用性。
除财务之外，吴亦泓还负责法务、投资者关系和内部风险控制等几个关键部分的工作。说到法务，大量的资料，包括每一家酒店都有租赁合同，特许加盟合同、采购合同等，都必须被翻出来整理，各个条款都必须按美国法规的要求去检查，工作量也不小。
当然，当把这些都搞定后，吴亦泓的工作也顺利地完成了。
§§§第二节如家成功上市了
01、该如何给如家作价
总之，在准备上市的前几个月里，如家的董事会成员每两个月开一次会。从招股书上大的框架到每个需要复核的问题，都认真听取大家反馈的意见，以便及时决策。梅蕴新和沈南鹏的态度十分明确，既然已经启动，就必须把这件事做好。
果然，功夫不负有心人。终于在2006年7月13日那天，如家向纳斯达克证券交易所递交了招股说明书的第一稿。8月9日，美国证监会马上反馈意见回来，一共提出了60个问题。
投行和律师们一看，既兴奋又不敢相信自己的眼睛，反馈回来的问题只有60个。通常情况下，第一稿反馈回来的问题都会超过100个，如果真的仅有60个，那就说明如家的准备做得非常出色了。是不是美国证券会没有看完，所以先提60个问题？
如家上市团队小心翼翼地回答完这60个问题后，2006年9月13日，第二稿的反馈又回来了。一看，如家启动上市的团队都兴奋得不得了，因为这次问题更少，只有12个，所有人都相信上市是稳操胜券的事了。
当上市招股说明书在纳斯达克通过后，2006年10月初，沈南鹏、孙坚、吴亦泓和两大投行的几位代表坐在一起开会，商讨关于确定招股价格的问题。
其实，给如家股票定价也真不容易。因为在国内这个行业发展很快，经营经济型酒店的企业也不少，但是，把企业做到上市的目前只有如家一个，所以，如家没有参照物。如果参考国外的同行，似乎也不太妥当。因为欧美市场早已进入成熟期，它们已经有一个固定的参数，即酒店业的平均市盈率均在20倍左右。而如家身处潜力巨大的中国，其发展速度远远大于国际同行，无论从平均每间客房收益、企业价值，还是从客房出租率等关键经营指标来说，国际同行都无法与之相提并论。
那怎么办？吴亦泓提出自己的看法：“我们必须找到一个合适的参照物。中国经济型酒店市场处于起步期，因此比较成熟的国际酒店管理公司在这个市场只能作为参照物而不能直接与之进行比较，其他中国公司也一样。虽然国际酒店公司和国内的其他酒店公司也有类似的增长特点，但是它们处于产业内不同的时期，同时也有不同的商业模型。因此，我建议如家的股票的定价应该建立在其独特的商业模型和高速增长的前景之上。”
最终，大家决定用PEG（市盈增长比率）的方法来为如家的股票定价，价格区间定在每ADS（美国预托凭证）10~12美元。吴亦泓给出的解释是：“这是一个平衡的结果，董事会认为如家是一个非常有成长性的公司，我们肯定不能‘贱卖’了，否则就会稀释现有股东的利益，这是我们的责任。同时，也要考虑到定价合理才会在市场上获得好的反响。我们定这个价，对现有的投资者是最公平的。”
接下来，他们兵分两路。梅蕴新、沈南鹏去纽约，而孙坚和吴亦泓两人在投行代表的陪同下，拖着行李箱开始了艰苦的全球路演。
路演的时间仅有八天。第一天飞香港，当晚9点半，最后一次会议结束后，孙坚和吴亦泓直接坐飞机到伦敦，到了伦敦已是第二天早上5点钟，8点钟又开始路演。结束之后，他们又飞越大西洋去纽约，在纽约开了两天会，接着去波士顿、旧金山、芝加哥等地，之后又飞到了特拉华州，一路开车经过新泽西、宾州，最后回到纽约，与梅蕴新、沈南鹏等人会合。
在短短的八天内，孙坚和吴亦泓几乎每天都是在机场吃饭，在飞机上睡觉，虽然很辛苦，但很兴奋。他们总共去了三大洲的九个城市，会见了50家机构和投资者。
当然，吴亦泓、孙坚路演的目的是去给这些机构和投资者讲故事的。故事的主要内容有：中国的旅行市场即将井喷，中国经济的快速成长非常惊人，而消费者对干净、舒适、快捷和有限服务的需求日益增长；现在如家已经建立了领先者的地位和品牌优势，它的运营体系和管理系统能够确保如家持续、高速发展，它能提供给消费者符合自己需求的产品和服务。
就这个简单的故事，从2006年10月16日到25日，孙坚和吴亦泓每天差不多要讲几十场。幸运的是，这个故事还是得到了投资人的高度认同。
能得到海外投资人的认同，说明了如家相比起其他企业来说肯定有它的独特之处。因为，海外的基金经理们对来自中国的互联网创业者并不陌生。他们接待过新浪，见过盛大，接触过携程，他们也了解过像中国移动、中石油、中国银行等国企。
但如家的故事有点不同，其一，它简单；其二，它有足够的吸引力。对比起互联网公司，如家不是边写程序边打广告就成功了，它并没有简单地复制一个美国的商业模式，如家的成长是靠一家家实体店积累起来的，是互联网跟传统行业的完美结合。它的出现告诉投资者：在中国，有一个潜在的巨大市场，在这个潜在的大市场里，有一个服务业的新生品牌已经横空出世。
另外，如家跟欧美的同行们在商业模式上也有所不同，严格点说，它还是欧美模式的升级版。它凭借出色的标准化管理和先进的IT系统，能够妥善地管理上百家直营店和几十家加盟店。在员工管理层面，如家既启动了KPI（关键业绩指标），让每个人的收入跟绩效挂钩，又强调人性化管理，让每位员工在公司都有家一样的感觉。
还有，如家这家公司不但收入增长很快，而且利润增长也很快。2006年前三个季度，如家的营业额已经翻了一倍，利润却整整翻了两倍。这种业绩在酒店业出现，真是一件非常不容易的事情。这也说明了公司的高管在追求开店速度的同时，对利润指标的要求也非常高。
当50家基金公司认认真真地分析了如家所处在的巨大市场和领先的商业模式后，其中有49家决定购买如家的股票，导致认购超过了30倍。面对这种连做梦都想不到的意外结果，如家上市团队既兴奋又紧张，怎么办？他们想到了，根据纳斯达克的规定，路演中是可以在招股价格上限再上浮20%的。于是，他们决定提价。那提多少呢？如家的联席主席梅蕴新建议：就定在13.8美元这个价位吧，这个数字非常吉利。最后，大家一致通过。
02、年度最好股票之一
在充分准备后，如家终于迎来了它期待的激动时刻。
北京时间2006年10月26日21点30分，也就是美国东部时间2006年10月26日9点30分，如家董事会联席主席梅蕴新和沈南鹏敲响了纳斯达克开市钟，如家快捷正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。
纳市开盘半小时后，如家股票还没开始交易，当时针指向北京时间22时40分的时候，如家股票开始买卖了，开盘价为22美元，高出发行价8.2美元。开盘接近半小时的时候，交易价为22.75美元，高出发行价8.95美元，交易量已经达到5857514股，涨幅达64.86%。在这一天当中，最高交易价为23.5美元，最低交易价为21.5美元。这是纳斯达克2006年年度表现最出色的IPO股票之一。
据权威报道：如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是这一年来第二好的股票，仅次于ChipotleMexicanGrill当年1月上市时创下的100%纪录。如家快捷的股价超过了每股年利润的100倍，而美国的同行——Choice酒店国际有限公司只有28倍。不过，行业观察者认为，这么高的市盈率还是非常合理的，因为它是中国的宏观经济和快捷酒店的前景造成的。
在这次IPO中，相关资料披露，如家快捷酒店发行790万股美国存股凭证，募集了1.09亿美元，13.80美元的发行价也超过了10~12美元计划价格区间的上限。每股美国存股凭证代表两股普通股。如家快捷2003年的净收益为150万元，2005年为2090万元，2006年上半年的净收益为2720万元。如家快捷酒店总部位于上海，纳斯达克交易代码为“HMIN”。如家董事会成员包括董事会联席主席梅蕴新，联合创始人、董事会联席主席沈南鹏，董事鲍民，联合创始人梁建章，董事施兆莘、章苏阳等，管理层包括CEO孙坚、CFO吴亦泓以及COO梁日新。
这次IPO后，沈南鹏持有5380389股，占8.34%，梁建章持有4033342股，占6.26%，孙坚持有691556股，占1.07%，作为投资方和献售股东之一的季琦持有4411294股，占6.84%。按照13.8美元每股的发行价，如家给这四位带来的财富分别为7425万美元、5566万美元、954万美元和6088万美元。
如家快捷酒店既是国内第一家赴纳斯达克上市的经济型酒店连锁公司，是2006年里非常出色的IPO股票之一，当然也得到了很多财经记者的追捧，马上就有记者来询问如家创始人、CEO对上市的体会和对未来的打算。
接受采访时，沈南鹏对记者说了他的上市体会：“再次到纳市敲钟，我的心情异常激动，这可是纳斯达克今年表现最好的一次IPO。还记得当年携程上市的时候，美国的投资者对中国的经济背景、企业文化都很不了解，我们需要花很大的精力去向他们解释。当时要说服消费者接受我们确实很不容易，但是这次如家上市就顺利很多，美国投资者现在已经对中国的经济情况相当了解了，而且对中国企业的股票很青睐。”
沈南鹏还对新浪科技频道的记者说：“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也没有什么惊喜，从此以后我可能就不会再因为公司上市而激动了。”事实的确如此，如家上市当天，有媒体记者发现沈南鹏姗姗来迟，并没有提前到达纳斯达克现场。
