得人才者，得商业大势。随着竞争的全球化，人才的重要性显得日益重要。李嘉诚的人才观是开放的，做到了中西合壁，各采其长。
李嘉诚过去对收购来的英贸公司，不但保留英人，还继续招聘英人，实行“以夷制夷”，港人惯称之“鬼打鬼”。
1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁的职务，由长实副董事总经理与和黄执行董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班了，也就是说，以霍建宁开始，以后不太可能启用洋大班。
后来，李嘉诚向高层表示，和黄以后请人，要多用本地人，并且通晓普通话是必要条件——这很清楚地表明，他的投资大计是放眼内地。
李嘉诚“以夷制夷”的策略方针，对于稳定军心、控制局势起到了无以替代的重要作用。
收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪。这样，经济上势必遭受惨重的损失。相反。保持稳定．以夷制夷，则可使公司正常运转。
那时，全球经济一体已是时代潮流。企业用人如果受地域、文化、语言的狭隘限制，势必被大潮所遗弃。李嘉诚人虽老矣，但观念颇新，识才之中量才而用，用人要惟才是举，而不应去管其人种、国籍的差别。
因此，李嘉诚的左右手中有不少“洋大人”。敢用洋人管洋人，甚至让洋人参与长实的总体决策，显示了李嘉诚用人艺术的极高境界。
20世纪80年代初期，香港因其殖民地的背景，百多年来洋人歧视华人的心理一直挥之不去，经济上开始崛起的华人，仍拭不去“二等英联邦臣民”的潜意识。20世纪70、80年代起，在巨富的华商中兴起雇佣那些趾高气扬的洋人做下属之风，这在当时来说，的确是一件颇为荣耀，有点让华人扬眉吐气的事情。
但李嘉诚雇佣洋人作副手，不仅毫无炫耀之意，而且还处处倚重他们。他说：“集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，共有员工2000余人，他们中就有不少是洋人。其中ErwinLeissner、PanlLvons两人更是李嘉诚的得力助手。
为了能很快地从塑胶业彻底脱身投入到地产业，李嘉诚聘请了美国人ErwinLeissner任总经理，而他只参与重大事情的决策。过了不久，李嘉诚又聘请了另一个美国人PanlLyons为副总经理。这两位“老美”是塑胶行业的技术专家，他们掌握了最先进的塑胶生产技术。李嘉诚惟才是用，不因他们是洋人而心存疑虑，而是大胆地赋予他们实权。自然，李嘉诚给他们的报酬也远远高于他们的华人前任。
到了20世纪80年代的中期，李嘉诚已经掌握了好几家老牌英资企业，这样，李嘉诚旗下的洋人骤然增多。如何去管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”。这并不是因为李嘉诚没有管理的能力，而是他基于对工作上的考虑。随着集团的不断向前发展，他的主要责任还在于为旗舰导航，况且用洋人去管理洋人，不仅有利于熟悉业务，而且更有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。
当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由，因为他考虑，长江集团走向世界，成为跨国公司已是必然，而这些老牌英资企业，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可以起到事半功倍之效？
长实董事局副主席麦理思（GeorgeMagnus）是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，负责长实与香港洋行及境外财团的业务往来。
李嘉诚之所以如此重用他，不是因为他有英国血统、名校的文凭，而是因为他是一位名符其实的优秀经济管理学家。
在李嘉诚的洋人阵容里，特别值得一提的是英国人马世民。他原效力于怡和财团，可以说是李嘉诚的对手。后来他又自创事业，开了一家名为Davenham的工程公司，更与长实有了直接的利益冲突。但李嘉诚一点也不计较这些，相反，他十分欣赏马世民的学识与才干，尽力将其罗致麾下。1984年，李嘉诚将Davenham买了下来。将马世民提升为和记黄埔的总经理，负责和记黄埔属下的货柜码头、电讯及零售贸易等业务。以后，又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来马世民成为长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。他任和黄总裁达九年之久，给和黄创下许多丰功伟绩。
李嘉诚的“以夷制夷”策略，事实证明大获成功，硕果累累。
然而，李嘉诚的投资重心转向内地时，就顺应现实需要，以当地华人为重，并且要通晓普通话，这是李嘉诚适时应变的体现。
李嘉诚的左右手，还有一个显著的特点，就是聘用了不少“洋大人”。在90年代的今天，香港华人见了洋人（特指有欧罗马血流的白种人），不再会有见“洋大人”的感觉。
港人自信香港是东方之明珠，是全球经济最发达的地区，港人的收入及其生活水平一点也不比西方国家差，华人公司雇佣外国人也见怪不怪，理所当然了。
后来李嘉诚入主和黄洋行，原和黄洋行主席韦观卸职之后，李嘉诚提升李察信（JohnRicharclson）为行政总裁，自己任董事局主席。
到1983年，李察信与李嘉诚在投资方向上“不咬弦”，李察信离职，李嘉诚又雇另一位英国人——初时名不见经传，后来声名显赫的马世民（SimonMurray）。
马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。1984年，马世民即坐上和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。
马世民是长实系除了老板李嘉诚之外，第一个有权有势，炙手可热的人物，李嘉诚曾说：“我一个人没有那么多时间做那么多间公司的主席。”除此之外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁更多达数十人之多。
马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。
评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
由此可见，早在70年代初，李嘉诚就已深谙用人之道，以洋专家治理长江塑胶。一来洋专家更了解国际塑胶业的形势及其走向，二来使李嘉诚专注于他慧眼看好的地产业，首先解放了自身的生产力。
此外，《壶周刊》在《李嘉诚的左右手》一章还分析道：
“纵观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至滞碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”
李嘉诚的长实系，是一间股权结构复杂，业务范围广泛的庞大集团公司。他是这一商业帝国的绝对君主，但集团内部，却看不到家长制作风的影迹，完全按照现代企业的模式管理。
李嘉诚摈弃家族式的管理，却又钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹奥秘时发现，日本企业的家族氛围浓郁，形成极富特色的儒都商业文化。
李嘉诚少年时接受的教育，是以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化，在他的公司内部，自然带有儒都色彩。李嘉诚是个善于吸收新事物的人，又绝不人云亦云，人爱我喜，对任何事物都有他独到的看法。
他说：“我看过很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”
他又说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家进取方面是不够的。”
集中西文化精粹的李嘉诚既有其重情义、讲仁德的一面，又有其拼强手、抢先机的另一面，这种融合的经营方式和理念，在很多企业家中并不多见。尤其是在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家族性统治，而更看重西方公众公司的一套。公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。如果他的儿子不行，不会考虑让他们接班。他不在乎是家族内还是家族外的人秉掌大权。
按照中国的传统观念，子承父业天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。
确实，商场来不得半点感情用事，将家族事业发扬光大，这才是最重要的。相比之下，谁来主管不是重要的。
从这里可以看到，李嘉诚接受了西方商业文化的先进性。
李嘉诚摈弃家族式的管理，而采取将中西方的优点揉合在一起的管理机制。
李嘉诚常说：“惟亲是用，必损事业。”
唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。
20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，都遭到他委婉拒绝。
在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，他们都没因这层关系而获得任何照顾。
得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。
“任人惟贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
看来，在人才使用和管理上，李嘉诚的的确确是高人一筹。家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代的辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。
不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许许多多。
李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
我看了很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。
——李嘉诚
