目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。这种目标不仅仅从组织未来发展的角度得出，而且一定从组织员工个人目标中产生，在员工们追求自己目标的同时实现了组织的目标，或在实现组织目标的过程中实现了自己个人的目标。短期目标的不断实现与不断地向共同愿景靠拢，也就引导了成员们持续地努力和奉献。
§§§第4节构建共同愿景的基本途径
构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度会谈以及实现自我超越等步骤构成。
◎培养共同语言
共同语言是指组织员工们均一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。共同语言对于某一个组织中的员工而言，如果存在的话，它一定是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点，如共同价值观、共同兴趣和共同使命等。共同语言的存在对于共同愿景的形成来说是非常重要的，试想一个组织中的员工之间，管理者与非管理者之间没有一点共同的语言，互相不知对方在想什么、说什么，也不想试着从他人的角度考虑他人为什么那么想、那么说，那么该组织就不可能有一个共同的发自内心的愿景。而且这种没有共同语言存在的组织，是不能长期存在的，因为各想各的，力不往一处使，均以个人利益为重。
共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示，只有这样的共同愿景才首先是大家可以认可的。共同语言是可以培养的。一般而言，共同语言的形成可以有几种方式：一种是在组织运作过程中注意将组织某些小团体的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言，当然这些可以归纳引申的小团体共同语言应该有其很好的内涵，与组织的价值观相符。一种是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。
◎开展团队学习
共同语言的形成，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队是指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的基本构成单位，就尤如车间、班组、部门、项目组等。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的基本单位。之所以团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。”（彼得·圣吉）事实上，只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。
在现代组织内部，团队学习必须注意四个方面，只有注意了这四个方面，团队学习才可能成功。
（1）当团队学习遇到复杂的问题时，团队必须在学习过程中能够萃取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的思想火花，并将之升华。这通常说起来容易，做起来难。因为组织中常有一些消极因素，这些消极因素有时会造成团队的智慧低于个别人的智慧的现实，例如当团队为自己的小团队利益迷惑时，往往就会如此。这样就需要团队成员在学习过程中加以控制和克服。
（2）良好的团队学习展开需要既具有创新性而又协调一致的行动，即需要团队成员在学习过程中形成良好的默契，每一位成员都非常留意其他成员，而且相信其他成员也会采取互相配合的方式行动；在学习过程中创造新型的学习方式，发挥大家的学习积极性，从学习中形成团队的共同语言。
（3）不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响，因大团队成员有时也要参与其他团队的工作，这正好让本团队的学习成果、共同语言去影响其他团队的学习、其他团队运作的方式。虽然团队学习涉及到每个人的学习能力，但它基本上是一种集体行动，在此过程中凝聚力就会慢慢地形成。
（4）团队学习需要练习。一个从不排演的交响乐团上台演奏不可能不失败，一个不练习的球队自然以输为多，同样团队学习过程需要不断地练习，只有这样才能取得良好的学习成果。
◎进行深度会谈
深度会谈可以敞开每个参与会谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度会谈不同于讨论。鲍姆教授指出：“‘讨论’（Discussion）这个词与‘碰击’（Percussion）与‘震荡’（Concussion）有相同的词根。它的意象有点像打乒乓球般，将球来回撞击。一场讨论就像是球赛，透过‘参赛者’所提供的许多看法，对共同感兴趣的主题加以分析和解剖。这样做本来应该有用。然而，一个比赛的目的，通常都是为了要赢，这里所说的赢，是使个人的看法获得群体的接受。为了强化你自己的看法，你可能偶尔接受别人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法胜过别人。然而，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。”
深度会谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非在对话中胜出，这是深度会谈与讨论不同的根本点。如果深度会谈得当，则人人都是赢家，人人均可获得独自无法达到的见解。深度会谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，敞开自己的心扉，每个人摊出心中的假设，并自由地交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。鲍姆教授认为，深度会谈的目的在于揭露人们思维的不一致性，这种不一致性起因有三：
（1）思维拒绝周遭任何交流加入；
（2）思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不经思索地进行；
（3）思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。
组织开展深度会谈有三项必要的基本条件：
（1）所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；
（2）所有参与者必须视彼此为工作伙伴；
（3）必须有一位“辅导者”来掌握深度会谈的精义与架构。
“悬挂”假设是指先将你自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这种假设实际上就是深藏于自己内心的看法，将自己内心的看法展示出来接受冲突，才可能形成真正的共同语言。所谓视彼此为工作伙伴，是指团队、组织成员将参与者都视为自己的工作伙伴，因为如此才能建立一种具有彼此良好关系的氛围，在谈论中人们感觉好像他们在建立一种新的、更深入的了解。而“辅导员”是指那些能掌握深度会谈精义与架构的引导者，他们的职责首先是做好一个深度会谈过程的引导者，以保证会谈的顺畅与效率。其次，他可以参与深度会谈来影响深度会谈的发展动向，发掘参与者发自内心的观点，引导出共同的语言、共同的价值观，进而最终为构建共同愿景服务。
◎实现自我超越
自我超越是指不断突破自己的成就、目标和愿望。能够给定自己以新目标、新愿望并实现自我超越的个人并不很多。这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景，然而他还必须有不满足现状、永远追求新目标的动力，只有这样，他才具有了自我超越的前提。自我超越对于组织构建共同愿景来说是非常重要的，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有激励力；相反，员工们都没有自我超越的欲望，安于现状，不但共同愿景不可能构建，即使有了也将失去它巨大的激发能量。
一般而言，能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。人一旦停止了学习，也就停止了向更新更高目标追求的可能。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习。前文所述的团队学习的目的之一，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。
