另外，他对自己的薪水也不太满意。做ERP项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个从事事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。
王涛是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长编写程序，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪6000元以上，可是在这个公司却拿不到2000元。
这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示得很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好像ERP项目只是王涛一个人的事情。
王涛为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。
当然，这也给他增加了很多的烦恼和无奈。
烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人甚至唯恐避之而不及。在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。
有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就困扰了王涛很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。用孤军奋战形容王涛的感受恐怕最为贴切。
更让王涛伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。
这个打击让王涛有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。
王涛的例子说明，企业管理者在用心管理方面做得很不够，在给了王涛一个重要责任的同时并没有给予相应的支持：没有配备相关的资源，没有划清责任分工，没有表示对这份工作的重视，没有表达对这个项目所寄予的期望，没有做好日常的沟通，更没有用心对他进行激励，甚至连简单的用“薪”（薪水）管理都没有做到。管理者不用心的表现最终使王涛对管理层丧失了信心，导致了王涛的辞职。
管理者的不用心不仅使得一个花费巨大的项目胎死腹中，更失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响。如果这种状况得不到有效的改善，不仅会导致员工对企业失去信心，还会使更多的优秀人才外流。
董仲舒在《为人者天》中指出：“君者，民之心也；民者，君之体也。”“心之所好，体必安之；君之所好，民必从之。”他将管理者喻为人之心，将被管理者喻为人之体。我们都知道，身体是在心的支配下活动的，这形象地说明了只有管理者“心动”，员工才会“行动”的道理。
古人说，“运用之妙，存乎一心”。用心管理不仅要求管理者要有责任心、事业心和奉献精神，而更多的则是要求管理者要有“心”：对员工要有尊重之心、激励之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心、分享之心……
通过尊重、沟通、激励、合作、授权、分享等来触及员工的思想与心灵，让员工产生心灵的自觉、自发、自动，从而真正充分发挥员工的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高工作效率和管理绩效。如果管理者能够在工作中不断用心，并把心用好，那么，管理将是一件愉快的事情。
企业即人，奉行“以人为本”的经营哲学
在人类历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理的历史可视为与人类历史一样悠久。同时，管理更是企业永恒的主题。在一定意义上说，一些企业不景气，就是输在管理上。
企业管理的核心，从早期的生产导向，再到行销导向，到后来的财务导向，现在又转到人力资源导向，学习型组织五项修炼的行为导向……说到底，无一不是人的活动、人的因素。管理哲学的真正核心依然是人。管理组织，是人的组织；管理行为，是人的行为；企业的最大资源，是人才资源；管理活动，是人类特有的心智活动。在一个企业内，人既是执行管理的主体，又是被管理的客体。
美国管理学家彼得·德鲁克说：“管理是与人有关的活动。”
“企业雇用的不是一双手，而是整个人”。
人不是机器，是有感情、有思想的动物，如果你把人当成根本，你雇用的将不是他的双手，而是他的心和他的大脑。当他完全发挥出自己的潜能时，你将会有更多的收获。
盛田昭夫说过，在那些最卓越的企业里，并没有哪种理论、观念和方法是企业成功的秘诀，真正的关键只有一个，就是牢牢抓住了人的管理。
企业离不开人，众多员工才是企业赖以生存的根本所在，企业管理中的任何环节的任何事情都是由人来完成的；管理离不开人，不论是管理者还是被管理者，任何一种管理模式的成功均在人的工作效果中得以体现。
松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。他曾反复对松下的管理者强调：企业经营的基础是人。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人是它们的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，松下电器就没有希望，“造物之前要先造人才”。
有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的三星集团总裁李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。
日本丰田公司经理石田退三说：“事业在于人，任何工作，任何事业，要想大为发展，最要紧的一条就是造就人才。”
人是资本，更是根本。管理者应深刻认识到人在经济活动中的作用，突出人在管理中的地位，实现“以人为中心”的管理。
一个星期六，人们都度假去了，美国休—帕公司的老板比尔却悄悄地在属下的一个工厂巡视。他发现那里的实验室库房区上了锁，便立刻跑到维修班，找到一把螺丝刀，把库房门上的锁给撬了下来。
星期一早上，上班的人们读到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”为什么不要上锁呢？这正是休—帕公司一种不同凡响的特点。
休—帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上。公司的工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。老板这样做的理由是：不论他们拿这些零部件或设备做什么用，也不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件或设备上下工夫，或者在公司，或者在家里，他们就会学到东西，从而加强公司的技术革新能力。
这一政策是他们“以人为中心”的经营哲学的体现，结果是全体员工的献身精神得到了极大的增强。员工走到一起，谈的往往都是产品质量之类的问题，大家都为公司及自己部门的成就而自豪。
他们把这种“培养团队精神，面向人，以人为核心”的经营哲学称为“休—帕方式”。老板比尔说：“这些听起来有些陈腐，但戴维（另一位老板和创始人）和我由衷地、诚心诚意地相信这种哲学。”
“以人为中心”其管理的核心强调尊重员工、激发员工内心的工作热情，其着眼点在于满足员工的合理需要，使员工身心愉悦，从而全面调动其积极性。
美国的汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在其所著的《赢得优势——领导艺术的较量》中认为：管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个人，尊重每一个人的价值和贡献，才能充分发挥每一个人的积极性。企业要为员工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对员工承担的社会责任不仅在于发工资，维持其生存，而应该实施训练，以提高技能。他们的结论是：尊重员工，相信员工，发挥他们的积极性。
树立以人为中心的管理思想，是管理科学面临的重大课题，也是管理思想发展的必然结果。在企业管理中，尊重人的价值，提高人的素质，重视人在工作中的作用，强化管理者以人为中心的意识，是现代管理智慧的核心所在。
员工是企业的主人，把员工放在首要位置上
娃哈哈集团总裁宗庆后认为：员工是企业的主人。
老板应做到“员工第一”，凡事优先考虑员工利益，处处为员工打算和着想。因为企业市场行为的全过程自始至终都体现着全体员工参与的主导作用；“消费者第一”的好坏优劣，其结果是要受每位员工的服务所影响的。
“员工第一”的主导思想，促使企业管理者们千方百计去激发员工的进取心和爱企爱岗的热情，从而营造出快乐而舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
美国罗森伯格国际集团原来是位于费城的一家小旅游公司，经过20多年发展之后，竟然一跃成为同行业的翘楚，年营业额高达60亿美元以上。在这个商界传奇的背后，很多人都想知道其成功的秘诀。老板很慷慨地将秘诀倾盘托出，那就是一个根本的法则：员工第一，顾客第二，管理者第三。相信这样一个顺序，对于任何一家公司的老板和管理者来说，都是不愉快的。但里面却存在着一个有趣的现象，我们可以称之为逆反效应。也就是说，当公司将员工放在第一位时，受益最大的却是管理者。
老板罗森伯格先生的一段真切感受：“我们所谈论的转变是要把企业的员工放在首位。员工们得到了关怀、重视、授权和激励，就能更好地为顾客服务。当一个企业把员工放在首位的时候，得到的结果是令人振奋的。员工们被激励出发自内心的真诚服务，这是不能伪装出来的。”
也就是说，当企业将员工放在首位，时刻照顾到员工的利益时，员工们就会被激发出更好的精神状态，为顾客提供更好的服务，使成本下降，利润上升。
正如罗森伯格先生所形容的那样：“我们的员工愉快、充实、优秀，并且人们一眼就能看出。顾客愿意让这样的员工为他们服务。”
